《21 世紀，企業需要什樣的信息系統？》之二十
以任務爲中心的管理
2010.1 熊軍民（道侖軟件)
管理：任務、責任、實踐
——德魯克
企業經營的邏輯
管理大師德魯克的鉅著《管理：任務、責任、實踐》，以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦。據此，我們可以把管理詮釋爲：管理任務、承擔責任、勇於實踐。
德魯克指出了管理的三大任務：
實現機構的特定宗旨和使命。
使機構的各項工作具有“生產性”，使其員工能有所成就。
掌握機構帶來的社會衝擊，並履行其社會責任。
德魯克提出，企業管理應該從探討企業的宗旨和使命開始。
德魯克認爲，企業的建立及經營，首先必須設定綱領性的基本理念，而其中首先的內容便應是關於企業宗旨和使命的設定。企業機構的宗旨和使命是企業決定其優先順序、策略、計劃及工作配置的基礎。這是管理職位設計的出發點，更是組織結構設計的出發點。有策略而後有結構；策略是企業各項主要活動的決定因素。而策略的制訂，則有待於瞭解“本企業是個什麼企業，及應該是個什麼企業”，此即企業的宗旨和使命問題。而關於企業的宗旨和使命，我們應該只集中在一項課題上來發揮，應該只有一個出發點。這項出發點，便是“客戶”——應該由客戶來決定企業。客戶在購買產品或服務時所欲滿足的需要，纔是每一個企業機構的宗旨和使命。也就是說，以客戶爲中心，纔是企業的出發點。
由上我們可以得出以下企業經營的邏輯：
圖1 企業經營邏輯圖
企業使命
是企業存在的理由，企業希望提供給客戶的價值。確定企業的使命，是高層管理的一項首要任務。
戰略計劃
戰略計劃是一套連續性的程序，使我們系統地制訂當前的決策，並有系統地將我們的努力加以組織，以執行這些決策。戰略計劃應以企業使命爲基礎，立足現實，着眼未來。戰略計劃應從企業的目標開始。目標有許多項目，對每一個項目我們均須自問：“我們現在必須做些什麼，以達成我們明天的目標？”戰略計劃是高層管理必須完成的一項任務，戰略計劃的最終產物，便是任務。
任務分解
任何計劃若不能化爲實實在在的工作，都只是空的計劃：都只不過代表一種意願，而無法成爲現實。計劃之所以能產生成果，主要即在於是否能有人分別推進，即落實工作計劃，使工作產生績效。爲了確保企業經濟目標的實現，必須把它分解爲工作（任務）並有人對它負責。
任務的執行
任務的執行，對企業而言是在預定的時間內完成企業的戰略目標；對個人而言就是按時按質按量完成自己的工作任務。
產品或服務
提供給客戶的產品或服務，就是企業這個系統的最終產物。產品或服務的質量，反映了企業滿足客戶需求的能力，是衡量一個企業是否有競爭力的決定性因素。
客戶
如果企業想可持續發展，還必須注意收集客戶的反饋信息，爲接下來的戰略決策作參考，以及不斷改進和提升產品和服務的質量。
以任務爲中心的管理
進入21 世紀，企業所處的市場環境已經發生了巨大的變化。基於知識和信息的經濟；市場和競爭的全球化；客戶需求的個性化；快速的技術變革；產品生命週期縮短；頻繁的併購和重組；遵從法規和可持續發展的要求等趨勢，都對企業提出了巨大的挑戰。如何應對這些挑戰，成爲企業能否生存和發展的關鍵。 處於這樣一個迅速變化的時代，產品質量好已經不夠了，它已轉變成企業參與競爭的前提。而快速反應已經越來越成爲企業競爭制勝的關鍵因素。然而在現在的大部分企業中，依然在採用傳統的職能式管理，幾乎所有的決策和指令都是自上而下的。市場和客戶反饋先要反映到企業高層作決策，再層層往下執行，到最終產品或服務到達客戶手中，會經過比較長的路徑和時間。這會大大降低客戶的滿意度，甚至使企業陷入危機。2010 年初發生的豐田汽車召回事件，就暴露了豐田公司反應遲鈍的缺陷。出現問題后豐田沒有積極主動應對，始終處於被迫應付狀態。豐田應對危機能力差，導致事態不斷惡化。豐田英國公司稱至少在一年以前就得知加速踏板存在問題，但豐田竟然沒有在一年時間裏解決這個問題。
當前的企業大都實行職能式管理。企業一大，企業的各個部門，開始滋生本位主義，患上人浮於事、效率低下、反應遲鈍的“大企業病”。要防治“大企業病”，必須尋找新的管理方式。然而，現代企業的管理，千頭萬緒，盤根錯節。人事管理、組織管理、銷售管理、採購管理、生產管理、產品管理、設備管理、質量管理，哪個都重要，哪個都省略不得。防治“大企業病”，該從哪裏入手呢？
