彼得•德魯克的28條格言
彼得德魯克簡介
彼得德魯克(Peter F. Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊爲“大師中的大師”。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽爲“現代管理學之父”。
1909年11月19日，彼得?德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富於文化的環境之中。
德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士。
1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，並在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。儘管被稱爲“現代管理學之父”，但德魯克一直認爲自己首先是一名作家和老師。
1942年，受聘爲當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織裏怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成爲一門學科,從而奠定管理大師的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是隻有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即爲管理者，管理者的工作必須卓有成效。成爲高級管理者必讀的經典之作。
1973年，出版鉅著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，爲學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行爲科學。
該書被譽爲“管理學”的“聖經”。
1982年，出版《鉅變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽爲《管理的實踐》推出後德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變爲“創新的經濟”。
1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義爲：提高知識工作的生產力。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者纔是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬飢餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這麼大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，儘量發揮人類創造力”觀念的根源。
此外，德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家餬口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因爲經濟上的原因，而是基於審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱爲“完全不具有生產力的一羣，但又能很輕易地大把撈錢。”
作爲第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。
德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德?德魯克管理研究生院。爲紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，爲提高非營利組織的績效，由弗朗西斯?赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。
德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極爲暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成爲一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是爲了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊爲基礎的社會。”至2004年，德魯克還有新書問世。
2002年6月20日，美國總統喬治?W?布什宣佈彼得?德魯克成爲當年的“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
無論是英特爾公司創始人安迪?格魯夫，微軟董事長比爾?蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克?韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啓發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得?德魯克”——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得?德魯克的評價。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
彼得?德魯克的28條格言
1、管理者，就必須卓有成效。
2、"認識你的時間"，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，爲成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於"高層管理者"。
6、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？
7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是着眼於機會，而非着眼於問題。
9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
13、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
14、決定優先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和 方便。
15、"專心"是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
17、有效的管理者需要的是決策的衝擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？
19、要看"正當的決策"是什麼，而不是"人能接受的"是什麼。
20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
21、有效的管理者都知道一項決策不是從蒐集事實開始的，而是先有自己的見解。
22、決策的反面，是不做任何決策。
23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
24、有效的的管理者會問："我是不是真需要一項決策？
25、決策需要熬受痛苦。
26、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。
27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有"有效性"才能將這些資源轉化爲成果。
28、今天的組織需要的是由一羣平凡的人，做出不平凡的事。
德魯克有關企業與管理的精彩要點
德魯克對企業家的定義
企業家是那些願意把變革視爲機遇，並努力開拓的人。
德魯克對企業宗旨的定義
要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在於企業自身之外的。事實上，因爲工商企業是社會的細胞，其宗旨必然存在於社會之中。企業宗旨的唯一定義就是創造顧客。
德魯克談企業家精神
企業家應具備管理能力，管理者要有企業家精神。
企業家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。
企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，而是培養出來的。
德魯克談管理
管理不在於“知”，而在於“行”。
德魯克談創新
創新可以被定義爲一項賦予人力和物質資源以更新和更強創造財富的能力的任務。
管理者必須把社會的需要轉變爲企業的盈利機會。那也是創新的一種定義。
德魯克談變革
我們不能管理變革，我們只能領導變革。
在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。
在21世紀，管理最大的挑戰是使組織成爲變革的領導者。
德魯克的事業理論
1. 組織對其所處環境的假設
社會及其結構、市場、客戶和技術
2. 組織對其特殊使命的假設
美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業都能安上電話。”
3. 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設
美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務
定義企業使命，規劃企業目標的重要問題
1.我們的事業是什麼？ (What is our business?)
誰是我們的顧客？
他們在哪裏？
客戶認知價值是什麼？
2. 我們的事業將是什麼？(What will it be?)
注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化
投入心力於市場的種種變化
滿足顧客未被滿足的慾望
環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的衝擊？
3. 我們的事業應該是什麼？(What should it be？)
哪些機會我們可以去開創?
