我們經常談論ERP，談論ERP的上線成功率。然而，我總感覺有一個問題，被迴避了。ERP在製造業企業最重要的生產管理活動中，似乎遇到了斷層。而ERP真正的價值體現只有從複雜、具體、詳細的生產作業計劃中，才能體現出"ERP企業資源計劃"中的"R--資源"的存在；也只有從這個詳細生產作業計劃的"可行性"與"優化性"上，才能體現出"P--計劃"的價值。有了"資源"，有了"計劃"，纔是真正的ERP系統。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。所以，抱着"逢山開路，遇水架橋"樸素想法，這次，我提出了6個問題，希望業界的專家友人共同來探路。
問題：
1、目前企業中ERP實施了生產管理模塊的，能管理到什麼程度？是什麼原因造成的？給企業帶來了那些問題？
解答：
陳啓申：
這組問題有一個基本出發點，就是把ERP看成是一個軟件。
試想，全球的ERP軟件有上百個，千差萬別，而且在此消彼長，哪個軟件是ERP？
ERP不是軟件（package），它是一種用信息化技術解決業務流程存在問題的"解決方案（solution）"。正因爲人們習慣於把ERP看成是軟件，是一種商品，甚至有的企業把選型工作交給採購部門來做，所以要圖便宜，要侃價，打價格戰。也正因爲沒有把ERP看成是一種解決方案，所以對做投資效益分析很不重視，以致屢屢出現拿人民幣打水漂的現象。
我們應當站在企業的立場，討論企業對信息化需求，討論ERP"應該"如何滿足需求，應該能夠管到什麼程度？而不是ERP給企業帶來了那些問題？或存在哪些問題？這樣提出問題似乎有些本末倒置。
吳迪：
製造業是ERP最早的應用領域，至今仍然是最重要的應用領域。製造業離不開生產，它貫穿於市場營銷、產品設計、製造工藝、生產計劃、物資供應、生產作業與控制、倉儲管理和財務成本等環節。生產管理是企業管理的重要內容，包括生產計劃和控制，即在擁有準確的數據的基礎上制定有效的計劃，正確地執行計劃，利用反饋信息解決執行當中出現的問題，這些都是製造業的共同點，也是企業對ERP的基本要求。
生產管理既是ERP的重點，又是應用的難點。一旦涉及企業的生產管理，就要比財務管理、進銷存管理複雜得多。因爲不同行業的生產過程和類型、製造方式不同，產品種類、計劃模式、業務流程都處於不斷變化之中。
比如一般ERP廠商將生產過程分爲離散方式和連續方式兩大類，習慣於將紡織製造歸於連續方式。但這樣分類過於簡單，需要具體分析。化纖生產類似於化工，是典型的連續流程式，產品和生產工藝相對穩定，要求保證連續供料和正常運行，可以套用這一模式；棉紡織（類似的有毛紡織、麻紡織）則有區別，生產工序從清花、梳棉、梳條到紡紗、織布各有其自身的生產規律，不僅表現爲連續化，更有多機臺、多手工操作的特點，對產品質量影響的因素更多；印染工序有前處理、染色（或印花）、後整理、檢驗，其特點是原料、染化料品種繁多，產品定單千差萬別，對產品和在製品質量要求及時跟蹤；服裝製造不屬於流程式生產，從裁剪、縫紉到燙洗整理，涉及面料、裏料、輔料，成品有款式、顏色、尺碼等衆多屬性，物料編碼特殊；而針織則是染色、編織、縫製、整理，具有以上的多種特點。
另外，按生產類型分類，紡織企業絕大多數屬於小批量多品種和少品種重複生產兩種。許多軟件將紡織列爲後者，但實際上前者越來越多，象印染和服裝生產。如服裝產品具有極強的節節性和時尚性，批量越來越小，交貨要求快，快速生產反應是發展趨勢。
"生產管理功能滿足不了企業需求"
由於生產管理的難度，在ERP實施過程中，供應商往往投入了很大力量。但是從應用效果看，卻不盡如人意。以紡織行業爲例，成功應用的系統中，財務軟件、進銷存管理居多，作爲ERP重要部分的生產管理，或者空缺，或者只有簡單的計劃和統計功能；或者定製開發，難以推廣到其他企業。即便是國際知名ERP，其生產管理也有賴於二次開發，耗時費力，也只能用於個別企業，難以形成商品化軟件，目前尚未樹立在行業中有影響的、有用戶羣的，適合紡織企業生產經營特點的ERP產品。
