2000年9月26日，本報曾經刊登過一篇名爲“ERP成功機率爲零”的文章，在國內工商界與軟件界引起了很大反響。但這一問題的本質是什麼？如何解決？時至今日仍沒有一個完整的答案。目前，國內ERP市場急劇升溫，除了國外著名廠商之外，許多國內軟件公司也紛紛涉足。但買方——國內企業卻在猶豫觀望。北京英克科技有限公司首席執行官——關禹銘先生此時“再議ERP實施成功率爲零”，希望能將大家引入對ERP的理性思維。歡迎各界有識之士，共同參與探討。
人類社會進程跨入了21世紀，IT技術已經滲透到人們生活的方方面面，並且對國民經濟產生巨大的影響。時代的發展已經促使企業IT應用必須上一個新的臺階，但是，如果企業內部資源尚未通過信息技術完成優化配置，又該怎樣利用外部手段創造新興價值？於是，矛盾的焦點最後還是落在了ERP上。
面對ERP實施成功機率幾乎爲零的事實，我們不得不對ERP系統固有的種種問題和極高的實施風險再次進行剖析和關注。
水土不服，
進口ERP拖垮企業
模仿不是提高。用了福特公司使用的軟件並不能成爲福特那樣的國際巨頭。如果不能在企業發展進程中提煉自身最有特點的優勢（知識資源），就將喪失本身個性。不但不能達成系統實施的目標，反而會喪失原有的核心競爭力。
自90年代初，隨着國內企業信息化進程的加快，IT技術應用水平的不斷提高。部分國內企業開始使用國外的ERP軟件，並且在合作過程中完全照搬國外同行業公司們的所謂經驗、流程。彷彿如此全盤西化就可以一步跨入現代化管理的大門，結果恰恰事與願違。
吉林省長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12 億人民幣。爲了改進競爭地位，保持快速增長，決定採用一套國外著名同行業福特公司使用的ERP系統。實際上對於這個不到300人的生產企業來說，降低生產成本，提高物、資流轉效率纔是根本的目標。
1997年，廠領導經過認真考慮，系統開始上線。客戶要求在應用中實施多結算模式（允許代銷、賒銷、換貨、退貨），將任務細化成不可再分割的單元；並希望在實現多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權；對於既是供應商又是銷售商的中上游企業，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內生產企業運作模式。但是由於國外廠商基於信用制社會設計的數據庫結構，其流程高度標準化，不適應國內多種交易方式。該廠只得對採購、物流、生產、營銷、財務等各個環節進行了重大改組。經過這種削足適履式的改組，在系統實施後，並不能滿足工作的實際需求，系統與原有工業控制、財務系統不匹配，導致業務環節增多，應收賬覈對不清。該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。產值、利潤下降39％，各部門之間也爲了系統使用中的問題疲於奔命。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金後，企業嚴重虧損。在破產清算時，該廠企業管理部的負責人感嘆“是ERP拖垮了我們”。
歐美國家在市場經濟環境下經過了長期的摸索實踐，信用機制構成了市場運營的基礎框架。其中一個主要特徵就是簽單結算制。國外專家開發的是以信用制社會爲基礎模型的系統。由於國外軟件設計環境與中國不同，造成了在業務流程、結算模式、財務指標……等等諸多關鍵環節上與國內企業的實際情況嚴重脫節。導致運營時的極大困難。其實這並不是國外的系統自身的原因。某些ERP軟件在國外運行的很好，到了國內就困難重重。應用環境的變化，依靠軟件自身細枝末節的改進又怎麼可以解決呢？
任何管理系統都是從社會經濟生活的細枝末節提取出來，經過抽象加工變成一種指導理念貫穿於軟件系統的設計思想之中。目前我國處於計劃經濟向市場經濟的轉型期，也就是準信用制社會。經營風險靈活多變是主要特徵。如果在系統設計中不考慮這一關鍵因素，則必然出現南轅北轍的局面。就像一座別墅的地基不能承載帝國大廈的架構，宏偉的構想變成了一個美麗的謊言。
三角關係，誰真正在爲用戶負責
在縱覽了1990年至今的數百個大型案例後，我們得出了並不讓人樂觀的答：國外軟件設計的環境與目前國內大環境不同；其數據庫結構不能體現中國準信用制社會的特殊形態；國外系統軟件公司在國內的營銷體系不利於項目實施。
目前國內銷售、實施的國外ERP系統是通過代理制實現的。國內代理商是隻負責商務過程。諮詢公司培訓師的工作是對企業各層主管進行培訓，並對企業做調研分析。開發商則根據諮詢公司的報告進行實施。銷售、諮詢調研與實施分離。由於各家獨立覈算，雖然三方都認真地完成了自己的工作，但各方考慮問題總要從自己的角度出發，那麼當運行過程出現問題的時候，到底誰應該擔當責任呢？更重要的是，由於缺乏管理插件，實施人員走後，企業出現新的運營情況時，客戶根本無法對系統做出相應調整，只有去繼續購買新的軟件。