需要有計劃的放棄一些事業
知識社會下的管理者
“ 管理者” 定義的變遷
原來的定義：對下屬的工作負有責任的人
現在的定義：對知識的應用和知識產生的績效負有責任的人
三個石匠的寓言
有人問三個石匠他們正在幹什麼。
第一個回答：“我在混口飯吃。”
第二個回答：“我在做全國最好的石匠活兒。”
第三個仰望長天，目光炯炯有神地說：“我在建造大教堂。”
自然，只有第三個石匠纔是真正的“管理者”。
管理的定義
管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
管理的三大任務
完成組織的特定目的和使命
使工作富有成效，員工具有成就感
處理對社會的影響與承擔社會責任
管理者的五項工作
設定目標
組織
激勵與溝通
評估績效
培養人才 (包括自己)
應當設立企業目標的八大領域
營銷 物力資源
創新 生產力
人力資源 社會責任
財力資源 利潤需求
制定目標的SMART原則
具體 —— SPECIFIC
可測量 —— MEASURABLE
可實現 —— ATTAINABLE
相關 —— RELEVANT
時效 —— TIME-BASED
影響德魯克的七項體驗
常會有這樣的問題：中國會不會誕生“德魯克”？用德魯克的話來回答，應該是會的，他曾經肯定地說：管理學家是不能進口的，中國要培養自己的管理學家。基於這樣的提問，我們應該思考德魯克之所以能成爲“德魯克”，原因何在？這裏，影響德魯克的七項體驗及他的自我管理，是不得不說的故事。
第一項體驗：追求完美。18歲的德魯克聽到意大利作曲家威爾第的一出歌劇《福斯塔夫》。是晚，他完全爲這出歌劇所震撼。當年威爾第已是80高齡的老人了，他的一段話：“在一輩子的音樂家生涯中，我努力追求完美，可惜一直失之交臂。我有責任要再試一次。”這在德魯克腦海裏留下難以磨滅的印象。
第二項體驗：上帝看得見。古希臘著名雕刻家菲狄亞斯被委任爲雅典的帕德嫩神殿製作雕像，但當菲狄亞斯向雅典市府索取薪酬時，會計部不願意付款，他的說辭是：“這些雕像站在神殿屋頂上，而且位在雅典山丘的制高點，除了雕像的正面，我們什麼也看不到。可是你卻要我們申請整個立體雕像的費用，就連沒人看得到的背面也要算錢。”
菲狄亞斯反駁說：“你錯了，上帝看得見。”德魯克又再度深受震撼。就算只有上帝纔會注意到，我也必須追求完美。（德魯克是位保守的基督徒）
第三項體驗：終生學習。德魯克在德國法蘭克福商報擔任記者，必須寫到許多主題，所以決定在更多的領域進行涉獵，以成爲一位稱職的記者。後來漸漸發展出一套系統來，每隔三四年，會挑選一項新主題加以研究，不論是統計史、中世紀史、日本藝術或經濟史，或許花上三年時間還無法精通該項主題，但至少足夠讓他有基本的瞭解。這不但讓他累積了相當可觀的知識，也使他能督促自己保持開放的態度，來面對每一種新學科、新方法；對每個新的研究主題，都能做出不同的假設，並應用不同的方法等。
第四項體驗：定期檢討。這是來自總編輯的啓示。當時那位總編輯年近五旬，不厭其煩地培訓編輯，並樹立紀律，他每週會跟每位編輯討論一週來的工作表現。每年在春節後和6月暑假前，還會利用週六下午和週日全天，來談前半年的工作狀況。他的談話邏輯總是：首先提到那些事做得不錯。其次，指出表現未必很好，但已盡力去做的事。接着，檢討不夠努力的事。再者，毫不留情地批判做得很糟，或是根本沒做到的事。最後兩小時內，規劃未來6個月的工作：該專注做哪些事？該改善哪些事？該學些什麼？會後編輯們需要一週寫一份報告給他，說明了自己未來半年的工作與學習計劃。
德魯克從那時候起，每年夏天都排兩週時間，檢討前一年的工作，按照這五點去貫徹，就他自己的顧問、寫作和教學等方面，排定未來一年的工作優先順序，即優先與優後。
第五項體驗：資深合夥人的啓發。德魯克在英國的一傢俬人銀行任職，起初，他只替兩位年青的合夥人做事，但工作3個月後，創辦人弗裏德伯格把他叫進辦公室說：“你剛進到公司時，我不太看重你，現在還是一樣。不過，你比我想象中還要笨，而且比你職位所需的水準還要笨得多。”由於那兩位合夥人每天都把他捧上了天，聽到創辦人如此說，簡直讓他愣在當場。
後來這位老紳士說：“我曉得你在保險公司的證券分析做得很好，但如果我們請你來做證券分析，那麼讓你待在原公司就可以了。我們現在起希望你做合夥人的祕書”當時德魯克有些生氣，但也知道他講得有道理，之後，德魯克完全改變了自己的行爲和工作，現在他有了新職務，該怎樣做才能讓自己發揮效能？每次他所得到的答案都不太一樣。