老子曰：“天得一以清；地得一以寧；神得一以靈；谷得一以盈；萬物得一以生；侯王得一以爲天下正。”
要防治企業的“大企業病”，也得尋找企業的“一”。
企業的“一”是什麼呢？是道，是“以客戶爲中心”的商道。
企業管理的“一”是什麼呢？是任務，是“以任務爲中心”的管理。
在企業經營邏輯圖中，我們看到，從企業使命和戰略的確定，到任務的分解，到將最終產品或服務提供給客戶，所有這些活動，無一不是任務。
任務是企業經營中一切有目的的活動，是企業活動的全集。任務是企業經營的出發點；任務貫穿於企業經營的整個過程；任務還是檢驗企業經營成果的目的地。沒有任務，就不成其爲企業。企業的經營活動就是由一個個任務有機聯繫而形成的一個整體，而總任務就來源於企業的使命。
任務是企業管理的核心。人事管理、組織管理、銷售管理、採購管理、生產管理、產品管理、設備管理、質量管理等，都應以任務爲中心。它們都來自於任務，是任務管理的一個片段，是爲完成任務服務的。任務管理是綱，其它管理是目，綱舉目張。正是任務，把所有這些 管理 串連在了一起；也只有通過任務，這些管理纔能有的放矢，形成一個有機的整體，從而創造價值。離開了任務，這些管理做得最好，也不會產生有意義的成果。
在21 世紀的今天，企業必須以客戶爲中心，根據市場環境的變化及時調整策略，迅速組織各種資源，以快於競爭對手的速度推出創新的產品和服務，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。這就是以任務爲中心的管理。
以任務爲中心的管理，就是整個組織以客戶爲中心，以企業戰略爲指導，組織所需的人力和資源，爲客戶提供滿意的產品和服務。
以任務爲中心的管理，將使企業打破內部各職能部門各自爲政的局面，整個組織圍繞爲客戶提供產品或服務的過程（任務），迅速組織和高效利用各種資源，以完成任務。部門之間的 “邊界”不再存在，各個部門的人員直接參與到任務中，緊密協同工作，不受固有組織結構的制約。每一個人貢獻其特殊的技術和知識，每一個人要始終對整個小組的產出和成績負責，而不是隻對自己的工作負責。員工的績效也將以任務的結果來衡量，也就是客戶的滿意度的大小成爲評價員工業績的唯一標準。 這將消除企業中人浮於事、效率底下、反應遲鈍的毛病，使組反應迅速。
以任務爲中心的管理，不但是從企業經營邏輯得出的必然結果，也是21 世紀對企業提出的必然要求。
以任務爲中心的企業管理模型
根據以任務爲中心的管理思想，道侖軟件提出了以任務爲中心的企業管理模型。
圖2 以任務爲中心的管理模型
在以任務爲中心的管理模型中，任務處於一箇中心的位置。這裏的任務實際上是一個“大任務”的概念，包含了任務的產生、執行和管理。任務上承公司戰略，下接客戶需求，輸出產品和服務。任務既可以由管理層發起，也可以由一線員工發起，還可以由客戶發起。任務不管由誰發起，都處於公司戰略和管理層的控制之下。這裏的任務實際上是由任務組成的任務網絡。在這個網絡中，每一層次的任務都有一定程度的自主性，在其所處的特定層次上應對變化和處理問題，同時也能接受來自上層的指導，在某種意義上受上層的控制。自主性保證了部分（小的整體）是穩定的，能夠在干擾下生存，而對上層整體的服從又確保了更大的整體的有效運轉。
因此，以任務爲中心的管理模型是一個閉環的系統，可以根據公司戰略、市場環境和客戶和的變化不斷地調整和優化，並高效利用資源。
任務管理系統
應該說，以任務爲中心的管理思想並不是一個新的東西，許多企業已經自覺或不自覺地在局部實行了。但由於缺少一個統一的任務管理平臺，絕大部分企業對任務的管理還處於人工的、隨機的、零散的狀態。而只有對任務進行自動的、系統的、集中的管理，才能取得良好的效果。以任務爲中心的管理，必須藉助於先進的任務管理信息系統，才能實現。
而當前以ERP 爲代表的企業管理軟件，是基於“以職能爲中心”的管理思想開發的。這些軟件將企業各個部門（部分）的業務固化在系統的功能菜單中，再將各個功能菜單分配給各個崗位的員工。這些軟件只實現了業務功能，而不能對任務及任務之間的動態關係進行管理。但在企業管理中，任務恰恰應該是我們管理的中心，因爲企業就是通過完成各種任務從而創造價值的。連企業管理最需要的對象在軟件系統中都不存在，目前的管理軟件滿足不了21 世紀企業的需求也就不足爲奇了。