究其原因，一是由於行業化工作量巨大，而一些行業市場容量有限，供應商難以下決心集中資金開發，一些國內外主導供應商屬於這種情況。結果造成力量分散，只着眼於眼前的項目訂單，沒有制定長遠發展目標，打一槍換一個地方，始終未能形成相應產品。
二是缺乏高水平的軟件系統設計的思想，沒有一個科學的軟件總體架構。供應商自身的軟件開發管理模式不成熟，只忙於應付用戶的定製需求，對軟件的設計、版本、質量、文檔缺乏科學的控制，軟件始終只是一個原型，即使換一個同行業用戶，也還要做大量定製開發。
1、目前企業中ERP實施了生產管理模塊的，能管理到什麼程度？是什麼原因造成的？給企業帶來了那些問題？
解答：
陳啓申：
這組問題有一個基本出發點，就是把ERP看成是一個軟件。
試想，全球的ERP軟件有上百個，千差萬別，而且在此消彼長，哪個軟件是ERP？
ERP不是軟件（package），它是一種用信息化技術解決業務流程存在問題的"解決方案（solution）"。正因爲人們習慣於把ERP看成是軟件，是一種商品，甚至有的企業把選型工作交給採購部門來做，所以要圖便宜，要侃價，打價格戰。也正因爲沒有把ERP看成是一種解決方案，所以對做投資效益分析很不重視，以致屢屢出現拿人民幣打水漂的現象。
我們應當站在企業的立場，討論企業對信息化需求，討論ERP"應該"如何滿足需求，應該能夠管到什麼程度？而不是ERP給企業帶來了那些問題？或存在哪些問題？這樣提出問題似乎有些本末倒置。
吳迪：
製造業是ERP最早的應用領域，至今仍然是最重要的應用領域。製造業離不開生產，它貫穿於市場營銷、產品設計、製造工藝、生產計劃、物資供應、生產作業與控制、倉儲管理和財務成本等環節。生產管理是企業管理的重要內容，包括生產計劃和控制，即在擁有準確的數據的基礎上制定有效的計劃，正確地執行計劃，利用反饋信息解決執行當中出現的問題，這些都是製造業的共同點，也是企業對ERP的基本要求。
生產管理既是ERP的重點，又是應用的難點。一旦涉及企業的生產管理，就要比財務管理、進銷存管理複雜得多。因爲不同行業的生產過程和類型、製造方式不同，產品種類、計劃模式、業務流程都處於不斷變化之中。
比如一般ERP廠商將生產過程分爲離散方式和連續方式兩大類，習慣於將紡織製造歸於連續方式。但這樣分類過於簡單，需要具體分析。化纖生產類似於化工，是典型的連續流程式，產品和生產工藝相對穩定，要求保證連續供料和正常運行，可以套用這一模式；棉紡織（類似的有毛紡織、麻紡織）則有區別，生產工序從清花、梳棉、梳條到紡紗、織布各有其自身的生產規律，不僅表現爲連續化，更有多機臺、多手工操作的特點，對產品質量影響的因素更多；印染工序有前處理、染色（或印花）、後整理、檢驗，其特點是原料、染化料品種繁多，產品定單千差萬別，對產品和在製品質量要求及時跟蹤；服裝製造不屬於流程式生產，從裁剪、縫紉到燙洗整理，涉及面料、裏料、輔料，成品有款式、顏色、尺碼等衆多屬性，物料編碼特殊；而針織則是染色、編織、縫製、整理，具有以上的多種特點。
另外，按生產類型分類，紡織企業絕大多數屬於小批量多品種和少品種重複生產兩種。許多軟件將紡織列爲後者，但實際上前者越來越多，象印染和服裝生產。如服裝產品具有極強的節節性和時尚性，批量越來越小，交貨要求快，快速生產反應是發展趨勢。
"生產管理功能滿足不了企業需求"
由於生產管理的難度，在ERP實施過程中，供應商往往投入了很大力量。但是從應用效果看，卻不盡如人意。以紡織行業爲例，成功應用的系統中，財務軟件、進銷存管理居多，作爲ERP重要部分的生產管理，或者空缺，或者只有簡單的計劃和統計功能；或者定製開發，難以推廣到其他企業。即便是國際知名ERP，其生產管理也有賴於二次開發，耗時費力，也只能用於個別企業，難以形成商品化軟件，目前尚未樹立在行業中有影響的、有用戶羣的，適合紡織企業生產經營特點的ERP產品。
