從前，有個人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說：“用這塊布做一頂帽子。”裁縫看了看布，說：“沒問題。”那人聽裁縫回答得乾脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫：“那如果做兩頂呢?”裁縫又看了看布，回答：“可以。”那人聽裁縫這麼回答，越發覺得布多，又問：“那麼做三頂呢?”裁縫又回答：“可以。”……最後那人留下布，裁縫答應做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫：“我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那麼小，讓我怎麼戴?”裁縫苦着臉說：“這麼一塊布，要做十四頂帽子，當然只能戴在手指頭上了。”這是一個老段子。
時間又過了五百年……裁縫變成了ERP實施顧問。那人這次準備了一筆錢，請顧問在他的公司實施ERP系統。裁縫(這時應該稱作ERP實施顧問了)看了看這筆錢，說：“沒問題。”
那人說：“對於ERP我們公司是重視的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手……這些老總們都日理萬機，所以具體問題你們可以和業務人員一起決定，大問題可以等到每月項目進度會上向X總彙報。”
評語：第二頂帽子。根據北美地區的調查，ERP項目實施成功的首要因素是公司高層的支持。注意：這裏的支持是指實際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實質是企業新的業務流程。如果你已經忘記了當初選擇實施ERP的原因，那麼現在最好回憶一下：是快速增長的業務?是捉襟見肘的管理?是日益高漲的成本和庫存?是部門間日益困難的協調和溝通?還是因爲厭倦了救火大隊長的角色?或者籠統地說是爲了提升企業的競爭力?如果原因和這些情況有關，那麼現在，在ERP實施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態度是完全值得的。試想如果企業高層對於企業將來的內部管理流程吝嗇時間，那究竟還有什麼是值得關注的呢?把ERP實施中的決策丟給你的項目組和“裁縫”，或者讓他們來猜測你的意圖，或者企業高層本身對項目持有保留或觀望的態度，這些做法都是對ERP項目最爲有害的第二頂帽子。另外，即使是因爲什麼別的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話，請不要把它丟給你的項目組和“裁縫”，因爲這將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業也將失去一次飛躍的機會。
那人說：“我們的人手很緊，業務骨幹都已身負重任，所以關鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業生，讓他們邊學業務邊學ERP。”
評語：第三頂帽子。業務骨幹之所以爲骨幹，是因爲他們瞭解公司的運作，經驗豐富，踏實肯幹。還有什麼人比他們更適合擔負ERP關鍵用戶(KeyUser)的重任?不要等到系統上線前才發現流程不對，這時你不得不使用他們，而返工永遠更爲吃力。把關鍵用戶的責任推到顧問這一邊，是否真佔了便宜?其實只是第三頂帽子而已。而且一旦項目結束，你連一支管理新平臺運作的隊伍都還沒有建立起來。
那人說：“我們公司向來人員跳槽頻繁，所以項目關鍵用戶和業務骨幹會經常變化。”
評語：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小了。很多心血付諸東流，而實施服務方對此是無能爲力的。雖然人員流動的損失可以靠合理的知識管理彌補。但是想辦法讓你的關鍵用戶隊伍保持穩定，這可以大大節省顧問們的重複勞動，除了不斷培訓新人，他們還有很多更重要的事要做。
那人說：“我們認爲ERP對公司的將來很重要，所以項目必須要有很好的文檔管理，比如當前流程、業務藍圖、系統配置文檔、系統開發文檔、測試腳本、培訓教材、會議記要……這些文檔都應當由實施服務方完成。”
評語：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但並不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個挑剔的看客。有些重要的文檔應當和顧問一起完成，因爲將來使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔完全可以由關鍵用戶和項目祕書承擔。在有些項目中你會發現顧問們的專長好像是Office，而不是ERP。這時應當反省一下你是否在讓他們忙於做第五頂帽子。
那人說：“我們發現ERP中還有這些，這些，這些……的功能，我還有這樣，這樣，這樣……的想法。你們應該都實施進去。”
評語：根本意義上的第六頂帽子。現代ERP軟件涵蓋了企業運作的各個方面，功能之豐富難以想象，而項目必須有合理的範圍(Scope)控制。隨便找一本項目管理的書，它會告訴你失控的範圍像森林大火一樣可怕。一個人吃飯都會眼大肚子小，企業的消化能力更是往往比管理層期望的小。
那人說：“組織結構變動在我們公司是司空見慣的，如果在項目過程中發生的話，項目內容也必須做相應的調整，無論是人員上還是系統設置和數據準備上。”
評語：第七頂帽子。不變的企業是死亡的企業，但很多企業也是給不停的變動折騰死的。ERP本身是靈活的，對於企業結構的變化有很強的適應力，但這並不等於說在項目中不應該控制企業的變動。對於這個問題應當分兩方面看，首先，ERP項目的立意要高，要高到和公司的組織結構規劃一致，兩個問題當一個問題來看。其次，就像人在有能力適應社會變化之前，會經歷襁褓期，在ERP項目實施中(ERP的襁褓期)應當減少不必要的震盪，使項目快速地成功地完成和長大。
