ERP項目實施過程中，調研是一個不可或缺的環節，但就是這個每人必做的環節，卻也是大有學問。
首先，是ERP實施的調研，還是ERP產品開發的調研？如果是產品開發的調研，那其目的是爲了充分挖掘客戶需求，並從中得到客戶需求所能帶來的管理價值，將這個管理價值通過產品的形式展現出來，這個時候基本上不用害怕開發成本，因爲這是處於投入期。如果是ERP實施的調研，那麼在這個時候應該是基於“限額交付”的調研，因爲這個時候關注的重點是將ERP項目儘快上線，將客戶的系統跑起來，有着範圍、成本等前提的約束。
再細化一步來看，ERP實施的調研，與開發調研去發散式的提問不同，因爲ERP產品是有一定範圍的，在這個範圍內進行問題的深挖，充分理解其背後的管理價值，將客戶的業務進行提煉，並歸納到產品功能中，這就需要ERP的項目經理有着很強的“提問-》總結-》提煉-》歸納”能力，能主導提問的過程，確保聚焦不發散，將客戶的回覆進行總結，並在總結的基礎上提煉出管理價值，並將這個管理價值落實到軟件產品功能中，這樣就形成了需求到產品功能的匹配過程，從而確保將主要的注意力集中在有管理價值的客戶需求上，如果任何一個客戶需求其背後沒有管理價值的支撐，那麼這個需求的優先級別必定有限。
產品開發的調研是爲了去挖掘問題，那麼ERP實施的需求調研我們可以定義爲“驗證已知問題的答案”，所以在這個調研過程中可能我們更多的是採用選擇題，而非開放性的問答題，因爲只有這樣，纔會將客戶的思想統一到我們的ERP系統上來，也只有這樣才能夠儘可能地與客戶達成共識。
ERP實施的調研還是一個“知識傳遞”過程，因爲在這個調研開始之前，我們其實是對客戶有一輪非正式的“培訓”，因爲與這個客戶的互動過程中，我們需要將我們的ERP系統中所能包含的管理理念、能夠爲客戶帶來的管理提升價值、甚至是管理價值的落實要點都給客戶做一個宣貫，形成在售前階段講收益，項目啓動階段講管理理念，調研階段講管理框架，藍圖與方案階段講管理價值實現，上線階段驗收管理價值的實現與收益評估。這樣形成一個對於管理價值的閉環，將ERP的項目經理從技術層面上升到管理層面，只有這樣才能夠高效地推進項目的實施。
同時，項目經理的調研是從中層展開，還是從高層展開？有人以爲從中層展開可以從客戶那瞭解許多細節信息，再給客戶高層調研時，會更有把握一些，但這樣就容易抓不住重點，形成實施的目標不能聚焦；所以在這個時候一定是要從客戶怕高層展開調研，聚焦客戶高層（甚至是一把手）的核心需求，全力達成這個核心需求，其它細節的需求將形成輔助需求而已。
前面講的是ERP項目實施的需求調研導向，以及切入點，接着再談的就是關於項目實施調研的具體方法了，找了一篇通用的資料，僅供參考：
ERP項目在開展具體的上線工作前，需要在前期項目啓動等交接工作的基礎上對項目的實際情況做進一步的瞭解，通常需要進行項目的調研工作。項目調研是認識企業的一種有效手段，通過調研可以對企業有更加深入的瞭解，爲於日後的實施工作能夠開展儘可能地減少障礙。在調研的過程中將從業務層和人員關係層兩方面進一步接觸：
(1) 對企業的整體情況有個更加深入的瞭解。例如企業的背景、生產特點、人員素質、人員配合程度等等。對企業基本概況的瞭解可以便於軟件項目經理制定出正確的實施策略，指導項目按照既定的目標完成。
(2) 更加清晰地瞭解企業的業務。在前期的售前調研並不會很詳細，一般爲較長時間以前，而且隨着人員的更替以及實際業務情況的變化，也需要重新進一步地瞭解企業的實際業務情況。
(3) 可以就這個機會對企業的各崗位人員和職責認識。在調研過程中，雙方不斷的溝通，實施方的人員同企業方的人員會進一步認識。同時可以通過調研瞭解企業人員的實際職責，瞭解企業一些潛在的文化，避免在以後的工作過程中製造太大的阻力。
(4) 調研的過程也可以同一些關鍵用戶溝通具體業務的處理模式。業務人員的需求往往同實施人員設想的方案存在一定的差異，通過調研過程中的溝通可以發現一些明顯的差異。對於需求和設計方案上的差異，在分析總結後，如果確實是設計方案的問題，可以及早溝通並相應調整設計方案，如果是用戶業務模式的問題，或者是需要優化的流程內容可以同用戶協調溝通，避免上線過程中造成過大的阻力。
