基於ROAD的全面流程管理
2010.2 熊軍民（道侖軟件)
流程管理現狀
現代管理理論認爲，爲企業創造價值的不是產品而是流程。由各種相互關聯、相互作用又相互獨立的活動組成的業務流程，將企業的輸入轉化爲輸出，在爲顧客創造價值的同時實現組織價值的增加。企業的經營活動就是由一個個流程有機聯繫而形成的一個整體。流程決定企業的效率；流程決定產品的質量；流程決定企業爲客戶服務的水平；流程決定企業創造的價值；一句話，流程決定企業的核心競爭力。流程講究的是端到端，即從客戶到客戶。這個客戶主要體現爲企業的外部客戶，也可以理解成是你的內部客戶，是你的流程的上游和下游。強調端到端就是強調流程能否提供增值性服務。企業實行業務流程管理，有助於克服職能制組織的缺點，打破部門之間的“邊界”，使整個組織以客戶爲中心，迅速組織和高效利用資源，爲客戶提供滿意的產品或服務。員工要對整個流程的產出和成績負責，而不是隻對自己的工作負責。員工的績效也將以流程的結果來衡量，也就是客戶滿意度的大小成爲評價員工業績的唯一標準。
當前，業務流程的重要性已經得到了企業越來越多的認可。業務流程管理（BPM）也成爲了企業管理的一個熱點。一些企業正打算或已經在實施業務流程管理項目，另外一些企業已經在很多地方建立起了操作和執行流程。然而，當前企業在流程建設方面還存在着諸多問題：
1. 有流程，無執行。即流程形同虛設。企業制定的流程大多停留在書面上，但真正被用於實踐中的很少。流程執行的隨意性很大。
2. 流程與實際運作脫節。由於外部環境的變化，企業的運作也隨之而變，這本是應該的，但實際情況是指導業務規範運作的流程往往還停留在過去的狀態，導致最終的結果是對流程的放棄和不信任。
3. 流程與流程之間割裂。特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由於流程之間的割裂，導致企業內部存在着大量的界面衝突，於是只好藉助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。
4. 有了流程管理僵化，沒有流程管理混亂。即“一管就死，一放就亂”，在效率和效果上難以找到最合理的解決方案，這一點對於大多數的企業來說一直是個頭痛的問題。
5. 業務流程的根本是業務，但流程業務的授權和監管不同步。當業務運作出現錯誤時，往往所導致的結果是責任不清，互相推脫。
6. 流程繁多，層次不清。許多企業制定了大量的業務流程，但沒有對流程進行體系化的分層和分級管理，以至於無法保證對業務戰略和目標的實現。
流程管理雖然喊了許多年了，但很多企業的流程建設並沒有取得預期的效果，對企業實際流程的改善並不大，員工大多還是沿用老一套的職能式做事方式，員工的本位主義思想觀念也沒有得到徹底扭轉。
全面流程管理平臺
以上問題產生的根本原因，在於流程管理手段的落後。大部分企業對流程的管理還處於人工的、局部的、分離的狀態。企業制定的流程大多停留在書面上，與實際業務流程脫節，成爲兩張皮。一些企業描述了大量的企業流程，形成了成百上千個電子文檔。但這些流程文檔不能實現企業戰略和實際業務操作間的銜接，不能滿足企業持續的流程管理和優化的需求。企業缺少對流程的變動進行有效管理和跟蹤的手段，缺少對流程的執行進行監管的手段，也缺少對流程執行的結果進行有效考覈的手段。員工缺少動力和約束力，對流程的遵守需要員工的自動自覺。
企業的流程管理要實現以上的要求，必須實行“全面流程管理”。所謂“全面流程管理”，就是對流程進行全面的、系統的、統一的管理，並把它們無縫銜接起來，爲實現企業的目標服務。“全面流程管理”包含了三個方面的含義：第一，全面，一個企業完整的業務流程是由各部分流程組成的，每個流程都是企業整個流程不可缺少的組成部分，都會對企業的運營造成一定影響，對企業的所有流程，都應該認真分析和評估，並進行全面的、體系化的分層和分級管理。第二，系統，企業的流程應該是有機聯繫的一個整體，而不是相互割裂。第三，統一，流程的制訂和執行應該是統一的，制定的流程就是執行的流程，而不應該分離成兩張皮。
實現“全面流程管理”的關鍵，在於全面的信息化流程管理平臺。在這樣的平臺上，業務流程是一個可視、可調整、可執行、可管理的對象。人們可以方便地管理、調整和優化業務流程，區分重要的和不重要的業務，以便把資源投入到更能產生價值的業務中，爲實現企業的目標服務。
