備考PMP是一件痛苦並快樂着的旅程，用點點滴滴來記錄整個過程，讓思路和知識融會貫通。
1、概率影響矩陣-優先採用組織現有的，用於查詢風險嚴重等級；
2、質量政策-優先採用組織現有質量政策，由高級管理層頒佈；
3、控制圖-適用下列情景
A、監測過程是否可控；（控制界限-項目經理和干係人一同確定，主要預防；規定界限-合同確定，主要懲罰）（7點規則-過程中一般優先查找原因，恰好或結束時或選項有先停止，優先停產再查找原因）
B、最有利於你在還有時間解決問題時發現問題；
C、風險發生的概率很小，但一旦發生影響很大；
D、用於檢測輸出結果偶爾幾次質量不合格或特殊原因造成-質量控制；
F、表明一個過程隨時間流逝的績效；
G、可以用來檢測各種類型的輸出變量。
4、變量抽樣-確定缺陷的嚴重程度；
5、屬性抽樣-確定是否存在缺陷；
6、賄賂-違反PMI責任-不做違法的事情；舉例：超越能力接任務
7、利益衝突-違反PMI公平；舉例：雙面效忠、利益衝突（自己與公司）
8、遇見PMI職業問題-主動配合，主動舉報（職業道德委員會），內部的話直接向對方經理舉報；
9、失敗項目進行中被調離-申請留下，主動承擔責任；
10、識別風險後PM擔心後面很多風險-優先排序分類，識別那些最值得管理；風險定性分析不可缺，定量可以略過；
11、項目的優先級排序-公司高管決策,因優先級衝突，找高級管理層；項目早期-優先級；項目後期-進度。
12、公司領導作用-定策略、創環境、用好人、分好錢；
13、項目驗收-覈對項目管理計劃；
14、產品驗收-覈對產品需求；
15、CCB流程（關鍵）
A、產生變更想法-產生變更申請；
B、評估影響（PM+團隊）；
C、將評估結果通知變更發起人（客戶或干係人）；
D、CCB審批（重大）；緊急可不走CCB，不涉及基準變更可以由PM批准；所有變更必須正式書面且被批准（可後補），隱含一個步驟（項目管理計劃或項目文件變更後續推式發送給干係人-告知有變動）
F、執行變更；
E、記錄變更-若沒記錄，，PM應立即記錄，然後可能需查誰引起此問題；
F、分發新文檔。
16、合同違約金-不包含懲罰性違約金
17、干係人需求收集
A、制定項目章程（收集初步需求）
B、識別干係人（識別，記錄利益、參與情況、成功之影響力）
C、收集需求（定義和記錄需求）
D、規劃溝通（確定信息需求）；
18、可交付成果
A、各階段皆有
B、管理和指導項目執行（可交付成功）
C、實施質量控制（確認的可交付成果）
D、覈實範圍（驗收的可交付成果）
E、結束項目或階段（最終可交付成果移交）；
19、階段的啓動過程作用-決定項目是否繼續或終止
A、保證項目符合預定的業務需求；
B、驗證其成功標準；
C、評估/審查干係人影響和目標；
20、階段結束審查的作用
A、審查可交付成果的完整性和接受性；
B、經濟有效的發現和糾正錯誤；
C、評估是否進入下一階段。
21、階段的迭代關係-同時需要不同專業的人員；
22、產品覈實-主要是我們和供應商，確定產品質量和交付等所有工作是否完成；
23、項目收尾流程（關鍵）
A、確定收尾程序（一般先項目收尾程序（總啓動）-合同收尾程序-再進入項目收尾流程）；
B、移交項目成果；
C、執行內部收尾程序；
D、完成總結經驗；-缺此部分錢，打報告申請資金；
E、項目資料歸檔；
F、資源遣散。
24、配置控制系統-重點關注技術規範，例如版本號，可交付成果屬性等;
25、變更控制系統-重點關注項目和產品基準的變更。
26、項目聯絡員與項目協調員最大區別：項目協調員有一定決策權，但僅限決策個人工作而已；
27、溝通管理計劃-跨國團隊或虛擬團隊首選注意事項；
28、團隊文化-高級管理層創建營造，題幹提到文化注意區分。