千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記

千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記

柳鬆

　　九十年代末的一個春天，我當時所在的一家知名的軟件開發商在一家大型製造企業獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列爲其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統，整個CIMS系統投入近千萬。本人作爲ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛，從中發現不少問題，而正是這些問題直接導致了實施的失敗。

　　這幾年來，關於ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關於實施的文章缺少實施的細節描述，要麼是紙上談兵，要麼純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成乾巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應用沒有多大借鑑意義。

　　筆者有ERP的開發經驗和長期實施ERP的經歷，對ERP有比較深刻的認識。在這裏，根據自已的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型製造業實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出於可以理解的原因，本文將隱去有關廠商的真實名稱。

　　一、項目背景

　　這是一家產值八億左右的機械製造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構爲五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學、託兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由於國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由於管理粗放，造成成本節節攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業準備上ERP的動因之一。

　　開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。

　　該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源爲自籌+上級主管撥+國家撥款。

　　二、實施過程中的問題

　　國外關於ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。

　　1.領導培訓

　　ERP系統被視爲一把手工程，對企業高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發商從一開始就十分重視對企業一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就爲各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極爲重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械製造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就爲今後的失敗種下了禍根。

　　造成這種情況有雙方面的原因：

　　一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作爲唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年纔出現的事，開發商尢其缺少既懂現代製造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發商主觀上認爲自己在公關活動中的工作足以保證後續工作的順利進行，也不願意在這方面投入太大的人力、物力，儘可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。

　　另一方面，企業領導上ERP項目的動機複雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不爲人知的動機。企業的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。

　　2.需求分析

　　開發商的需求分析工作也極爲馬虎。仍然是出於確信自己的公關投入可以保證項目成功（這裏開發商理解的成功就是收到項目款），開發商儘可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是爲了應付立項報批而做的，對二次開發基本沒有什麼意義。

　　3.BPR

　　在這個項目的實施過程中，無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業業務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作爲實施顧問，筆者曾提出過對企業工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業的時候，企業剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環境下，開展ERP的實施工作的。

　　4.項目組織

　　項目組織從形式上看是最象那麼回事的了。成立了三級項目組織，企業一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那麼一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不着邊際的官話、套話，說完就走人。而其餘負責人對ERP知識極爲欠缺，在業務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一竅不通。此人很少鑽研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那裏工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打遊戲（且爲操作系統自帶的撲克之類的遊戲）。

　　5.實施計劃

　　由於CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極爲繁重，頭緒極多，應該採用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極爲概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯繫的信息孤島。

　　6.培訓工作

　　前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這裏只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，並進行了較爲嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由於她們的幫助才使我們在極爲不利的環境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這纔是中國的脊樑。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。

　　7.數據準備

　　數據準備的重要性無庸贅言，作爲實施顧問，筆者在各種場合反覆強調了基礎數據的重要性，並要求企業採取切實的措施來保證這一點。由於我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。佈置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較爲徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較爲清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較爲粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的製造提前期、採購提前期沒有一個準確的數據，尤其是採購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有製造經濟批量和採購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而爲制定出經濟製造批量、經濟採購批量打下了基礎。

　　另外，我們在工作中發現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定於七十年代，早已不能適應現在的市場情況。總之，數據準備是認真的，但由於管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統上線的要求。

　　8.二次開發

　　由於沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業的業務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵持，開發商的老闆給發來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎麼辦就怎麼辦，不要再進行無謂的爭執了。於是，我們只有謹遵上帝的意願，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。

　　三、管理衝突

　　上面着重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的衝突，下面將就這些問題做一些分析討論。

　　1.觀念之爭

　　在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由於無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由於企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由於舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能爲時已太晚。爲了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。

　　多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執行。從這裏可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用於裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由於各部門之間信息不能共享，加之出於各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均爲靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。

　　以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿於體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。

　　2.利益之爭

　　即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由於沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震盪，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。

　　由於企業的領導風格爲專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP採取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利於運用權謀來治理下屬，故而也採取了消極觀望的態度。

　　3.粗放與精確之爭

　　根據ERP的原理，我們要對製造的各環節進行精確的控制。以α產品爲例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有製造件、委外加工件和採購件，有的製造件工序達到幾十道之多。關於如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發了激烈的爭執。最先，我們和企業有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分爲十七層共127個物料，生產管理部門起初由於對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發出一片反對聲。

　　由於長期以來，企業的管理粗放，製造的工序多、流程長、環節多，製造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規模人工清查，仍然查不清原因。整個製造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最後產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什麼、責任人是誰不甚了了。企業的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那麼要做到這一點，就必須把BOM層次分得儘可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環節、每個責任人都處於受控狀態，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。於是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振盪，而更有各級利益的深刻衝突。作爲企業的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然不願意接受這種單方面的監督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾衝突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一衝突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最後，由開發商與企業的領導商討後裁定，適當減少層次，減少控制環節。於是α產品的BOM結構層降爲9層86個物料。

　　4.採購方針之爭

　　根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業的實際情況卻是生產所需求原材料以季度爲單位進行採購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末採購到位。這就造成企業長期庫存大、週轉慢，而一旦市場發生變化，對生產進行調整而再需要某些已採購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產後所急需的原材料又無錢購買。爲解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的採購訂單進行採購的解決方案。但採購部門卻認爲，由於該企業採購資金緊張，通常採用賒購的採購方針。而賒購某些較爲緊俏的物料依賴業務人員的業務能力，其訂貨週期是不能確定。這就導致不能制定正確的採購提前期。

　　針對採購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，採購部門提出的問題肯定有誇大的成分。對此問題，筆者請採購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。採購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且幾乎是對生產有重大影響的物料。在拿到這份清單後，筆者並沒有被嚇倒，而是對採購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的採購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由於國有企業固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，並沒有帶來應有的採購方針調整。

　　四、題外話

　　果然不出開發商所料，儘管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發商和企業共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑑定，並在各種媒體大吹大擂。開發商如願以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業，留給工人們的是什麼呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、採購模塊仍然沒有發揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。

　　通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎爲0，企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。

　　以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它纔可能解決它，而筆者這裏談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在於國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。