究其原因，一是由於行業化工作量巨大，而一些行業市場容量有限，供應商難以下決心集中資金開發，一些國內外主導供應商屬於這種情況。結果造成力量分散，只着眼於眼前的項目訂單，沒有制定長遠發展目標，打一槍換一個地方，始終未能形成相應產品。
二是缺乏高水平的軟件系統設計的思想，沒有一個科學的軟件總體架構。供應商自身的軟件開發管理模式不成熟，只忙於應付用戶的定製需求，對軟件的設計、版本、質量、文檔缺乏科學的控制，軟件始終只是一個原型，即使換一個同行業用戶，也還要做大量定製開發。
樑景茹：
啓用生產管理從以下幾個方面可以加強企業管理
1)生產計劃可以連接定單或預測數據，使生產工單(生產任務單)清楚的標明來源數據，如定單信息,便於追查進度。
2)生產計劃和採購計劃一起下達，避免遺漏項目和影響交期。
3)生產過程追蹤一目瞭然,如工單是否下達情況,領退料情況，工序轉移情況，在制情況，合格不合格情況,生產入庫情況等。
4)工單上自動計算領用材料用量和時間，提前備料等，以保障生產，避免了停工待料的發生。
5)生產數據爲準確的核算成本和分析成本異常提供了依據。
造成原因：生產的嚴謹管控邏輯用手工計算困難,跟綜困難，覈對關係難以建立，而使用軟件系統這些就都解決了。
給企業帶來的問題：
生產管理如果實施的好前提條件是需要有準確的基礎數據，如準確的BOM數據，車間現場管理良好以保障的流程順暢等，這些會給企業帶來更高的要求與衝擊。
蔡穎：
大部分只能做到車間彙報，車間控制。不能做到車間計劃排程。原因是車間動態複雜，沒有合適的排程軟件。給企業感覺到沒有帶來核心價值生產計劃和排程-低成本的，高質量，快速優化的響應客戶變化的需求。
張劍鯤：
能管理到車間的較少、用到產能的稀少，用友的南京華鵬電氣都做到了。主要原因是車間管理模塊特別是工序加工狀態的數據採集在一些製造企業比較困難，用友的一些客戶採用工票管理的方法做到了，產能計算的基礎與工時定額有關，許多工廠工時定額基礎數據不準確，造成產能管理無法有效使用。
啓用生產管理從以下幾個方面可以加強企業管理
1)生產計劃可以連接定單或預測數據，使生產工單(生產任務單)清楚的標明來源數據，如定單信息,便於追查進度。
2)生產計劃和採購計劃一起下達，避免遺漏項目和影響交期。
3)生產過程追蹤一目瞭然,如工單是否下達情況,領退料情況，工序轉移情況，在制情況，合格不合格情況,生產入庫情況等。
4)工單上自動計算領用材料用量和時間，提前備料等，以保障生產，避免了停工待料的發生。
5)生產數據爲準確的核算成本和分析成本異常提供了依據。
造成原因：生產的嚴謹管控邏輯用手工計算困難,跟綜困難，覈對關係難以建立，而使用軟件系統這些就都解決了。
給企業帶來的問題：
生產管理如果實施的好前提條件是需要有準確的基礎數據，如準確的BOM數據，車間現場管理良好以保障的流程順暢等，這些會給企業帶來更高的要求與衝擊。
蔡穎：
大部分只能做到車間彙報，車間控制。不能做到車間計劃排程。原因是車間動態複雜，沒有合適的排程軟件。給企業感覺到沒有帶來核心價值生產計劃和排程-低成本的，高質量，快速優化的響應客戶變化的需求。
張劍鯤：
能管理到車間的較少、用到產能的稀少，用友的南京華鵬電氣都做到了。主要原因是車間管理模塊特別是工序加工狀態的數據採集在一些製造企業比較困難，用友的一些客戶採用工票管理的方法做到了，產能計算的基礎與工時定額有關，許多工廠工時定額基礎數據不準確，造成產能管理無法有效使用。
張坤：
（注：以下有部份問題的回覆主要針對於使用SAPA1的企業。）
可以實現銷售計劃、生產計劃、採購計劃自動完成，可以輔助編制車間作業計劃。
車間生產調整和安排受很多因素制約，因此自動編制和調整車間生產計劃相對來說比較難以做到，但是如果輔助以開發定製，還是可以實現的。