第六項體驗：反饋比較法。德魯克研究發現兩大宗教組織：南方天主教的耶酥會以及北方基督教的喀爾文教派。兩家成功都歸因於善用反饋比較法，做任何事時，先把預期的成果寫下來，9個月後，再把實際的結果跟當初的預期做個比較。德魯克善用此法達50多年，由於自我檢驗，纔看清自己的長處，從而得到發展，這是終生學習的關鍵。
第七項體驗：熊彼特的啓示。1950年1月3日，德魯克跟隨他父親去拜訪知名的經濟學家熊彼特，66歲的熊彼特譽滿全球，當時仍在哈佛大學教書，同時在美國經濟學會會長的職位上表現活躍。杜老先生笑着問道：“你現在還會提到，希望後人怎樣記得你？”熊彼特聽了放聲大笑，德魯克也跟着笑了起來。（因年輕時的熊彼特希望有人記得起他曾是歐洲最偉大的情聖、最偉大的騎師，或許，也是全球最偉大的經濟學家。）
熊彼特迴應：“是啊，對我來說，這個問題還是很重要，但我現在的回答可不一樣。我希望人們會記得，我是將好幾位聰明的學生調教成一流經濟學家的老師。”接着又說：“你也知道，以我現在的年齡，已經能體會到，光讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，纔算真的有所作爲。”採訪後的第5天，熊彼特與世長辭。
德魯克從中體會到三件事：
一、自己希望讓後人記得什麼？
二、這種看法應隨着年齡增長而改變，隨着人的成熟程度與外在世界的變遷而改變。
三、讓別人的生命因你而有所不同，是值得讓後人回憶的事。
我們不是德魯克，也永遠都不是，但是可以透過七項體驗的啓示與教旨，讓自己變得“不一樣”。
（21世紀經濟報道2005年11月17日報導）
戴爾公司對德魯克經營理論的詮釋
在過去的十幾年時間裏，戴爾打破了全世界公司成長的記錄，從零進入到全球500強。戴爾公司的成功體現在兩個方面一是，戴爾公司已經連續六個季度達到或超出了對投資者的預期承諾，利潤直線攀升，2002年第二財季收入爲85億美元，較上年同期上升了11％，而其他同行的銷售收入預計將下降10％以上；二是其市場份額不斷擴大，在全球電腦市場萎縮的情況下，戴爾仍能一枝獨秀，客戶對戴爾的產品和服務愈發青睞，使戴爾產品的全球出貨量在2002年第二財季以18％的增幅遙遙領先，相比之下，除戴爾之外，整個行業的銷量卻下降了4％。
分析戴爾成功的原因，我們發現，其成功主要得益於該公司出色的經營理論，可以說，戴爾的成功完美地詮釋了德魯克的經營理論。
德魯克指出，任何一個企業要取得成功都必須有其經營理論。一項經營理論包括三部分：第一，對組織所處環境的設想，社會及其結構、市場、顧客、技術等，關於外部環境的設想決定了一個組織將因爲什麼得到回報；第二，關於組織的使命、具體任務的設想，這些設想規定了組織將什麼看作是有意義的；第三，是關於實現組織使命所需的核心能力的設想，關於核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。
德魯克認爲，有效的經營理論落實到下面四個方面：有關環境、使命和核心能力的假設必須符合實際；關於這三方面的設想必須彼此互相適應；經營理論必須爲整個組織的人所知道和理解；經營理論必須受到不斷的考驗，任何一項經營理論都會因爲過時而變得無效。
戴爾的經營理論
1．對組織環境的假設
在戴爾創立之前，長期以來，計算機行業都是由製造廠商生產電腦以後，配售給經銷商和零售商，由他們賣給企業和個人消費者。即使是IBM這樣的巨型公司，雖然擁有完整的銷售網絡，但還是選擇經銷商來銷售電腦。大家都相信這種依靠間接的銷售渠道是理所當然的做法。使用間接的銷售渠道，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。
戴爾認爲，這種間接的途徑是建立在一無所知的買方的假設之上的。而對於很多顧客而言，並非對電腦一無所知，許多學生是與電腦一起長大的，電腦已經成爲生活的一部分，而且戴爾認爲，10年後，世上會有成千上萬具備較多知識的個人電腦使用者。顧客會越來越有知識，也會有更高的要求。
而且，昂貴的計算機零件更新很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關係着一個計算機生產商的收益。這就是戴爾所謂的“利潤池理論 (profit pools)”：如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麼就會獲得更豐厚的收入。
2．對使命的假設：爲顧客創造價值
正是在對環境做出正確的判斷和設想的基礎上，戴爾做出了關於組織的使命的設想：改進購買電腦的過程，把電腦直接銷售到使用者手中，將零售商的利潤回饋給消費者。