道侖軟件公司推出的道侖數字神經系統平臺ROAD ，就是基於“以任務爲中心”的管理思想開發的一個任務管理系統。
ROAD 中的“任務”是對企業中所有活動的一個高度抽象，所以它可以涵蓋一切活動。ROAD 不僅能管理知識工作者的任務，還能管理體力勞動者的任務，如生產排程的管理。ROAD 不僅能實現任務管理，還能實現各種職能型管理，並將二者無縫結合起來。因此基於ROAD 可以實現任何業務管理系統，如項目管理、進銷存管理，生產管理、人事管理、客戶信息管理、訂單管理、產品數據管理、設備管理等。企業可以將所有這些管理以任務爲中心無縫結合在一起，形成企業的用數字神經系統。有了ROAD ，企業不再需要購買或開發各種獨立的應用軟件然後再集成它們了。
ROAD 第一次跨越了業務需求與軟件實現之間的鴻溝，真正將IT 與業務緊密結合在了一起。ROAD 的“任務”直接反映和表達 業務需求，一般用戶都可以理解和定義，使得業務人員能直接參與開發自己需要的信息系統。企業信息系統的建設將由用戶主導。
以任務爲中心的組織結構
一個多世紀以來，組織理論認爲，每個企業必須具有一個恰當的組織形式。然而德魯克認爲，所謂一個恰當的組織形式是不存在的，只有多種多樣的組織形式，每個組織形式都有獨特的優勢、侷限性和特定的應用方式。組織不是絕對的，它是提高人們在一起工作的效率的工具。不同性質的任務需要不同的組織結構。在一個企業中，同時存在各種不同性質的任務，因此需要同時採用不同的組織結構。我們必須研究和採用“混合型”組織結構。生物有機體的結構千變萬化，而社會有機體（即現代機構）也有各種各樣的組織。與其探尋恰當的組織形式，管理學界不如學會尋找、發展和檢驗：適合有關任務的組織形式。
德魯克指出，組織結構要服從戰略，有策略而後有結構。組織結構的設計，必須以配合其使命和戰略的實現爲中心。一項組織結構，應能促使其每一個管理單位和每一位成員，瞭解其本身的任務及整個組織的任務。組織中的每一位成員，均必須確切明瞭其個人本身的任務應如何配合整個組織的任務；必須確切明瞭整個組織的任務對其個人本身有什麼意義。只有這樣，組織中每一成員的努力才能配合整個組織的共同利益。
同樣，組織中管理職位的設計，也應視達成公司目標所必須的業務目標和貢獻而定。企業機構之所以要設置一個管理人的職位，是因爲企業機構面對了種種任務而須設置；此外別無其它設置之理由。管理人的職位，必須擁有此一職位的職權，也必須負有此一職位的責任。
傳統職能制組織設計的最大優點是具有明確性。每一個人都有一個“據點”。每一個人瞭解他自己的工作。它是具有高度穩定性的一種組織。但是，明確性和穩定性的代價是，每一個人，包括高層職能人員，很難理解整體的任務並把自己的工作同它聯繫起來。這種組織結構雖然穩定，但是僵硬而不能適應變化。職能制組織把職能人員的視野指引向不是做出貢獻和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的傾向。因此，職能制組織不利於整體任務的完成和組織目標的實現。
以任務爲中心的管理，需要以任務爲中心的組織結構。
以任務爲中心的組織結構，以大量承擔各種任務的任務型組織爲主體，應業務（任務）的需要而建立，隨任務的完成而解散。任務型組織存在的時間可能很短，也可能與企業的生命一樣長。
以任務爲中心的組織結構，並不是取消職能型組織結構，而是簡化了職能型組織結構，與任務型組織結構一起構成整個企業的組織結構；也不是取消職能型管理層級，而是減少了職能型管理層級，並增加了任務型管理層級。
任務是不斷變化的，如果不斷調整組織結構來適應不斷變化的任務，不但不現實，也是不可能做到的。以任務爲中心的組織結構應該建立在任務管理信息系統之上。
詳情請參見《以業務爲中心的組織結構》http://blog.vsharing.com/junhm/A965878.html 及《以業務爲中心的組織結構對企業的影響》http://blog.vsharing.com/junhm/A968569.html 。
增強企業的核心競爭力
以任務爲中心的管理，將給企業帶來以下的優勢。
提高執行力