如果僅僅是多方協調的問題，也可以通過溝通協商解決。但國外公司不會爲只佔全球營業額1％的市場投入更多的精力，而且遠水不解近渴。其他的“硬傷”就不能更不必說了。實施週期長、費用高是一個通病。我們可以計算一下：如果以每個國外軟件工程師一天的平均費用1000美元計算，一個項目最少需要4個工程師，在3到6個月內全程跟蹤僅實施費用一項就是個天文數字。諮詢商培訓師更是按小時收費，將一些前衛的概念灌輸給企業的同時並不能挖掘存在於企業內部知識資源。實施者在過程中不斷地向系統中加入客戶並不特別迫切需求的功能組，企業的個性化開發無法實現。最後項目變成了系統越來越龐大，週期越拖越久，費用越投越多的“黑洞”。那種食之無味棄之可惜的感覺，讓企業的管理者無比痛心疾首卻又無可奈何。
實力有限，國內ERP軟件商還須努力
國內產品的一個突出優勢就是價格，但孤立地壓低成本對開發商和企業都是不明智的。如果項目各方面都存在着嚴重的缺陷，那麼即使再低的投資也是一種浪費。
如果國外的管理系統不適合中國國情，那麼國內軟件商開發的系統能夠滿足企業實際需求嗎？誠然，國內並不缺乏優秀的軟件人才，也可以根據客戶的特殊要求對系統加以改造。但是一些國內軟件商提供的管理平臺太小，對於知識更新，把握國際先進管理經驗與產品結合點上並不準確。系統管理框架不完整，只能從硬件集成或者軟件程序員的角度來解決問題，而不是在管理的高度建設企業管理系統。造成了以IT技術替代管理。導致軟件商的實施人員以大量的說明書作爲培訓課程，而軟件的調試與個性化再設計也僅僅是安裝時調整幾個參數來實現。根本無法將企業內部的知識流，這種隱性的標誌企業個性化屬性的寶貴財富，在管理中體現。
很難想象二三十萬元的投入，構建全國大型集團企業的信息系統會是什麼結果。如此之低的價格，軟件商的利潤如何實現呢？某些公司開始減少必要服務。因此就出現了業務員充當培訓講師，拆分模塊重複收費的現象。還有些公司只注重在通過廣告吸引客戶，並不在技術研發和優質服務上下功夫。結果往往承諾的服務和成效與實際操作相差甚遠。客戶於是陷入一個耗時、耗力的追究過程。
時代進步，ERP應用環境逐漸改變
中國企業要生存要發展就不能迴避知識在企業中的作用與地位。實現對知識與資源的管理，實施KRM（Knowledge ＆ Resource Management知識與資源管理）是當務之急。
在知識經濟時代，IT技術應用、合理有序的組織結構、知識管理與創新已經成爲企業核心生產力的重要標誌。雖然管理的對象都是人，但工業經濟時代的人是主要作爲勞動力，管理是爲了提高勞動生產率和資本增值率，而在知識經濟時代，人已轉變爲知識資源的載體和源泉。管理也逐漸傾向於對知識的更新、傳遞與共享。大型企業迫切需要將物流、資金流、知識流通過一個紐帶形成一套開放式的運轉通路，爲現代化管理搭建完整的平臺。傳統的ERP 顯然無法在這樣的形勢下，繼續擔當合理配置企業內外部資源的重任。不符合時代的發展規律，也是ERP實施成功機率爲零的重要原因之一。
那麼ERP是否已經走進死衚衕？如果ERP不是企業管理系統的未來，什麼又是IT技術與企業管理的應用結合點？有沒有針對國內準信用制社會環境下的解決方案呢？
經營環境的複雜化要求以原子化任務爲特徵的精細化管理，要求“設計複雜化、應用簡單化”的管理插件應用，要求加載保護和發展企業核心競爭力的知識流……。這些管理思想不是來源於諮詢公司或者IT廠商和大學校園，而是來自全球企業對管理的深思。
KRM體系是在ERP基礎上發展而來，有效融合知識管理思想的新型企業信息管理系統的模型。它通過企業內部管理通路、企業的商務模型與商務控制、企業外部管理通路及盈利系統的有機融合，構建符合知識管理要求的企業信息化管理體系。完整的KRM組件由以下幾個部分構成：ERP系統、CRM／Call Center、EB、Consulting。其核心在於將知識流、信息流、資金流、物流並行處理、統籌規劃，以保證企業的可持續發展戰略的順暢運行的新一代信息化管理體系。
衆所周知，企業信息化是經濟現代化的前提，是提高競爭力的保證，是應對經濟全球化的必要條件。雖然ERP系統固有的種種問題和極高的實施風險不可避免。但KRM已經在各行業的應用中嶄露頭角。局部的成功經驗不一定能夠放之天下而皆準。只有企業高級管理層的意識中達成對KRM正確認識，纔可以在實際運用中發揮出其應有的作用。我們期待着KRM的繼續發展，能夠成爲實現將IT技術與企業管理完美結合的成功典範。
北京英克科技有限公司首席執行官