要求企業具備較強的執行力，如果企業的計劃編制後，基本上都不能按要求執行，造成指揮體系調整較大。
陳光華：
生產管理的實施情況與企業實施深度不同，大致分成以下幾種情況：
1） 管控集成型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理等模塊與生產現場數據自動採集系統結合起來，實現把計劃管理與MES集成，達到對生產過程動態的產量、質量、消耗的實時跟蹤，並通過生產過程的反饋數據對生產計劃實現動態調整，達到管理控制一體化。同時，實現生產管理與工藝數據、庫存數據、成本數據的集成，實現動態物流、動態成本的跟蹤管理。
這類應用達到較高的應用水平，也要求企業的基礎管理紮實、業務流程規範、基礎數據準確率高，同時還要求生產過程控制系統（如PCS系統、自動化立體倉系統等）提供穩定、實時的數據接口。
2） 管理集成型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理、成本管理等模塊實現管理內部的集成，通過ERP系統錄入生產過程產量、質量、消耗等動態數據，並與生產工藝數據、庫存數據、成本數據集成，加強對計劃的反饋與調整，實現計劃層、執行層以及動態物流、動態成本的動態跟蹤管理，實現物流和資金流的動態管理。
這類應用在管理上同樣要求基礎管理紮實，業務流程規範、基礎數據準確，但對生產現場的自動化系統沒有要求，生產過程數據主要靠人工採集，及時錄入。
3） 管理基本型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理與庫存數據、工藝數據集成，基本實現生產計劃以及計劃執行過程的管理。重點跟蹤產量、消耗等數量數據，保證生產過程原材料、半成品、成品的數量管理，並與生產計劃實現集成，達到對生產過程的計劃狀態與執行狀態的物流跟蹤，保證生產計劃與生產調度的順暢。
這類應用管理上要求工藝數據、庫存數據比較準確，重點管理物流數量，沒有與財務數據集成，重點在生產計劃與生產調度之間對原材料、半成品、成品的管理。
推石：
"生產管理模塊能管理到什麼程度？"：只能到執行之前，既物料需求計劃（數量）。因爲它沒有處理好"時間"，既忽略了完成時間的不確定性。所以在離散型生產這種複雜的過程中，在計劃時間中如果沒有一套完整的理論指導，給出的計劃難以執行下去。關鍵在於生產運作的基本要素是"時間"和"數量"，兩者相互制約。
王晨光：
如果是運行的比較好的，通常是根據主生產計劃與物料需求計劃計算結果安排生產訂單，並對生產訂單（工序）進行跟蹤與彙報，配合成本管理。
如果是工藝穩定，生產數據管理好，訂單或需求穩定，一般可以實現。
如果工藝、產品、訂單變化太快，管理更爲複雜，則較難。也就是越難管、越希望電腦管的，反而ERP管不了。
林華榮：
每個企業由於選擇的信息化合作伙伴和投入的精力不同，效果會大相徑庭，歸納起來，有如下六個階梯：
1、完全沒有用，甚至連基本資料都還沒有建立完整就結束實施了。
2、實施失敗，基本資料及一些表單也都建立完整了，但是推動了沒多久就沒有人再使用，導致失敗。
3、通過生產管理模塊實現開工單指令，並定時將手工統計得到的生產進度情況反饋入系統。庫存電腦賬沒有使用或者由財務人員登賬用，與實物賬不匹配。
4、庫存電腦賬與實物賬匹配度較高，但是各個工單對應的實際材料使用狀況、產品生產入庫狀況等與實際情況不符。MRP主要應用於原材料採購。
5、庫存電腦賬與實物賬匹配度很高，並且各工單材料與產品發生狀況的電腦記錄與實際狀況基本相符。原材料與半成品的需求指令都可以通過MRP計算來實現。但由於與財務、賬款的系統數據銜接不緊密，因此生產成本要麼計算不準確，要麼還是獨立計算。但很好地實現了銷售端所需要的生產進度追蹤、採購進度分析等管理。