作爲一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。因此，企業需要有很好的執行力。所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力就是競爭力。一個企業組織是一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。要提高企業的執行力，就是要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力，最終是要提高企業從上到下的每一個人的執行力。因此，企業執行力的提高，是一個系統工程。
提高企業的執行力，從哪裏入手呢？
在所有的組織中，軍隊的執行力是最強的。軍隊的管理，是以任務爲中心的。軍隊的根本任務是打仗和準備打仗。軍隊以服從命令爲天職，而大部分命令就是以任務的形式下達的。例如，現階段“我軍”的核心任務是打贏信息化條件下 的 局部戰爭 。兵貴神速是戰爭指導的鐵律，信息化條件下更強調“ 速度優勢” 。快速反應能力已成爲衡量一支軍隊戰備水平和實戰能力的重要標誌。軍隊的後勤系統，就是爲打贏戰爭而準備的。在戰時，所有的後勤系統都爲作戰單元服務，不惜一切代價爭取勝利。
要提高企業的執行力，也應從任務入手。任務是執行的靈魂。一個任務包含了全面的信息：要達到的目標、可利用的資源、時間和成本要求等。任務還允諾了一定的自由度，允許任務執行者發揮主動性、靈活性和創造性，以更好地完成任務。因此，任務比任何別的指令都更有效。盯住了任務，我們的努力就不會偏離目標和方向，就不會墨守成規，就不會做沒有成果的事情，就不會浪費時間和資源，企業目標的實現就有了保障。
績效管理也是企業經營管理中非常重要的一環，是企業執行力的保障。績效管理的好壞，直接影響到員工的積極性和能力的發揮。要實行良好的績效管理，就必須準確評價每個員工對公司的貢獻，而這隻有通過有效的任務管理才能實現。
因此，提高企業執行力的關鍵，在於任務管理。
降低管理成本
2010 年年初，豐田汽車由於加速踏板、制動系統等存在缺陷，已累計召回超過850 萬輛汽車，該公司正陷入一場前所未有的危機。此次豐田汽車召回事件，數量之大，範圍之廣，前所未有。豐田到底出了什麼問題？
國內外媒體及業內人士普遍認爲，豐田在海外擴張速度太快是這次大規模召回的原因之一。這家日本企業之前在消費者中以質量可靠著稱，但過度追求銷量讓豐田忘記了對質量的把控。但我認爲這種解釋有點牽強，因爲規模與質量並不構成根本衝突，豐田也不大可能“忘記”了對質量的把控。與質量衝突的是成本，而零部件及質量檢測，都是需要成本的。因此合理的解釋是，豐田過度控制成本而忽視了產品質量。豐田不斷壓縮零部件採購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗階段，導致零部件質量很難保證，從而出現質量問題。
豐田以其 精益生產方式而聞名。“杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源”，是豐田精益生產方式的內涵。豐田公司認爲，企業在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的。而通過生產流程 中對浪費的消滅達到成本控制的目的，企業能夠發揮的空間是無限的。因此，豐田一直把消滅浪費作爲成本控制的有利武器。在豐田內部，浪費一般歸結爲：過多、過早製造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；物件搬運造成的浪費；加工造成的浪費；多餘動作造成的浪費。這些浪費主要發生在生產現場 。豐田在成本控制方面可以說做到了極致。 比如，豐田的設計師曾成功地把製作一種車門把手的零部件由34 個降低爲5 個，成本減少了40 ％。在日本豐田汽車的內部，所有信件往來，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接着用，這樣一個信封可以用多次，節約了很多成本。豐田員工將這個過程稱之爲“ 擰乾毛巾上的最後一滴水”。
在生產成本控制方面，沒有人比豐田做得更好了。按理說，豐田的成本壓力應該很小了。但不盡然，因爲公司的總成本構成中，還有很大的一塊是管理成本。特別是大公司，管理成本會佔很大的比重。豐田汽車雖然在生產成本上控制得不錯，但管理成本應該不會低。由於全球汽車市場競爭激烈，各汽車廠商都競相削減成本，豐田也面臨巨大的壓力。2008 年全球遭遇金融危機，世界主要市場的汽車需求出現大量萎縮，豐田汽車的銷量也大幅下滑，導致2008 財政年度虧損45.42 億美元。有道是物極必反，豐田汽車最終還是在降低成本的壓力下遭遇了質量的“滑鐵盧”。