當前以ERP爲代表的企業應用軟件，都是把部門級的業務流程固化在軟件裏。它們着重於縮短局部具體作業的時間，但存在功能性鴻溝，不能滿足跨越部門、使用者和組織的流程的要求，無法提升企業整體流程的效率，也無法快速應對變化。於是，出現了BPMS（業務流程管理系統）。BPMS的技術大多來源於之前的工作流軟件。BPMS的目標是處理同一應用系統不同模塊間、不同應用系統間、與外聯企業的應用系統間的流程整合和應用集成等。典型的基於BPMS的IT架構如下：
圖1 基於BPMS的IT架構
但是，該系統還存在以下的問題：
1. 存在多個相互獨立的應用系統，員工要登錄多個系統，信息孤島問題依然存在。
2. 一個完整的業務流程可能要經過多個應用系統才能完成，還有很多流程環節要在原有應用系統中實現，因此流程的延滯問題依然會存在。
3. BPMS只能選擇性地集成一些比較重要的流程，還有衆多的流程在應用系統中運行。因而該系統不能對企業的所有業務流程進行全面的管理，也就很難徹底改善企業整體流程的效率。
4. 固化在各個應用系統中的流程很難持續改進和優化，也就無法隨需應變。
因此，BPMS離全面流程管理的要求，還有不小的差距。
道侖軟件公司推出的道侖數字神經系統平臺ROAD，是一個以任務爲中心的全面流程管理和執行平臺。該平臺的架構如下：
圖2 基於ROAD的IT架構
該平臺具備以下的特點：
1. 所有的業務流程都能在ROAD平臺上實現，並能無縫結合爲一個有機的整體，爲實現企業的目標服務。這樣就將企業所有的業務流程都納入統一、集中、系統的管理，並且消除了流程之間的割裂問題。
2. 建模後的流程就是可直接運行的流程，所見即所得。這樣就解決了“紙上流程”和“實際流程”脫節的問題，也就解決了流程的執行問題，杜絕了許多管理漏洞。
3. 隨需應變。僵化的流程會直接導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。而ROAD能對業務流程進行分層管理並允許動態變化，使企業具備了隨需應變的能力。
4. ROAD是基於SOA架構的系統，使企業可以輕鬆跨越組織內外的各種邊界，使得跨企業的業務流程集成易於實現。
有了ROAD，企業不再需要購買或開發各種獨立的應用軟件然後再集成它們。ROAD爲企業所有員工提供了統一的門戶，員工再也無需登錄和使用多個不同的系統。
以任務爲中心的全面流程管理
流程固然很重要，但流程不是企業的最終目的，我們不能爲流程而流程。流程不只是運營的規範性和高效性，而在於有效性！流程是達到戰略目標的手段，爲完成企業的目標服務。一項完整的業務一般會經過多個局部流程。例如一個銷售訂單的處理流程，要經過銷售管理流程、採購管理流程、生產管理流程、質量管理流程、財務管理流程、客服管理流程等。我們在制定局部性流程時，考慮的是最一般的情況，而不會也無法考慮每個訂單的特殊情況。但實際上，不同客戶不同訂單的要求可能不一樣，千篇一律的處理流程無法滿足個性化的需求。
評價流程管理的好壞，不在於流程是否足夠多，而在於流程是不是滿足業務的需要，是不是該執行，是不是可執行，是不是易執行。要實現真正有效的流程管理，關鍵在於一個字：“變”。這個“變”，是圍繞企業目標的變，是可控的、不違反原則的變。流程不能僵化，流程應該由人根據業務需要來控制，而不是控制人。
企業的目標一般是分解爲一個個具體的任務。各部分流程相互配合以完成各種任務，不同的任務通過不同的流程完成。任務和流程，是一枚硬幣的兩面，二者分別是從管理視角和從業務視角看的同一個東西——企業中有目的的活動。我們稱“任務”時更偏重於活動的目的，而稱“流程”時更偏重於活動的過程。任務是流程的靈魂，是流程的目標，流程應該以任務爲中心，爲完成任務服務。
ROAD作爲一個以任務爲中心的全面流程管理平臺，使流程可以很好地配合任務，以實現企業的目標。在ROAD系統中，流程來自於任務，是任務的分解，是完成任務的手段，而任務又是流程的組成單元，二者互相包含，但任務位置更高，任務決定流程。任務通過流程，使公司的戰略、管理政策能很快融入到業務流程中去，並得到貫徹執行。同時，ROAD以任務爲中心的業務流程分層管理結構，各種決策權已經分解到業務流程中的每個任務上。每個人承擔什麼樣的任務，就有什麼樣的權限。各級人員根據所承擔的任務行使相應的決策權，而不是根據上級的授權。依據業務邏輯授予的決策權可以做到恰到好處，既不會超過業務所需要的，也不會不夠，這可以極大消除集權與分權的矛盾。ROAD平臺提供的大量決策信息和完善的流程監管功能使分權成爲可能，但在分權的同時，集權的優勢並沒有丟失，管理者可以隨時掌握低層的業務信息並進行控制。管理的每一層級在與整體保持一致性的同時，又具有一定的自主性。企業在管理上就實現了集中與分散的統一，原則性與靈活性的統一，穩定與變革的統一。
