方法論的實施，貫穿於軟件開發的整個過程。實施的關鍵在於執行，而執行由很多瑣碎的活動組成。在軟件開發實踐中，執行應該被放到一個完整的體系環境中去考慮，單純強調執行本身，是無法解決執行問題的。
在討論執行這個話題之前，我認爲有必要先來看看東西方文化的差異。
中國近代哲學史上有一種觀點，即地理環境決定了文化差異。
中國是一個大陸國家，農業是最重要的支柱產業。農業的特點是，居住地固定，很少遷徙。人們長期聚集在一起勞動和繁衍，這樣的生活方式，使家庭血緣關係成了社會中的主導關係。而家庭血緣關係中天然的長幼次序，又促進了家長制文化的形成。
與中國不同，西方的希臘和羅馬都是海島國家，由於航海技術的成熟，商業貿易非常發達。人們通過航海，來往於不同的國家和文明。當時，來自於各地的人聚居在一起，社會的主導關係，是商品交換中的利益關係而不是家庭血緣關係。人們通過大量人爲建立的規則來保證自己利益。在這個過程中，逐步產生了民主和平等的思想。
在進入 21 世紀的今天，東西方都已經發生了很大的變化。但是幾千年的文化影響不會輕易消失。
這種文化影響，也體現在企業管理領域。事實上，從企業管理的角度來看，西方的高層管理人員考慮更多的是戰略方向，而中國的高層管理人員考慮最多的是執行力問題。
執行，在西方企業界，不算是頭等重要的事情。這或許是因爲，西方人很早就適應了嚴密的制度體系，他們掌握了一整套在這種體系下溝通和協作的方法。而中國人，剛剛從家長制思想中解放出來，還不能完全適應新的遊戲規則。這種不適應，體現在無數的細節上，並最終導致了企業文化上的差異。
有一個非常典型的例子，那就是對多元化價值觀 認同上的差異。
我曾經就職於一家法國企業，其核心產品的主創者是一位五十多歲的老人。在他訪問中國分部期間，他津津樂道的是產品中的各種創意，以及自己喜愛的音樂。他會發郵件，與各層級的技術人員討論技術細節。他也會直接參與產品的設計和開發。
這種現象，在西方軟件企業中是很常見的（事實上，我經常和四、五十歲的軟件開發人員打交道）。這些“高齡”的軟件開發人員，有着豐富的經驗和敏銳的創新精神。我可以感受到，他們爲自己二十年以上的軟件開發生涯而驕傲。
可是，在國內，這種現象相當少見。如果，一個軟件開發人員，在三十歲之前，還不能進入管理隊伍的話，他就像是個失敗者。
所謂進入管理隊伍，就是徹底地放棄軟件開發工作。
我有一個朋友，在面試時否認自己具備軟件開發能力（儘管他是個優秀的軟件開發人員）。這樣做的目的，只是爲了成爲徹底的管理者，而不是成爲缺乏組織尊重的軟件開發人員。
中國有句古話：“勞心者治人，勞力者治於人。”這種價值觀害人不淺。
我把這種現象歸罪於環境，歸罪於國內軟件企業在接納多元化價值觀問題上的失敗。
事實上，由於技術人員的價值觀不被認同，會在軟件開發企業中產生各種各樣的矛盾。智力活動的特點，又使這些矛盾更加隱蔽和尖銳。一切都發生在思想層面。
我們經常看到這樣的場景，沒有信服力的指令和缺乏主動性的執行、黨同伐異的評價和逃避責任的交流。這些矛盾，使軟件開發活動變得異常複雜。
言歸正傳，我們繼續討論執行的話題。
我們知道，執行，就是把方案付諸行動的過程。執行本身不是我們的目標，執行的結果纔是最重要的。
當我們考察一名方案執行者（管理者）時，不應該僅僅考察方案是否被執行，而應該考察方案執行的效果。前一種考察，只關注了執行本身。這種考察是簡單粗暴的，符合家長制文化的精神。而後一種考察，則要求管理者承擔保證執行效果的責任。要求承擔執行效果的責任，可以促使管理者對方案的執行進行更加深入的思考，從而保證真正的執行成功。
管理崗位不是一塊可以坐下來休息的臺階，而是從另一個角度，觀察並輔助方案執行成功的陣地。
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