那人說：“我們公司有80000種物料和產品，5000個客戶，3000個供應商，10000項固定資產……都還沒有統一的編碼和主記錄。不過各個部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個問題解決一下。”
評語：第八頂帽子。如果把ERP系統設置比做骨骼，主數據就是血肉。本來，在大型企業中像物料等主數據的編碼和管理可以單獨作爲一個項目來實施。但是由於ERP中提供了很好的主數據管理工具，而且ERP中的主數據有專門的數據結構和邏輯關係，所以將主數據的整理工作直接作爲ERP項目的一個部分對於企業來說是很有好處的。但是對於實施服務方來說，主要責任是確定主數據的分類、字段選擇、提供資料蒐集格式和幫助導入系統。而具體的蒐集和整理工作毫無疑問應當由客戶方完成。當然顧問應當對整理工作的組織和計劃提供經驗和幫助。但是事實往往出乎意料：在有些項目中，企業內部竟然沒有人對數據的收集和質量負責，你會看到顧問成了各部門間的協調者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數據。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時，是否想過：“奇怪，他怎麼知道財務部的‘廣西糖業有限公司’就是銷售部的‘廣西經銷部’?……”
那人說：“我們關鍵用戶少，所以最終用戶的培訓應當由實施服務方來做。而且我們公司人多，工作任務重，出差的又多，所以最好多辦幾趟，有些人可能還需要開些小竈。”
評語：第九頂帽子。這個問題是第三頂帽子的必然結果。前面講過管理高層的支持是ERP實施的第一要素，那麼培訓就是排在第二的影響因素。但是關鍵用戶的培訓和最終用戶(EndUser)的培訓是不同的。由關鍵用戶培訓最終用戶至少有以下一些好處：<1>語言上不存在障礙。同樣一個流程或者操作，最終用戶一般更能接受關鍵用戶的講法，顧問的語言往往帶有太多的ERP術語，而用戶行業用語又太少。<2>更容易組織。由於顧問們屬企業的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對企業各部門的協調能力往往流於形式。<3>自然培養起企業內部的支持路徑，而且和直接詢問顧問相比，最終用戶在詢問關鍵用戶前往往會用更多時間先思考一下。<4>鍛鍊了關鍵用戶。
那人說：“財務部有套舊系統，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數據整理成你們需要的格式。最好你們自己直接從舊系統中導出來整理。”
評語：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實存在這樣的情況。理論上實施服務方不具備客戶舊系統的技能，所以應先由客戶負責將期初數據整理成一定的格式，再由項目組把數據導入新系統。但是系統上線好比一場戰役的總攻，日子在一天天地過去，業務憑證越積越多，越拖越難追，這時你的友鄰部隊突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。
那人說：“我們要求新舊系統並行相當一段時間，但是這樣各個部門都已經是民怨鼎沸了，特別是財務部，所以兩套系統的對賬工作只能由你們來做了。”
評語：第十一頂帽子。本來，很多企業都沒有並行系統對賬的經驗，特別是和ERP系統的並行對賬，顧問會設計對賬的方案，培訓用戶和開發一些工具和報表，也可以直接由顧問組織整個對賬工作，但是如果你看到憑證堆滿了項目室，全部是顧問在對賬，情況就不太正常了——他們正在做第十一頂帽子。
那人說：“報表應該都是你們來做，我們有很多報表需求，有些有格式，不過數據的邏輯關係和來源不太清楚，有些目前格式還沒有，只有一些想法。”
評語：第十二頂帽子。儘量使用ERP的標準報表，因爲標準報表反映了ERP中的管理思想。自定義的報表有難有易，難往往不是難在報表的編寫上，而是難在數據的邏輯關係和來源選取上，而這又決定於你到底想要這個報表做什麼。對於這些問題的分析能力是需要培養的。僅從這一點，客戶方也應當參與報表的制定過程。更何況今後企業本身和報表需求都會變化，那時學比現在學可緊張多了。
那人說：“我們信息部人少，所以有些用戶網絡連不上、病毒等諸如此類的問題可能也會來問你們，反正都和電腦有關，你們一併支持一下。另外，現在系統備份、權限管理的工作還是你們來做，等你們走了，我們再找人做。”
評語：第十三頂帽子。例如有個公司的網絡流行一種病毒，客戶一着急就打電話向顧問抱怨ERP登陸不上了。顧問們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。
那人說：“我們突然得了一種怪病，只要你們在，我們自己的專業知識好像突然都忘了。”
評語：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問題往往和ERP無關，有些純粹是自己專業的問題。只是當依賴成了習慣，思考就變得無足輕重了。
結語
ERP實施服務一般可以有兩種定價方式：按人天計價(Time&Material)和固定價格(FixedPrice)。從全球範圍看，主要是前者居多。原因很簡單，ERP實施顧問是幫助一個企業把它的運作整合以後搬上一個電腦平臺。但是每個公司的情況千差萬別，實施的難易程度無法事先估計。比如本文中每種情況都會使項目的工期受到影響，如果採取固定價格，實施服務方顯然承擔了自己無法控制的風險。
但是在我國，由於種種原因卻是採用固定價格爲多。兩種定價方式孰是孰非，不是本文所要討論的。
本文想說明的是在採用固定價格這種現實的背景下，客戶方的有些情況是會對服務方和項目的質量造成損害的。有些是無意識的，有些則是所謂的自助餐效應造成的。但是無論哪種情況，我們應當記住一點：ERP項目是一個艱苦的歷程，它的結果只有兩種：“雙贏”或者“雙輸”。正視這些問題，藉助雙方的誠意和決心，我們才能實現目標，完成企業的管理革命。
另外打個關於顧問角色的比方：顧問應該是探索新領域的嚮導，而不是拉雪橇的狗。
來源:全球管理