目前的大企業，降低管理成本應該有很大的空間。與其使盡力氣擰乾生產成本這條“毛巾”上的最後一滴水，不如去擰一擰管理成本這條“毛巾“，也許會取得事半功倍的效果。
要控制管理成本，就要提高管理人員（知識工作者）的生產率。管理人員的生產率提高了，就可以減少管理人員，從而降低管理成本，提高企業效益。以上面說的豐田員工“用白紙條貼住原來寫過的信封再使用”爲例，如果實現了無紙化辦公，員工不但不需要去找白紙貼信封，連信封也不需要了；再進一步，也許這個貼信封的員工也可以不需要了。管理人員的工資一般是比較高的，往往是生產一線員工的2 倍以上。當生產線上的員工在爲擰一個羅絲釘節省2% 的時間而想盡辦法時，坐在辦公室裏的管理人員卻在爲貼一個信封忙半天，甚至無所事事，企業豈不太冤！
豐田的 精益生產方式源於泰勒的理論。自從泰勒推出了“ 泰勒制” ，人們嘗試採用各種方法提升體力勞動者的生產率，並取得了巨大的成功。100 年來，體力勞動者的生產率總共增加了50 倍。但“ 泰勒制” 當時是爲製造業的體力勞動者設計的，而且一開始只適用於製造業。“ 泰勒制” 僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作爲一個整體如何經營和管理的問題。到了21 世紀的今天，我們面臨的最主要的挑戰不再是提高體力勞動的生產率，而是提高知識工作者的生產率。
德魯克指出，在過去100 多年，位居領導地位的國家，以美國爲首，接下來是日本和德國，正是率先提高體力勞動者生產力的國家。從今天起，未來的50 年（也許不需要這麼久），世界舞臺的經濟領導地位，將會轉移到最能有系統並提高知識工作者生產力的國家。
要提高知識工作者的生產率，我們應該從目前的職能式管理方式，轉到以任務爲中心的管理方式。泰勒的理論藉助流水生產線，極大地提高了體力勞動者的生產率。要提高知識工作者的生產率，必須藉助於任務管理信息系統，也即數字神經系統。
增強創新能力
今天的經濟越來越成爲一種基於知識和信息的“創造性經濟”，企業僅僅從市場上招到符合要求的員工是不夠的。在知識經濟時代，價值的創造，實際上依靠的是員工的自動自發，要看他們是不是願意每天帶着主動性、創造性和激情投入到工作中來。企業應設法把管理創新成爲一種系統性的能力，讓組織的每一位成員都成爲創新者。
基於知識的創新很少基於一個因素，而是多種不同知識的聚合，同時這些知識也並不都是科學或技術知識。對於創新工作來說，職能制體系並不適用。該體系鼓勵的是遵從和一致，而不是顛覆性的思考和大膽的實驗精神。我們在創新工作中試圖做的是某些我們以前沒有做過的事情，即某些我們還不知道的事情。在創新中，我們的確需要各種不同學科的技術。但是，我們不知道什麼地方和什麼時候我們需要它們，需要多長時間，需要多少程度，或多大分量。只有在任務小組中，知識工作者才能同其它職能部門或其它學科來的知識工作者一起工作。而專業化的知識，即使不是純粹的“數據”，也是片斷不全的知識。它只有同其他人的知識結合在一起纔有生產性。它只有作爲其他人的決策、工作、理解的一種投入才能產生效果。所以，創新工作不能在職能制組織的基礎上予以組織，它只有在任務小組中才能成爲“成果”。
今天，即便在小企業，也越來越多地依靠於知識工作者。爲了提高知識工作者的生產率，一個企業必須要讓他們：（1 ）瞭解其本身的任務及整個組織的任務；（2 ）確切明瞭其個人本身的任務應如何配合整個組織的任務；必須確切明瞭整個組織的任務對其個人本身有什麼意義；（3 ）選擇符合實際的、最佳的完成任務的途徑。只有這樣，組織中每一成員的努力才能配合整個組織的共同利益。這一切，只有通過任務管理才能很好地達成。
創新還必須以市場和客戶爲導向。在以任務爲中心的管理中，任務既可來源於一線員工，也可來源於客戶，使企業的創新緊貼市場和客戶，並保持快速反應能力。企業可以基於任務管理信息系統逐漸建立有效的創新機制和創新體系。
以任務爲中心的管理，將成爲二十一世紀的管理主題。道侖軟件公司，也將攜同廣大企業，共同邁進以任務爲中心的管理時代。