(5) 瞭解企業方對於項目實施工作重點期望解決的問題。項目的實施是滿足既定的需求，企業方期望解決的問題應該作爲重點問題加以解決。
項目調研工作包含的內容和形式較多，通常情況下，具體業務過程包括調研資料下發、現場問答和具體細節溝通等。
在項目的啓動過程中就可以發放項目的資料，這一過程也可以提前放到項目啓動前，具體需要同項目負責人溝通好。
項目調研資料的內容涉及企業運營和管理過程當中的方方面面，總的來說主要包括以下幾方面內容。
第一， 企業的概況。需要通過調研對企業的概況深入瞭解，包括企業的性質、從事的行業、生產的產品、生產過程、管理部門管理現狀、生產部門管理現狀、普遍反應的企業管理問題等等，從宏觀上把握整個項目所屬企業的情況，便於針對不同類型的企業採用不同的實施策略。對於有些實施公司存在一套完整的實施方法，但是在實際操作中仍然需要根據實際情況靈活使用。
第二， 具體業務流程現狀。需要通過項目調研過程瞭解企業目前業務流程的現狀，從而進一步分析現有流程，並進一步整合和優化。在項目後期的流程優化過程中需要結合企業的實際情況進行綜合的優化整合，從業務流程性角度來解決實際業務處理過程中的問題。
第三， 瞭解各層次人員對項目的需求。總的來說項目是服務於企業整體，但是在實施的過程中同樣需要照顧到企業的各層次人員的一些需求，並進行及時的溝通，避免出現需求滿足情況同預期存在較大差異而影響實施的效果，畢竟一個各層次人員都反響較差的項目是很難評價爲一個真正實施成功的項目。另外，客戶的各層次人員的需求需要認真分析，有些需求是同項目實施的目標想違背的，或者是不合理的，需要協調客戶方的項目負責人認真溝通。
ERP軟件項目經理如何開展項目調研
對於不同的實施公司，調研資料的樣式也是不盡相同，調研資料需要根據具體情況來確定採用何種模式，例如：問答式、開放式、混合式等。
第一種方式是問卷式，也就是羅列一系列問題讓業務人員回答，此種調研資料的優點是可以對一些自己關心的業務點儘可能詳細的設計問題，整理各業務點較簡單，缺點是業務人員容易產生反感，有點類似於做試卷，而且對一些問題業務人員無法系統地說明;
第二種方式是開放式，開始部分一般列舉一個實例，然後業務人員參照實例進行本崗位的業務現狀等的填寫，此方式的優點在於業務人員可以根據自己熟悉的流程進行撰寫，思路相對較清晰，不足之處在於用戶書寫的內容不受控制，對一些細節問題不會做過多的說明;
第三種方式是混合式，是以上兩種方式的結合，就是說一部分問卷式，主要是對一些具體的細節問題讓業務人員逐個回答，對一些流程讓業務人員開放式書寫。
以上三種方式各有優劣，需要針對不同的項目情況來分別採用，主要的參考因素包括對項目前期的瞭解情況、項目人員的素質和配合程度、項目後期調研的詳細程度、參考調研的實施人員的層次水平和結構等。如果後期打算詳細瞭解具體業務問題，可以採用開放式，通過調研資料瞭解企業的大概流程，對一些關心的業務有一個初步的瞭解，在調研的過程中深入瞭解，此種方式對業務人員造成反感較小。不論採取何種方式，都需要各業務部門能夠如實地反應本部門的需求，便於項目的實施工作能夠達到預期的效果，避免出現項目的實施方向錯誤，作爲項目經理需要對需求進行重點把關，避免超合同的內容。
在項目調研完成後，根據項目的需要，項目組負責起草一份項目的總體業務解決方案或者需求分析報告，確定雙方實施工作需要達到的目標及基本的解決思路，具體的實施在後續的實施過程中將有針對具體業務的業務方案作爲支撐。如果項目較小或者不需要，可以不採用。在起草解決方案的過程中，需要嚴格遵照原合同及相關技術協議的要求，避免實施範圍的人爲擴大。
在項目調研階段，軟件項目經理需要管理好的資源包括：實施顧問、企業各業務部門負責人及關鍵用戶、企業方高層、企業方項目負責人等。
項目調研階段，項目經理主要需求達到兩個目的：第一，瞭解企業實際的現有需求，以此作爲整個實施工作的指導;第二，有效地控制需求的確認不超過原來的合同或者技術協議的範圍。
來源：希賽網