6、企業內部生產過程中的所有運作都在系統內得到及時的體現，庫存賬目較爲準確，並且與財務、賬款數據銜接緊密，生產成本直接通過系統計算得出。從生產管理系統中不僅起到了追蹤生產進度作用，並且還能對生產過程的績效、異常進行分析，並對成本構成進行分析。
造成以上幾種情況的原因很多，可能是因爲產品適用性的原因，也可能是領導層意識的原因，也可能是企業管理現狀和執行力的問題，其中，每一種現狀都有一個突出的原因：
第一種情況：企業內部對於生產管理項目的實施意見不統一，一些相關單位本身對項目的上線就沒有信心，甚至還有所抵觸。並且企業高層面對基層員工對基礎準備工作的不斷抱怨，就放棄了。
第二種情況：這種情況最爲普遍，造成這種現象一般有兩種原因。一是，企業對ERP的實施就像一陣風，來也快，去也快，虎頭蛇尾。本身也體現了企業持續執行力的問題。比如說之前企業舊有的基礎資料通過實施前期的資料準備工作錄入到系統中。但是後續新增加的產品、客戶信息、供應商信息等並沒有再及時地錄入到系統中，導致系統正式上線後，相關業務單據根本無法繼續下去，因此最後只能放棄。另一種在國內ERP的生產管理系統實施中最爲突出，企業購買了生產管理模塊，並且企業上下也信心滿滿地執行。但在基礎資料建立到一半時，就發現了軟件本身存在很多問題，難以繼續執行下去。一些企業在堅持做完了基礎資料，要做流程試運作時，發現軟件本身非常之理論化，根本不貼近實際生產需求，無法執行下去，而期望軟件公司修改更是難上加難。最後導致整個項目的失敗。
第三種情況：同樣兩方面：一是企業倉庫管理不到位，執行力差，導致電腦存貨賬一直與實物賬存在較大差異。使用者難以對系統樹立信息。但買來的系統高層又要求一定要用，就先應用於生產通知與生產統計，基本等同於Excel。同時爲了財務賬與業務賬的一致性，就直接讓財務處理生產過程以及採購銷售所產生的庫存異動賬目。另一方面是第2點的第2個方面的延續。因爲軟件難以使用，不得以企業只能先應用於局部範圍。
第四種情況：企業的庫存管理較爲到位，倉庫可以嚴格執行單隨料走的管理策略，因此庫存的電腦賬目與實物較爲匹配。但是企業只管理到了倉庫的庫存量，卻沒有管理好需求來源的準確性。因此生產單位經常通過挪用工單來進行領料及入庫。因此經常造成某些工單有領料沒入庫，或者有入庫沒領料。這樣的數據難以提供給生產單位做產品用料分析，更難以計算產品的材料投入成本。
第五種情況：企業的生產管理信息化應用已經上升到較高的層次。庫存準確率以及工單的領發料管理都較爲到位。系統可以提供出較爲準確的產品用料分析，並執行較爲準確的MRP。但由於信息化應用範圍與財務端脫離，因此材料採購成本、產品銷售成本、各種費用的發生都無法直接關聯到生產管理系統。因此產品成本的計算難以實現自動化，並且準確率也較低。
第六種情況：這可以算是ERP中生產管理應用的最高境界了。但能應用到如此高度的企業還是佔少數。因爲這不僅僅需要生產單位的系統應用執行力，還需要全公司其他相關部門的應用配合。也就是說必須要全公司上下都真正把信息化應用起來，讓ERP真正爲使用者服務，而不是使用者爲ERP服務。因此要達到這種應用高度，最爲重要的是企業高層的持續重視。如果高層自己都不怎麼關心從ERP中分析出來的數據，那員工當然就不會積極配合系統的應用了。
實質上，任何一種應用效果都是對製造企業有所裨益的，後三種情況，可以說是比較成功的應用，已經達成企業的管理目標。前三種的情況，也爲企業帶來豐富的經驗，在下一次的信息化過程中，一定會吸取經驗，並獲得成功。在正航兩岸6萬家的客戶中，有一部分也是因爲之前應用了不適用的ERP生產管理，或者企業管理問題，沒有成功應用，最後因爲正航ERP強大的生產管理功能，而選擇正航軟件，並最終在正航幫助下，取得成功。而正航也是在這樣的基礎上，不斷豐富和充實輔導用戶生產管理上線的經驗，也能夠在客戶第一次實施ERP時，告訴客戶應該注意哪些關鍵因素，幫助客戶取得成功。
（注：以下有部份問題的回覆主要針對於使用SAPA1的企業。）