當前，隨着顧客力量變得愈加強大，企業爲了提高競爭力，增強顧客的滿意度和忠誠度，都樹立了“以顧客爲中心”的經營理念。這就決定了企業經營策略的確定必須從“由內到外”的思考方法轉變爲“由外而內”的思考方法。“由外而內”的方法是由美國管理學家阿德里安?J?斯萊沃茨基在其享譽世界的名作《價值轉移》中推出的一種方法。他說：“爲了幫助管理者和企業領導者去解決價值得以長期、持續增長的問題，必須掌握一種從外向內的思考方法。它首先從顧客開始，然後逐步回溯企業戰略的各個步驟。”
這種方法要求決策者從環境入手，反思企業的競爭能力和經營方向，把顧客的價值需求作爲建立企業核心能力的出發點和歸宿。以核心能力爲驅動的企業將自己的組織看作是一個巨大的反饋環從認識顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結束。企業的核心能力只有自始至終圍繞着顧客，才具有戰略意義。
因此，戴爾認爲，他可以製造出比 IBM更好的電腦，並且憑藉直接銷售爲顧客提供更好的價值及服務，成爲電腦行業的佼佼者。
當時，面對IBM、康柏等龐大的競爭對手，戴爾毫無競爭力可言，但正是基於對組織環境和使命的正確假設，創立了戴爾公司，並且一步步走向成功。按照戴爾的話說：“關於行業的假設以及戴爾公司將要做什麼，是戴爾電腦公司誕生的核心概念。”
3．關於實現組織之使命所需的核心能力的設想
德魯克認爲，企業如果不瞭解自己是什麼，代表着什麼，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什麼，它就不能合理地改變自己。所以，企業的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎。
戴爾的核心競爭能力實際上並不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。據說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單後，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價地享受個性化的服務。IBM和COMPAQ都曾經模仿戴爾的直銷，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。
戴爾模式的核心：綜合供應鏈管理
德魯克指出，每個企業都有一個核心——它領先的領域，因而每個企業都是特殊的。企業需要將其活動集中在一個知識領域和一個市場，它需要一個能使決策發揮效力的領域。除非有這樣的核心，在企業內部的人纔能有共同語言，不然的話，管理就無從做起，不知如何做合適的決策。
而戴爾的管理核心就是其有效的綜合供應鏈管理。
戴爾正在以各工廠爲基礎實施供應鏈管理系統的基礎上，逐步轉向全球範圍的綜合供應鏈管理。這樣一來，各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系，在全球範圍內有效地整合，資源配置將更趨合理和高效，成爲反應敏捷的巨人。
戴爾公司的日銷量超過200萬美元，其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。公司以在線直銷爲世人矚目，人們都知道其產品價廉物美。但成功背後真正的原因卻是卓有成效的產品供應鏈以及零庫存的經營模式導致成本的降低。
在日常的經營中，戴爾公司僅保持兩個星期的庫存(行業的標準是剛超過60天)，存貨一年週轉30次以上。戴爾公司的主要材料配件供應商共有50家，佔總採購額的95％以上。要在全球化市場中確保信息的暢通和及時交貨，戴爾要求本地的主要供應商在戴爾生產廠附近設立零配件集散基地，方便產品的及時運抵。同時，公司和這些供應商之間以企業外部網相連，建立了一個供應商門戶網站——
valuechain．dell．com，後臺採用i2供應鏈管理系統。客戶的定單情況每兩個小時更新一次，供應商可以通過定製的頁面看到戴爾工廠的需求和庫存信息，需要的話會立即供貨。
系統還可以根據目前的訂單情況，制定出生產和採購計劃，爲戴爾的生產廠和供應商服務。目前公司有9成以上的採購和訂單處理是在網上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產流程中的工藝步驟已經削減了一半。高效率的物流配送使戴爾存貨週期爲4天，而主要競爭對手是30～45天，在PC配件價格變化劇烈、利潤日趨微薄的今天，這自然產生了巨大的價格優勢。