前文提到了“以任務爲中心的管理”，它與“全面流程管理”又是什麼關係呢？ “全面流程管理”是實現“以任務爲中心的管理”的手段，“以任務爲中心的管理”是“全面流程管理”的目的。基於ROAD的全面流程管理，也就是以任務爲中心的全面流程管理。
業務人員主導的流程建設
企業的流程建設涉及到企業方方面面的業務，要實現“全面流程管理”，僅靠幾個“流程管理專家”和IT人員是不行的，因爲他們不可能精通所有的業務。流程建設要取得成功，關鍵要讓業務人員成爲流程的主人，讓他們能夠主動參與流程的改進與優化，並把流程貫徹落實到日常工作中。因爲業務人員比IT人員更懂業務，更清楚自己的需要，更知道怎樣才能把業務做得更好。要讓業務人員全面參與到流程建設中，必須具備二個條件：
第一，業務人員願意參與到業務流程建設中來。流程建設不能紙上談兵，必須與業務人員的切身利益相關。第一，能解決他們實際工作中遇到的問題和困難，提高他們的工作效率，使他們工作更輕鬆。第二，應對流程執行的結果進行有效的考覈。
第二，業務人員能夠參與到業務流程建設中來。業務流程管理平臺，應該允許業務人員直接調整業務流程，而不是通過IT人員去實現，一則時間來不及，二則成本很高，因爲IT人員做的事情總是很難一次性滿足業務人員的要求，一般要經過多次反覆，造成時間和人力資源的浪費。這要求我們的流程管理平臺，必須用業務人員能懂的“業務語言”實現業務流程，而不是IT專業語言。業務人員不需要關心技術，他們需要的是快速組織業務流程，這樣他們就能有更高的積極性和更大的自由來進行業務創新。
ROAD平臺能實現所有業務人員需要的業務流程，並確實提高他們的工作效率，並且流程執行的結果在系統中都有詳細的記錄，這非常便於對員工進行績效考覈，進而改進流程，提升工作績效。由於ROAD平臺的業務流程是由任務組成的，而任務能直接反映和表達業務需求，一般業務人員都可以理解和定義，不需要技術人員的參與，這就消除了業務需求與軟件實現之間的鴻溝，使得業務人員能直接參與開發自己需要的業務流程。因此，ROAD爲業務人員積極參與流程建設創造了很好的條件，企業的流程建設將由業務人員來主導，企業現在的IT部門，也將轉變爲流程管理部。流程管理部由各部門精通業務的人員組成，負責制定全公司的業務流程。這裏制定的業務流程不是紙上的流程，而是可直接運行的流程。
企業在流程建設過程中，應該注意以下二點：
首先，流程的建設，必須有重點主次之分。對實現企業目標緊密相關的核心業務流程，應精心設計，優先實現。而對非核心流程，則可以簡化或稍緩實現。
其次，企業流程的建設是一個長期的、不斷優化的過程。流程的建設不可能一蹴而就，需要隨着環境的變化不斷演變。
全面流程管理提升企業的核心競爭力
企業的核心競爭力，在本質上，就是通過組織流程來協調各種不同活動，高效整合資源，快速響應市場和客戶的能力。核心競爭力是企業的系統能力，而不是單一能力。
國際商業機器公司（IBM）的PC產品擁有良好的品牌和技術，爲什麼最終只能眼睜睜地被戴爾公司（Dell）趕超？中國的本土連鎖企業始終無法和家樂福超市、美國沃爾瑪零售連鎖集團對抗？
根本原因就是，這些企業擁有無法比擬的IT系統。沃爾瑪公司每銷售一個產品，它的信息都會同時傳輸到供應商那兒，供應商可以根據這些信息進行物料、生產、產品、庫存的準備；而戴爾公司的供應系統，在拿到訂單後的 48小時內就可供貨，資金的週轉週期率幾倍於IBM公司和聯想公司。
在這些企業和行業中，IT能力已經成爲企業的核心競爭能力之一，同時，也成爲阻礙對手進入的門檻。企業的競爭，已經演化爲不同業務流程和不同IT能力的競爭。戰略能執行到什麼程度，及最終能否實現，都需要IT系統的基礎支撐。
全面流程管理平臺，就是提升企業的核心競爭力的IT系統。它將企業所有的業務流程和資源整合成了一個高效的運作體系，大大提高了企業運作的速度和資源利用的效率，降低了管理成本，使企業在激烈的市場競爭中取得領先優勢。
全面流程管理平臺，不但是企業全體員工共同工作的平臺，還是企業制度和文化的載體，它體現了先進的企業文化，能增強企業全體員工對企業的認同感和凝聚力，它承載了企業的核心競爭力，是企業駛向藍海的航空母艦。