《21世紀，企業需要什樣的信息系統？》之十六
2009.9(道侖軟件)
企業的出現是近二三百年的事。企業的組織結構也經歷了一個發展變化的過程。迄今爲止，企業組織結構的形式主要有：直線型，職能型，直線－職能型，事業部型，矩陣型等。
先介紹一下目前比較受關注的矩陣型組織結構。
矩陣型組織結構是爲了改進直線職能型組織結構橫向聯繫差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的機構，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人蔘加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
圖1 矩陣型組織結構
矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裏，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，爲攻克難關，解決問題而獻計獻策，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
但是，矩陣型組織結構也有缺點：項目負責人的責任大於權力，因爲參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是爲“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。雙重報告的管理方式容易使一個運行平穩的矩陣型組織遭遇失敗。特別是對於那些正從傳統的單一報告的層級結構向矩陣結構轉變的組織來說，雙重報告方式尤爲困難。在層級結構的組織中，領導的權利相當明確：職權等於責任。而在矩陣結構的組織中，領導者可能要盡責任卻不享有職權。例如，矩陣組織的人力資源部有制定全球人力資源政策的責任，卻沒有在各個地區進行實施的權力。地區領導拒絕執行人力資源部決策的情況時有發生。
那麼，能否克服矩陣型組織結構所存在的缺陷呢？
答案就是以業務爲中心的組織結構。那麼以業務爲中心的組織結構究竟是什麼樣的，又如何實現呢？
以業務爲中心的組織結構
顧名思義，以業務爲中心的組織結構是以業務爲中心的，組織結構爲了業務的需要而存在。如果將業務比喻爲皮，則組織結構就是毛，而不是各爲一張皮。在以業務爲中心的組織結構中，以大量承擔各種業務流程的項目型組織爲主體，應業務的需要而建立，隨業務的完成而解散。項目型組織存在的時間可能很短，也可能與企業的生命一樣長。
在以業務爲中心的組織結構中，整個組織圍繞爲客戶提供產品或服務的整個過程，組織所需的人力和資源，高效和高質量地完成任務。部門之間的 “邊界”不再存在，各個部門的人員直接參與到業務流程中，緊密協同工作，不受固有組織結構的制約。員工所做的一切工作都是爲最終用戶—客戶服務的，員工直接對業務流程負責，員工的績效將以業務流程運作的結果來衡量，也就是客戶的滿意度的大小成爲評價員工業績的唯一標準。
以業務爲中心的組織結構如下圖所示：
圖2 以業務爲中心的組織結構
以業務爲中心的組織結構圖說明：
1. 流程管理委員會（或稱流程管理部）是新設的機構，由各部門精通業務的人員組成，負責制定全公司的業務流程。要注意的是，這裏制定的流程並不是紙上的流程，而是直接在數字神經系統上運行的流程。
2. 雖然還有正式的業務部門如銷售部、採購部等，但它們不再承擔具體的業務，只承擔本部門人員的培訓和考覈等職能，因此結構非常簡單，一般一層就夠了，部門只相當於資源池。
3. 各個業務流程並不是獨立的，而是有機聯繫的一個整體，整體流程包含局部流程，流程之間是融合或包含的關係。
4. 由流程管理委員會制定的業務流程具有直接的“法律效力”，因爲它們實際上就是承載業務流程的數字神經系統，公司所有人員不可能繞得開，這消除了許多額外的督促和檢查工作，杜絕了許多管理漏洞。
5. 每個業務流程都有自己的組織結構（項目結構），它們直接建立在數字神經系統上，並且與業務流程融爲一體。
以業務爲中心的組織結構具有如下特點：
1. 組織結構的形狀不是層級的金字塔型的，而是扁平的網狀的。
2. 組織結構不是靜止的，而是動態變化的。
3. 組織結構建立在數字神經系統之上。
以業務爲中心的組織結構與矩陣型組織結構也有相似之處，二者都包括正式部門和項目組織二種結構。但二者也有本質的區別：
1．矩陣型組織結構仍然是以組織結構爲中心的，只是職能型組織結構的補充。而以業務爲中心的組織結構完全是以業務爲中心的，組織結構只是作爲業務的輔助。
2．在矩陣型組織結構中，組織結構是顯式的，業務流程是隱式的。在以業務爲中心的組織結構中，業務流程是顯式的，組織結構是隱式的。
3．在矩陣型組織結構中，仍是以部門爲主，項目組織爲輔，部門仍承擔着大部分的業務，因此仍然保持着複雜的層級結構。在以業務爲中心的組織結構中，仍然存在正式的部門，但它們不再承擔具體的業務，只承擔本部門人員的培訓和考覈等職能，因此結構非常簡單，一般一層就夠了，部門只相當於資源池。員工的工作任務不再來自於部門經理，而是來自於公司全局的業務流程。
4．在矩陣型組織結構中，員工的績效考覈受部門經理的主觀影響比較大。在以業務爲中心的組織結構中，員工的績效考覈雖然也由部門經理執行，但其用來考覈的業績數據卻是客觀地保存在數字神經系統中，部門經理“主觀發揮”的餘地很小。
以業務爲中心的組織結構給企業帶來的好處
1. 以業務爲中心的組織結構天然就是扁平的和精簡的，已經與業務流程融爲一體，這完全消除了現有的組織結構自行膨脹但總是跟不上業務變化的情形，使組織反應迅速。
2. 業務流程不是僵化的，而是可動態變化的。如果不合理，有許多路徑可以進行調整和優化：
1）可由流程管理委員會作出調整。
2）在允許的情形下，業務人員可直接調整所負責的業務流程。
3）由2）可做到，在運行同種業務流程時，可以針對不同的客戶對業務流程作適當的調整，以滿足客戶的個性化需求。
因此，業務流程的優化可以避免走“先僵化、後優化、再固化”的路子，何況業務永遠在變化，“固化”並沒有多少價值。
3. 提高員工的積極性。由於以業務爲中心的組織結構消滅了等級主義、部門保護主義和官僚主義等大企業病滋生的土壤，以業務流程運作結果和客戶滿意度作爲評價員工業績的唯一標準，這將極大提高員工的積極性，讓他們將精力花在工作上而不是其它方面。
以業務爲中心的組織結構必將給21世紀的企業帶來深遠的影響。