在戴爾的直銷網站上，提供了跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者(個人、公司或單位)都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟：訂單處理——預生產——配件準備——配置——測試——裝箱——配送準備——發運。
通過綜合價值鏈的管理，戴爾公司對顧客的需求能夠快速、及時、準確地做出反應，而且零庫存管理使得戴爾將產品的成本降到最低，從而在PC市場上始終保持着領先的地位。根據
IDC的統計顯示，它在全球個人電腦市場上的市場份額由2000年同期的 11．7％上升至2001第四季度的14．1％。筆記本電腦的銷售份額也疾風猛進。
不斷地審視自己
德魯克認爲，對組織環境和使命的假設，是企業構建企業核心能力的前提。爲此，企業必須經常審視自己的經營理論，審視核心能力賴以存在的前提。
戴爾公司的創始人邁克?戴爾曾經深刻反思公司在高速成長過程中所走過的彎路：“我們違反了戴爾黃金率絕不進行間接銷售。我們並沒有堅守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認爲戴爾公司光靠直接銷售，絕對不可以維持成長，唯有結合零售渠道來販售軟件、周邊設備、電腦等，纔有生存的機會。”
當戴爾公司成長到10億美金的規模時，戴爾預感到整合的時代就要來臨了，未來的市場地位將被個別超大規模的公司取得，很多個人電腦公司將會在整合中淡出。在當時，戴爾的規模還不足以支持其全球化的競爭，爲了不至於遭遇被市場淘汰的厄運，戴爾決定更快地擴大規模，以期獲得躍進式成長，其中一個重要策略，就是踏進零售渠道。結果，在取得了一定銷售業績的同時，卻並沒有給公司帶來新的利潤，反而導致虧損，後來還是全部撤了出來。
戴爾曾談到：“我們花了很多年，做了很多功課，才真正的體會到，直接模式事實上是我們在市場上的區隔特色，和顧客的直接接觸是我們與衆不同的重要特質。”
其實，戴爾的虧損是一個有趣的現象，在他成長的同時，所面臨的一個重要問題，就是他一直在追求成長，再成長，然後順理成章進入零售渠道，進入家用市場和消費性市場領域，結果發現虧錢。爲什麼?因爲他這樣做，就不知不覺離開了自己的核心優勢，與他一直以來的核心競爭力無關了，他的核心競爭力是直銷，是做精細的市場區隔，準確找出他可以去貼身服務的客戶羣。
“1993年，我們公佈了有史以來的第一次也是惟一一次季度虧損年底，我被《上方》雜誌評爲：本年度扭轉乾坤的總裁。”戴爾是把虧損當成學習的機會，避免了重蹈覆轍。
扭轉了彎路之後，戴爾已經做到：“逐一分析事業中的所有環節，希望得到每個單位的損益表，瞭解了公司各個細部的經濟形態，再來鎖定最佳的機會和有待改進的地方”。也就是說不是一個公司出一個損益表，而是每一個部門都可以出一個損益表。
同時，準確的市場細分，也使得戴爾更貼身地爲它的顧客羣體服務。戴爾在1994年資產35億的時候，他把顧客分爲大型顧客和小型顧客；1996年資產達到78億的時候，把大型顧客細分爲大型公司、中型公司以及政府與教育機構；1997年達到120億的時候，大型公司又細分爲全球性企業客戶和一般大公司，政府機構細到了聯邦政府、州政府和地方政府，就這樣，越分越細。
所以，經驗教訓告訴了戴爾要發現自己的優勢，並在如今這個不斷變化的世界裏保持這個優勢的價值，就需要不斷審視自己的經營理論。在對企業的組織環境和使命作出準確假設的基礎上，判斷自己的經營決策是否偏離了核心能力。
總結戴爾模式
《戴爾戰略》一書總結了戴爾的幾個核心思想，從書的封底幾段話可以說明：
第一，“戴爾公司的經驗證明，人可以發掘並掌握大家原本以爲不存在的競爭優勢，想要做到以非傳統的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學文憑，所需要的只是一個架構和一個夢想。”
第二，“戴爾公司能夠有今天的成就，不只是因爲我們有能力，我們願意從不同的角度看待事物，也是很重要的因素。我相信，機會既來自直覺，也要靠着對某個產業、事物或專業的狂熱投入。”
第三，“我希望大家不管置身什麼產業，投身什麼工作，這本書都能成爲大家發展自己競爭優勢時的指南。沒錯，我們功成名就的行業是在電腦業，但是這種看準時機和把握機會的能力，是放之四海而皆準的，只要你保有好奇心和決心。”
正如戴爾所說的，成功的經營理論不僅僅是隻能適用於某一領域或某一行業，是放之四海而皆準的，只是企業在運用它的時候能否根據自身的情況做出正確的決策。
簡單地總結戴爾模式，有以下幾點：
