在經歷了七個月溝通和談判後，與A企業的信息管理戰略合作協議終於簽署了。在舉杯爲協議的達成慶賀之時，回顧過去整個協議的產生過程，讓人感到企業對信息技術有太多的憧憬，但伴隨着的是遺憾和矛盾。
A企業是一家包裝企業，十年的艱苦奮鬥，已經成爲全國最大的包裝企業。但與此同時，由於行業門檻比較低，市場競爭非常激烈，利潤空間越來越小。面對這種局面，企業的董事會希望通過有效整合企業內部和外部資源，以低成本擴張和降低生產管理成本的方式提高利潤空間，並以規模優勢保持市場的領導地位。信息技術成爲了他們實現這一戰略目標的一個重要方式。
對於年產值5億元的製造型企業，基礎設施和硬件的規模和水平都達到了相當高的水平，每年在IT方面的投入都在200萬元以上並以20％的年率增長。但是，董事會對經營者提出質疑最多的卻是這個兩位數的增長數字。A企業正處於改制上市的關鍵時期，對於目前公司的資金運用的效率和效益，董事會認爲，IT這一塊是最說不清道不明的。每次談論到這個話題，信息技術部門彙報的內容總是圍繞使用的技術和應用系統有如何的知名度和先進性，但效益的問題一直沒有滿意的說明，對信息技術投入和信息的質疑成爲每次會議的一個主題。私下裏，信息技術部門老總覺得IT到底帶來怎樣的價值，在提高管理效率上有些成果外，實在是找不出更好的事實來滿足董事們對IT投資的期望，而IT部門自身卻爲了這點效率的提高已經竭盡全力了，也筋疲力盡了。IT使企業中陷入了兩難的境地。
十五年前，當國內的企業開始接觸財務管理軟件時，企業的財務主管突然發現這些小軟件一下子讓他們從月度報表編制的繁重工作中解脫了出來。十五年後，當企業開始使用企業資源計劃管理系統時，一下子感受到了信息實時跟蹤對業務決策的巨大貢獻。還是在十五年前，購買一套軟件和去超市購物一樣簡單；十五年後，爲了上一套業務系統，上至管理層，下至業務部門，除了軟件公司還要管理諮詢公司。
這種變化的背後原因，是IT正在利用其自身的特點，使其在企業中的屬性從具體的工具變爲業務和管理組成元素。IT作用和影響力已經從單一的業務部門，擴散到企業的方方面面；企業的運營管理方式和業務手段也逐步“IT化”；甚至企業的管理模式和流程的優化，都是因爲IT的存在而成爲可能。
IT對於企業的影響程度，由於企業所處行業、規模、資金實力、市場環境而不同。具體表現在軟件和硬件的應用水平、資源投入的規模、IT在業務實現過程中的作用、業務對IT的依賴程度。
對於從事金融服務的企業，如銀行、證券公司，它們的業務完全是依賴IT系統來實現的。IT和日常業務的關係就如“水和船”的關係，即有支撐的積極內涵，也有導致商業災難的可能性。
在這類企業中，IT的投入每年都是一個巨大的數目，技術上的先進性、系統的多樣性和管理的複雜性是其它行業無法比擬的。信息部門對於這種複雜性，始終處於一種緊張狀態。而對於最精明的財務官員來說，信息中心是個“花錢如流水”的部門，最難接受的是花了錢換回的是不相稱的回報。對於傳統制造型企業來說，對信息系統的依賴程度沒有金融服務行業的高，但是隨着設計和製造手段的信息化，以及企業級資源管理系統的普及，IT方面的投入的力度正逐步加大，這種依賴性也開始增強。某企業在順利實施ERP系統後，就因爲服務器的癱瘓，造成生產停滯，客戶的訂單無法變爲生產計劃和物料採購計劃而下發到生產部門。製造型的企業在IT方面的投入一般在整個利潤的比例比較低，但由於信息技術所帶來了業務環境的變化，比重也開始加大。
把所有的雞蛋放在一個籃子裏的結果是什麼，也許沒有人會不清楚。那麼，當企業的業務完全依賴信息系統時，結果是否也一樣呢？
不久前，北京的首都國際機場由於電腦系統故障，導致整個離港系統癱瘓，人們在信息技術面前有時顯得非常脆弱。而在企業內部，當財務審計員開始審覈企業財務控制和報表時，突然發現所有的這些信息都來源於企業級的業務管理系統，人們有比過去更多的途徑獲得更多信息。儘管對於信息的訪問是有嚴格限制的，但是消除這種限制卻是非常的簡單，所要做的只是獲得一組數字或字母，然後就可以瞭解任何東西了，簡單但非常致命。這種改變，使得企業的管理部門發現，過去企業內部的一整套控制監督方式在系統面前顯得越來越“力不從心”。企業內部原有業務和管理風險特徵由於信息系統出現了變化，過去的管理流程和方法不靈了。
當IT成爲企業業務發展和管理不可或缺的組成部分，並在提供收益的同時又帶來風險時，我們需要對IT的管理有新的認識了。引用知識管理大師保羅·斯特斯曼的一句話：信息系統在企業中從根本上來說已經是一種政治，其次纔是一門技術。這裏所謂的“政治”其實就是指無論是資金的投入還是對信息系統的使用和管理，企業首要關注點應該是使用技術的環境而不是技術本身。這個環境可以理解爲：業務、商業風險、組織能力、運作能力和競爭能力等，只有與這些“政治”要素相匹配和融合才能實現IT投資的最終目的。
雷諾汽車公司的首席信息主管Corniou進一步認爲，企業的發展對IT的依賴日趨明顯，如果從追求技術先進性的角度考慮企業在IT方面的投入，那這種投入再多也顯得不多，關鍵是在控制投入的同時獲得IT價值的最大化，並最大限度將IT對業務運作的影響降到可接受的範圍，這是信息化程度高的企業面臨的首要問題。在這個問題上，人們想到了治理（Governance）。
我們都知道，對於一個商業組織來說，當他們需要對兼併其它企業、與其它企業合資或者做出業務外包決定之前，需要通過一定的機制和控制流程，來確保這樣的業務交易的商業利益最大化，同時將風險控制在可接受的水平。
通常的做法是，在選擇一個主要的供應商或某個重要產品時，或者收購一家公司時，都要履行盡職調查（due diligence）。這個過程就是對供應商或被收購的實體的組織功能和基礎設施進行調研。目的是通過信息的收集，瞭解這個實體的業務和管理能力、風險環境、流程和客戶等情況。所有這些，都是爲了確認這個實體在現在和將來具備相應的能力都能滿足企業的要求。反過來，如果企業自身內部用這樣的機制來確保收益最大化前提下的風險平衡，那麼這種機制就是治理。
在發達國家，“網絡泡沫”破滅後企業更加註重IT投入與最終價值獲得過程的有效性。IT成爲了等同於財務的又一個從上至下的戰略管理內容，並提出了治理（governance）的管理模式。根據國際信息系統審計和控制協會下的IT治理研究所的定義，IT治理是一個由關係和過程所組成的機制，用於指導和控制企業，通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。通過這種機制和架構，IT的決策、實施、服務、監督等流程，IT的各類資源和信息與企業戰略和目標緊密關聯。同時，把在IT各個方面的最佳實踐從公司戰略的角度加以有機的融合，從而使企業能夠最大化IT在企業中的價值，並能夠抓住IT賦予的際遇和競爭優勢。