在實施企業應用系統套件(比如：企業資源計劃系統[ERP]或企業資產管理系統[EAM])時，你會遇到大量的問題。一個成功的實施不僅取決於正確的系統選型，還取決於你和你的系統供應商或實施顧問之間的溝通效果。
你在新聞中常可看到一些災難性的ERP實施項目(上市公司常把不良的財務狀況、預算超支和耗時數年等歸咎於這些失敗的項目)。其失敗的原因可被歸納爲實施產品過於複雜或實施顧問缺乏響應性。
但是，實施成敗通常取決於客戶的組織能力和實施團隊的項目管理能力。對於最終用戶來說，實施是件充滿挑戰的事情，因爲大多數情況下他們中沒有人有相關經歷。從理論上說，應用系統供應商或實施顧問應該十分專業且具備豐富的經驗，但因他們的失誤造成實施失敗的事情也時有發生。
技術白皮書在成功實施方面給予了大量的建議。但是，爲了避免犯相同的錯誤，透徹的瞭解錯誤的實施方法也同樣十分重要。實施中的問題大都是無心造成的。下面，就讓我們一起來看看四種錯誤的實施方法。爲了避免實施失敗，企業應儘量避免同樣的問題發生。
1.低估實施過程的戰略重要性。
這個問題包含廣泛的題材。如果你不瞭解企業應用系統實施對你的業務的重要戰略意義，就會發生很多問題。這個認知失敗導致的最常見的錯誤就是企業選用不適合的人員參與實施，隨後的問題自然接踵而至。
一些企業不願把最有價值的人力資源配置給耗時數月的實施項目，而讓一些沒有什麼經驗的員工負責實施。這就造成了全局觀問題。年輕的、經驗不足的員工或那些非管理職位的員工可能十分清楚如何做好本職工作，但他們並不十分了解企業戰略目標或企業運營。與那些經驗豐富的員工相比，這些員工可能只對如何更輕鬆地完成自己的工作感興趣，有時甚至不惜以犧牲其它內部員工的工作成效爲代價，這就造成了項目資源的浪費。
另一個常見的錯誤就是在實施團隊中配置過多的高級管理人員。這些高級管理人員瞭解公司的現狀和未來發展方向。他們的支持對項目至關重要。但是，他們通常缺乏對企業內部特定流程和作業的瞭解。當被問及詳細的工作流程以及如何更好地利用新的軟件執行具體的業務流程時，一個放手型管理人員通常會感到無所適從。
那麼，到底誰應該參與實施團隊呢?選擇中層管理人員。他們既瞭解公司策略和具體的流程，又將是軟件的關鍵用戶。由於他們將決定如何使用新的應用系統以及業務流程的長期走向，他們應被賦予充分的授權，以制定與實施相關的決策和獲得高級管理人員的支持。
即使配置了合適的實施團隊，低估實施戰略重要性還可導致另一個常見錯誤，也就是，沒有給予實施團隊足夠的時間來完成實施項目。當選定了實施團隊成員後，一件很重要的事情就是保證其他員工接管他們的日常工作，以便其專注於實施項目。很多情況下，我看到員工被分配到項目實施組，但同時還需要在實施ERP軟件的同時繼續負責其日常工作。這不是一個長久之計，因爲很快實施項目就會因資源缺乏而受影響。這時你不得不叫停實施項目，或者就只能利用這些不充足的資源繼續推進項目。這必將在隨後的上線階段引發諸多問題。
2.貪多嚼不爛。
下面我們要說兩種ERP速成實施法。一種是在多個地點或位置同時進行軟件實施。一些ERP軟件供應商和實施服務提供商提倡使用“大爆炸”法，即鼓勵企業用戶在多個地點的實施項目同時上線。但是，事實證明，這對於企業用戶來說通常十分困難。
在多數情況下，最好一次只在一兩個位置同時實施企業應用系統。這有助於企業用戶和實施顧問發現和解決實施團隊定義的商業模式和流程中的缺陷。
另外一種欲速則不達的方法表現在一次性對企業文化進行太多顯著的改動。當你購買軟件包時，你購買的不僅是技術——而且是一種可改進企業效率的商業模式。
通常，一個應用系統的某些功能元素可代表你現在沒有的業務實務，其原因可能是你的企業文化還不包括這些實務，或者你的遺留系統現在還無法支持這些實務操作。這些流程改進和最佳實踐方法爲推動業務發展創造了絕佳的機會，但是同時實施所有的功能又是你現有的管理結構和員工隊伍所無法承受的。我們都知道食用維他命 C有助於健康，但是如果一次服用過多的維他命C則會帶來不良的副作用。
爲了避免速成帶來的損害，我建議採取一種循序漸進的方法。在項目實施之初，與內部的職能經理進行溝通，以瞭解添加不同的新功能是否會爲他們造成很大的壓力。有時，你的企業可先上線遺留系統中已有的功能。然後，當你覺得已度過最初的穩定期且適於實施更多功能時，再安排附加軟件的實施。
3.新軟件是遺留系統的簡單重複。