1．大規模定製。戴爾公司通過電話或互聯網向客戶進行直接銷售而去除了中間人，並根據他們的要求定製電腦。這種技術帶來的競爭優勢是顯而易見的，通過客戶定製化，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機。
2．零存貨管理。戴爾發現管理存貨流動的速度可以成爲盈利的戰略，這種戰略的一部分是去建立強大的零售關係，並且不管產品在哪裏進行生產都要保證產品的質量全部合格。
3．建立消費者忠誠。這意味着公司要關心客戶消費的全過程——包括服務，還要有目的地對消費者進行分類，不是告訴他們購買戴爾的好處，而是打聽客戶的喜好、需求，最重要的是他們選擇時的傾向。
4．與供應商建立戰略伙伴關係。這種關係能夠確保最新和最好的技術得以迅速傳播。
5．選擇最好的員工。戴爾僱傭那些不僅有完成當前工作任務的有競爭能力的人，更要僱傭那些有潛力隨着公司的發展而完成公司未來事業的人。
6．直銷。這種銷售方式不但給予戴爾去除中間人的能力，還使它能夠減少存貨，這都使得戴爾公司節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的是，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求。
7．永遠不要停止改進。戴爾的技術領先表明了企業對創新和不斷改進與提高的重要性的認識，他還反映了“向客戶提供他們所需的技術”的商業需求。這個客觀存在的兩面性意味着企業有時要引進別人的研發成果，有時要自己進行技術開發。
8．全球性思維與行動。戴爾公司的銷售量說明它的全球化行動是成功的，因爲戴爾發現，堅持直銷模式同時又適應於當地的實際情況，是公司走向全球化最有效的方法。
德魯克對企業界的影響
美國的管理大師德魯克有一句名言，叫做“創新即是創造一種資源”，我們理解爲通過創新以創造一種資源，創造一種新的市場。只有把你的發明轉化爲一個有巨大的社會效益的經濟活動時，這才叫創新。這一思路的最終結果是海爾的創新活動以市場爲導向，把市場的難題作爲創新的唯一標準。
“我們於1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金牌要歸功於日清工作法，更要歸功於德魯克先生。”
—— 海爾集團首席執行官 張瑞敏
管理大師彼得?德魯克的學說有劃時代的意義，是企業家和經理人的指路明燈。我相信，德魯克學說在中國的傳播，一定會使我國廣大企業受益良多。
—— 深圳安科高技術股份有限公司總經理 陶篤純
相信，彼得?德魯克給中國的企業家和管理人員帶來的不僅是學術方面的理論研究成果，更多的是基於實踐，行之有效的思維方式和操作方法。
—— 深圳科健信息技術有限公司總經理 肖明
德魯克的學說使我們懂得了怎樣思考組織的價值、使命和管理者的責任。
—— 中國興發集團有限責任公司董事長 樑冶萍
德魯克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧，找到方向。
——英特爾總裁：葛洛夫
全世界的管理者們，都應該感謝這個人，因爲他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認爲彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。
我認爲，如果這個世界上真有一個天才的管理思想大師的話，那麼這個人應該是彼得?德魯克。
正是在德魯克提出的一系列嚴峻問題的啓發下，“數一數二”這一理念才得以明確化。他問道：“如果你當初沒有進入這個行業，那麼現在你還是否願意加入？如果答案是否定的話，你準備採取些什麼措施？
”
1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自彼得?德魯克。通用電氣的相關業務要麼是業內第一位或第二位的位置，要麼就退出這一領域。
我們接受了彼得 ? 德魯克的建議，將GE從美國“後院”搬到了印度“前廳”。
—— 通用電氣前首席執行官傑克?韋爾奇
德魯克清理了我的腦袋。每次和他開完會，他都會提醒我———不要告訴我，你對這次會議有多滿意。只要告訴我，下週一你會採取哪些和以往不同的行動。
—— 可口可樂前總裁奇奧夫
在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。
——微軟總裁 比爾?蓋茨
德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人羣中獨樹一幟。
——英特爾主席 安德魯 ? 格魯夫