可以實現銷售計劃、生產計劃、採購計劃自動完成，可以輔助編制車間作業計劃。
車間生產調整和安排受很多因素制約，因此自動編制和調整車間生產計劃相對來說比較難以做到，但是如果輔助以開發定製，還是可以實現的。
要求企業具備較強的執行力，如果企業的計劃編制後，基本上都不能按要求執行，造成指揮體系調整較大。
陳光華：
生產管理的實施情況與企業實施深度不同，大致分成以下幾種情況：
1） 管控集成型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理等模塊與生產現場數據自動採集系統結合起來，實現把計劃管理與MES集成，達到對生產過程動態的產量、質量、消耗的實時跟蹤，並通過生產過程的反饋數據對生產計劃實現動態調整，達到管理控制一體化。同時，實現生產管理與工藝數據、庫存數據、成本數據的集成，實現動態物流、動態成本的跟蹤管理。
這類應用達到較高的應用水平，也要求企業的基礎管理紮實、業務流程規範、基礎數據準確率高，同時還要求生產過程控制系統（如PCS系統、自動化立體倉系統等）提供穩定、實時的數據接口。
2） 管理集成型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理、成本管理等模塊實現管理內部的集成，通過ERP系統錄入生產過程產量、質量、消耗等動態數據，並與生產工藝數據、庫存數據、成本數據集成，加強對計劃的反饋與調整，實現計劃層、執行層以及動態物流、動態成本的動態跟蹤管理，實現物流和資金流的動態管理。
這類應用在管理上同樣要求基礎管理紮實，業務流程規範、基礎數據準確，但對生產現場的自動化系統沒有要求，生產過程數據主要靠人工採集，及時錄入。
3） 管理基本型：
這類應用把ERP的計劃管理、車間管理與庫存數據、工藝數據集成，基本實現生產計劃以及計劃執行過程的管理。重點跟蹤產量、消耗等數量數據，保證生產過程原材料、半成品、成品的數量管理，並與生產計劃實現集成，達到對生產過程的計劃狀態與執行狀態的物流跟蹤，保證生產計劃與生產調度的順暢。
這類應用管理上要求工藝數據、庫存數據比較準確，重點管理物流數量，沒有與財務數據集成，重點在生產計劃與生產調度之間對原材料、半成品、成品的管理。
推石：
"生產管理模塊能管理到什麼程度？"：只能到執行之前，既物料需求計劃（數量）。因爲它沒有處理好"時間"，既忽略了完成時間的不確定性。所以在離散型生產這種複雜的過程中，在計劃時間中如果沒有一套完整的理論指導，給出的計劃難以執行下去。關鍵在於生產運作的基本要素是"時間"和"數量"，兩者相互制約。
王晨光：
如果是運行的比較好的，通常是根據主生產計劃與物料需求計劃計算結果安排生產訂單，並對生產訂單（工序）進行跟蹤與彙報，配合成本管理。
如果是工藝穩定，生產數據管理好，訂單或需求穩定，一般可以實現。
如果工藝、產品、訂單變化太快，管理更爲複雜，則較難。也就是越難管、越希望電腦管的，反而ERP管不了。
林華榮：
每個企業由於選擇的信息化合作伙伴和投入的精力不同，效果會大相徑庭，歸納起來，有如下六個階梯：
1、完全沒有用，甚至連基本資料都還沒有建立完整就結束實施了。
2、實施失敗，基本資料及一些表單也都建立完整了，但是推動了沒多久就沒有人再使用，導致失敗。
3、通過生產管理模塊實現開工單指令，並定時將手工統計得到的生產進度情況反饋入系統。庫存電腦賬沒有使用或者由財務人員登賬用，與實物賬不匹配。
4、庫存電腦賬與實物賬匹配度較高，但是各個工單對應的實際材料使用狀況、產品生產入庫狀況等與實際情況不符。MRP主要應用於原材料採購。
5、庫存電腦賬與實物賬匹配度很高，並且各工單材料與產品發生狀況的電腦記錄與實際狀況基本相符。原材料與半成品的需求指令都可以通過MRP計算來實現。但由於與財務、賬款的系統數據銜接不緊密，因此生產成本要麼計算不準確，要麼還是獨立計算。但很好地實現了銷售端所需要的生產進度追蹤、採購進度分析等管理。
