如今，通過信息化增強企業的核心競爭力，已是IT界和企業界最響亮的口號了。這是一件好事，說明人們已經認識到信息技術對於企業發展的戰略意義。
可是，當老總們豪情滿懷地將巨資投在各種“系統”上，期待着“利潤滾滾來”時，他們最後發現，精良的設備和先進的技術有時並沒有爲企業創造了實實在在的效益、提升企業的競爭力。相反，那些昂貴的“系統”常常讓他們騎虎難下。這種尷尬和無奈就是專家們所指的“信息悖論”。
那麼，如何走出這“信息悖論”的沼澤地呢？
專家們給出的答案是：管理重於技術。要改變以往那種“激情澎湃、熱血沸騰”式的非理性IT投資方式，就必須對IT項目的投資過程進行理性的管理，研究IT項目投資的必要性和可行性，準確計量IT項目投資的成本和效益，並在此基礎上進行投資評價和責任追究。
IT服務財務管理作爲戰術性的服務管理流程，可以解決IT投資預算、IT成本、效益覈算和投資評價等問題，從而爲高層管理提供決策支持。因此，企業要走出“信息悖論”的沼澤地，通過IT服務財務管理流程對IT服務項目的規劃、實施和運作進行量化管理是一種有效的手段。
IT服務財務管理流程，是負責對IT服務運作過程中所涉及的所有資源進行貨幣化管理的流程。該服務管理流程又包括三個子流程，它們分別是IT投資預算（Budgeting）子流程、IT會計覈算（Accounting）子流程和IT服務計費（Charging）子流程。這三個子流程形成了一個IT服務項目量化管理的循環。投資預算
IT投資預算的主要目的是對IT投資項目進行事前規劃和控制。通過預算，可以幫助高層管理人員預測IT項目的經濟可行性，也可以作爲IT服務實施和運作過程中控制的依據。
一般來說，IT服務工作量是IT服務成本變化的一個主要原因。因此，在編制預算的時候，要先對未來的IT服務工作量進行預測。
在預算編制時，各預算項目的成本一般也都是未知的，如加班工資、外部網收費等，因此必須對其進行預測。預測這些成本，是根據以前IT會計年度的成本數據和對未來工作量的估計進行的。值得提出的是，IT服務財務管理必須謹慎地估計那些不可控制的項目成本的變化。
IT投資預算需要明確組織一定時期內的總目標和各級部門的子目標。預算主要從財務的角度出發，預算的年限跨度通常是1至5年。
IT會計覈算子流程的主要目標在於，通過量化IT服務運作過程中所耗費的成本和收益，爲IT服務管理人員提供考覈依據和決策信息。該子流程所包括的活動主要有：IT服務項目成本覈算、投資評價、差異分析和處理。這些活動分別實現了對IT項目成本和收益的事中和事後控制。
1. IT服務項目成本覈算
在覈算IT服務項目的成本之前，先要對成本要素進行定義。成本要素是成本項目進一步細分的結果，如硬件可以進一步分爲辦公室硬件、網絡硬件以及中央服務器硬件等。成本要素一般可以按部門、客戶或產品等劃分標準進行定義。而對於IT服務部門而言，理想的方法應該是按照服務要素結構來定義成本要素。
2. 投資評價
用於IT項目投資評價的指標主要有投資回報率（ROI，Return on Investment）和資本報酬率（ROCE，Return on Capital Employed）。
3. 差異分析和處理
爲了達到控制的目的，IT會計人員需要將每月、每年的實際數據與相應的預算、計劃數據進行比較，發現差異，調查、分析差異產生的原因，並對差異進行適當的處理。IT會計人員需要注意的差異一般包括成本差異、收益差異、服務級別差異和工作量差異。
IT服務計費子流程是負責向使用IT服務的客戶收取相應費用的子流程。該子流程的順利運作需要以IT會計覈算子流程爲基礎。
如果組織需要將IT部門作爲成本中心或利潤中心（見下文討論）時，需要通過向客戶收費來實現其目標。通過向客戶收取IT服務費用，一般可以迫使業務部門有效地控制自身的需求、降低總體服務成本，並有助於IT服務財務管理人員重點關注那些不符合成本效益原則的服務項目。
因此，從上述意義上來說，IT服務計費子流程，通過構建一個內部市場並以價格機制作爲合理配置資源的手段，使客戶和用戶自覺地將其真實的業務需求與服務成本結合起來，從而提高了IT投資的效率。
在傳統的組織結構中，IT部門只是一個“輔助車間”，而業務部門則是“生產車間”。這種職能定位使得IT部門成爲業務部門的“後勤部門”，再加上IT部門自身的技術壁壘，使得IT部門成爲名符其實的“IT黑洞”，從而使組織中IT項目的決策、IT項目成本的預算與控制變成一個只有IT人員專屬的“暗角”。
爲了改變這種狀況，IT服務管理的實施，要求相應地改變IT部門在組織結構中的定位，即將IT部門從一個技術支持中心改造爲一個成本中心，甚至利潤中心。這樣，就可以將IT部門從一個支持部門轉變爲一個責任中心，從而提高了IT部門運作的效率。
當IT部門被確立爲一個成本中心時，對其IT支出和產出（服務）要進行全面覈算，並從客戶收費中收取補償。這種政策要求覈算所有的付現和非付現成本，確認IT服務運作的所有經濟成本。
作爲利潤中心來運作的IT部門相當於一個獨立的營利性組織，一般擁有完整的會計覈算體系。在這種政策下，IT部門的管理者通常可以像一個獨立運營的經濟實體一樣，有足夠的自主權去管理IT部門，但其目標必須由組織確定。
在實際應用中，將IT部門定位爲成本中心或利潤中心取決於組織業務的規模和對IT的依賴程度。一般來說，對於那些組織業務規模較大且對IT依賴程度較高的組織，可將其IT部門設立爲利潤中心，以真正的商業化模式進行運作。而對於那些業務量較小且對IT依賴程度不高的組織而言，將IT部門作爲成本中心運作就可以達到成本控制的目的了。
值得指出的是，不管採取成本中心，還是利潤中心的形式運作IT部門，都必須設計合理和有效的考覈指標對IT部門的業績進行考覈評價，並制定相應的獎懲措施。