《21世紀，企業需要什樣的信息系統？》之十五
2009.8(道侖軟件)
水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，神也。
——孫子
2010年6月11日，第19屆世界盃足球決賽將在南非開踢。中國隊又一次無緣參賽。但據說中國公元前3世紀的漢朝人就已經在踢足球了，咱也自慰一把。不參賽也好，中國球迷將又一次可以輕鬆地欣賞精彩的比賽。今天咱不談不爭氣的中國隊，只談談足球比賽的陣型。足球比賽陣型自１９世紀中期的l＋l＋9和1＋2＋2＋6陣型，演變至今日的4+3+3、3+5+2、4+2+4等陣型，其宗旨都是爲了適應攻守戰術的需要。後來，對於陣型的認識又有了突破，已經不只是人數上的攻守平衡，而是靠動態平衡。例如，進攻上，352陣型的5箇中場球員可以參加進攻，這樣前鋒就是7個人，防守上5箇中場又可以參加防守，這樣防守也能達到8個人，等於是有15個人在參加比賽，自然效果遠遠大於過去的11個人。在過去，陣型也許可以決定一場比賽的勝負，但現在已經不能夠了。陣型已經演化成多種多樣。攻防永遠是一對矛盾，只有採取不同的策略才能取得勝利。隊員的實力、靈活機動和相互配合是決定性的因素。我們看到，在一支球隊中每個隊員都有一個相對固定的位置，或爲前鋒，或爲中場，或爲後衛。但在賽場上，隊員的位置從來都不是固定不變的，而是根據場上足球的位置和攻守形勢的轉化靈活調整，有時後衛會參與進攻，有時前鋒會退回來防守，若有跑動不積極的隊員，可能會被教練立馬換下（羅納爾多除外）。
如果一支球隊的隊員在賽場上的位置不變，結果可想而知。但在企業中，這種現象卻司空見慣。在現代的企業中，基本是以職能爲中心的組織結構。其特點是一個蘿蔔一個坑，每位員工承擔固定的職能。遇事則忙，無事則閒着（但可能看起來很忙）。這樣的組織結構當然有一定的合理性，每位員工職責明確，有什麼事情都可以找到責任人，管理起來比較簡單。但缺點是業務流程被各職能部門割裂開來，信息傳遞遲緩，運行時間長，員工主動性差，部門之間協調性差。員工只重視自身職能的完成，對總體流程的目的和狀態既不知曉，亦不關心，在事情的交接邊界上，也容易產生扯皮的現象。這樣的結構特點我們稱之爲“事找人”。這就象足球場上的隊員，只是把滾到腳下的球傳給隊友了事，而不是積極配合隊友進攻或防守，或主動創造射門的機會。這樣做的結果也只能是把事情做完，而不大可能高效率地把事情做好，讓客戶滿意。另外，這樣的組織結構不能隨着業務的變化迅速調整工作崗位，導致人員的利用率低。企業中經常出現有的人忙死，有的人閒死的現象。這樣的情況在小企業中一般不嚴重，因爲小企業中員工資源有限，一般是一人多用，有什麼事幹什麼事，效率很高。但我們往往稱之爲運作“不規範”。但在大企業中，這種現象就比較嚴重。人浮於事，沒有人對總體流程負責，辦一件簡單的事情也許要等待很長的時間。我們稱之爲“大企業病”。這也是大企業中管理成本居高不下的根本原因。在2008年這場金融危機中，很多大企業產品銷量一旦下滑，立刻產生鉅虧。這是因爲業務量下滑，但巨大的管理成本並沒有相應降低。現在，海爾的張瑞敏正在進行大刀闊斧的改革，向大企業病開刀，而且初見成效。華爲的任正非也在大聲疾呼：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！
爲什麼企業一大就容易產生大企業病？這是以職能爲中心的組織結構固有的缺陷造成的。所以，光對大企業病保持警惕性是不夠的，用搞運動的方式掀起消除大企業病的高潮也是不夠的，因爲這種東西就象潛伏的病毒，會死灰復燃。我們也看到有些大企業經常調整它們的組織結構，但效果並不好。因爲業務永遠是變化的，以有形的組織結構去追無形的業務，怠矣！我們應該從根本上解決問題。那就是要建立“以業務爲中心”的組織結構，讓組織結構與業務融爲一體。以業務爲中心的組織結構的特點是，員工所做的一切工作都是爲最終用戶—客戶服務的。整個組織將圍繞爲客戶提供產品或服務的整個過程，組織所需的人力和資源，高效和高質量地完成任務。部門之間的 “邊界”不再存在，各個部門的人員直接參與到業務流程中，緊密協同工作，不受固有組織結構的制約。員工的績效將以業務流程運作的結果來衡量，也就是客戶的滿意度的大小成爲評價員工業績的唯一標準。這就象足球場上的所有隊員，都有一個非常明確的共同目標，那就是“進球”，如果沒有機會，那就創造機會。這樣的結構特點我們稱之爲“人找事”。以業務爲中心的特點還在於，企業除了正式的組織結構之外，還有許多臨時性的項目型組織，隨業務的需要而設，隨業務的結束而去。每位員工都可以參與到多個項目中（有資格的限制），協作完成任務。而正式的組織結構，將只承擔一些基本的管理職能。這一根本性的轉變是以業務爲中心的本質所在，其特點就是一個蘿蔔三個坑，每位員工可能承擔多項職責。資源永遠是有限的，所以我們要充分利用資源，特別是寶貴的人力資源。這將降低企業的管理成本，同時提高辦事效率。
一個蘿蔔三個坑，對個人來說，意味着能力需要提高，要做多面手。就象一個足球隊員，既能傳球，也能帶球，既能防守，也能進攻。對組織來說，意味着有了更多的機動部隊，可以輕鬆應付業務的變化。老毛說的“在戰略上以一當十，在戰術上以十當一”，也是這個意思。所以我們看到“我軍”老是跑來跑去的，他們實際上是靠兩條腿打敗敵人的。
員工可能會抗議：那不累死了？但坐在那裏無所事事也挺累的，因爲得想辦法看起來有所事事。（：其實也不用擔心，實際上辦公室裏的日常業務，真正需要高深的“專業知識”的是很少的，大部分是經過簡單培訓就可以勝任的。員工做事時最需要的是相關的信息和員工相互之間的配合。這就象一個足球隊員，踢球時得知道周圍隊友的位置，以及現在是處於進攻還是防守態勢，否則他就不知道球往哪踢了。如果有了數字神經系統的幫助，這一切都不是問題了。
如果一家企業的員工，能做到以上的配合，這樣的團隊一定是戰無不勝的。