一味求快求變可使你的企業應用系統實施陷入困境，但迴避變化同樣不利於軟件實施。
一些人不喜歡變化，放棄原有的行爲方式會使他們覺得不舒服。如果這些人加入到實施團隊中，他們的觀點和行爲方式常常基於舊的系統。一般說來，先上線與遺留系統功能相當的那些功能是合理的，但是拒絕變化這種心理傾向卻可阻礙實施的進一步發展。
複製現有應用環境的強烈慾望可以表現在很具體的事情上，比如：實施團隊就用戶界面、報告種類、甚至是應點擊哪些按鍵等都可有特定的要求。由於不希望替換遺留系統，人們更容易關注軟件功能，而忽視了這些功能後面的業務需求。通常，他們會要求對新的應用環境進行大量的改動，這使得成本激增，卻沒有帶來實際的商業效益。
所以，幫助實施顧問了解現有流程和遺留系統的使用方法是十分重要的。這也說明了爲什麼實施顧問要詢問現有的流程執行方式，以及如此執行的原因。有時，問這些問題的目的是爲了確定每個流程步驟都是必要的，問題的範圍還可幫助明確驅動流程執行的商業需求。
實施顧問或應用系統供應商應瞭解的是，客戶現有流程中的任何一個步驟都可有其存在的原因。實施顧問或軟件供應商的任務就是了解這些原因，以及通過新軟件最大程度地滿足這些需求。不應僅滿足於複製遺留系統中已有的功能。大多數時候，實施新的軟件會帶來不同的流程、用戶界面和不同格式的報告。實施團隊成員應儘量突破思維侷限性。他們應明白新的系統可滿足他們的業務需求，雖然用戶界面和按鍵與以往的不太一樣。
這個過程的成敗和爲實施團隊配置適合的人力資源息息相關。實施團隊應能夠透過遺留系統的表面因素看問題的實質，不侷限於他們過去習慣使用的用戶界面和報告格式。這一點十分重要。他們須展望新的應用系統將如何滿足他們的主要業務需求。
實施團隊還應該接受不同的方法或流程，以便通過新的企業應用系統來實現戰略目標。有時，實施團隊應被授予更多的權利。他們可就應用系統實施以外的問題提出建議，如：修改組織結構。這樣，新的應用系統可更好地支持新流程，且促進更順利的實施。可能需要合併一些部門，或者調整位於辦公樓兩側的人員座次，讓他們的辦公地點更接近，以便更好地執行新流程。如果太看重過去，就很難實現一個更高效和簡化的遠景。
4.閉門造車。
第四個，也是最後一個，搞砸企業應用系統實施的做法就是：無視已發展成熟的實施方法，獨自閉門造車。不論你選擇哪個實施服務提供商或企業軟件產品，你的實施團隊都將運用一個包含特定步驟的實施方法，以確保實施成功。這個實施方法是成百上千的企業客戶摸索出來且經實踐證明行之有效的。
實施顧問和應用系統供應商採用這個方法的原因是，它適用於正在討論中的軟件實施項目。儘管不同的實施服務提供商採用的方法不盡相同，但行之有效的方法通常包括下面四個步驟：
* 匹配
在項目的這個階段，實施顧問需要了解你的業務流程，以便確定如何通過軟件來實現這些業務流程。例如， IFS就通過它的IFS業務建模軟件記錄所有的流程層次，將流程自動化，發現功能差距，並通過軟件解決方案解決這些問題。
* 實施定義
在實施定義階段，實施顧問和企業實施團隊應仔細研究流程圖。這可能需要進行幾輪的常規工作整理和數據遷移建模，以確保準確記錄所有的流程和運行機制。
* 測試
在測試階段，實施顧問和企業實施團隊會把所有的流程組織在一起，並測試它們是否能夠正常運行。一種測試方法就是在可控制的端到端業務模擬環境中使用新系統運行數天的業務操作。
* 首次登場
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在完成匹配、實施定義和測試後，現在到了向企業內部用戶展示新系統的時候了。這個步驟包括培訓用戶和確保IT架構到位，以便進行上線前的試運行。
所有上述步驟都是必需的。但有時，特別是在預算緊張或時間急迫的情況下，人們通常傾向於取消某些測試或匹配步驟。即使你並不打算完全閉門造車，我們也不建議你去掉幾個環節，並測試系統是否還能在這種情況下照常運行。忽略上述的任何一個步驟都可導致一定程度的風險。無視已發展成熟的實施方法可導致實施項目在關鍵時刻出問題——比如：上線時或上線後，正所謂搬起石頭砸自己的腳。另外，與運用徹底的和系統化的實施方法相比，不使用行之有效的方法而引發的問題更難於糾正。
( 來源：支點網 )
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