6、企業內部生產過程中的所有運作都在系統內得到及時的體現，庫存賬目較爲準確，並且與財務、賬款數據銜接緊密，生產成本直接通過系統計算得出。從生產管理系統中不僅起到了追蹤生產進度作用，並且還能對生產過程的績效、異常進行分析，並對成本構成進行分析。
造成以上幾種情況的原因很多，可能是因爲產品適用性的原因，也可能是領導層意識的原因，也可能是企業管理現狀和執行力的問題，其中，每一種現狀都有一個突出的原因：
第一種情況：企業內部對於生產管理項目的實施意見不統一，一些相關單位本身對項目的上線就沒有信心，甚至還有所抵觸。並且企業高層面對基層員工對基礎準備工作的不斷抱怨，就放棄了。
第二種情況：這種情況最爲普遍，造成這種現象一般有兩種原因。一是，企業對ERP的實施就像一陣風，來也快，去也快，虎頭蛇尾。本身也體現了企業持續執行力的問題。比如說之前企業舊有的基礎資料通過實施前期的資料準備工作錄入到系統中。但是後續新增加的產品、客戶信息、供應商信息等並沒有再及時地錄入到系統中，導致系統正式上線後，相關業務單據根本無法繼續下去，因此最後只能放棄。另一種在國內ERP的生產管理系統實施中最爲突出，企業購買了生產管理模塊，並且企業上下也信心滿滿地執行。但在基礎資料建立到一半時，就發現了軟件本身存在很多問題，難以繼續執行下去。一些企業在堅持做完了基礎資料，要做流程試運作時，發現軟件本身非常之理論化，根本不貼近實際生產需求，無法執行下去，而期望軟件公司修改更是難上加難。最後導致整個項目的失敗。
第三種情況：同樣兩方面：一是企業倉庫管理不到位，執行力差，導致電腦存貨賬一直與實物賬存在較大差異。使用者難以對系統樹立信息。但買來的系統高層又要求一定要用，就先應用於生產通知與生產統計，基本等同於Excel。同時爲了財務賬與業務賬的一致性，就直接讓財務處理生產過程以及採購銷售所產生的庫存異動賬目。另一方面是第2點的第2個方面的延續。因爲軟件難以使用，不得以企業只能先應用於局部範圍。
第四種情況：企業的庫存管理較爲到位，倉庫可以嚴格執行單隨料走的管理策略，因此庫存的電腦賬目與實物較爲匹配。但是企業只管理到了倉庫的庫存量，卻沒有管理好需求來源的準確性。因此生產單位經常通過挪用工單來進行領料及入庫。因此經常造成某些工單有領料沒入庫，或者有入庫沒領料。這樣的數據難以提供給生產單位做產品用料分析，更難以計算產品的材料投入成本。
第五種情況：企業的生產管理信息化應用已經上升到較高的層次。庫存準確率以及工單的領發料管理都較爲到位。系統可以提供出較爲準確的產品用料分析，並執行較爲準確的MRP。但由於信息化應用範圍與財務端脫離，因此材料採購成本、產品銷售成本、各種費用的發生都無法直接關聯到生產管理系統。因此產品成本的計算難以實現自動化，並且準確率也較低。
第六種情況：這可以算是ERP中生產管理應用的最高境界了。但能應用到如此高度的企業還是佔少數。因爲這不僅僅需要生產單位的系統應用執行力，還需要全公司其他相關部門的應用配合。也就是說必須要全公司上下都真正把信息化應用起來，讓ERP真正爲使用者服務，而不是使用者爲ERP服務。因此要達到這種應用高度，最爲重要的是企業高層的持續重視。如果高層自己都不怎麼關心從ERP中分析出來的數據，那員工當然就不會積極配合系統的應用了。
實質上，任何一種應用效果都是對製造企業有所裨益的，後三種情況，可以說是比較成功的應用，已經達成企業的管理目標。前三種的情況，也爲企業帶來豐富的經驗，在下一次的信息化過程中，一定會吸取經驗，並獲得成功。在正航兩岸6萬家的客戶中，有一部分也是因爲之前應用了不適用的ERP生產管理，或者企業管理問題，沒有成功應用，最後因爲正航ERP強大的生產管理功能，而選擇正航軟件，並最終在正航幫助下，取得成功。而正航也是在這樣的基礎上，不斷豐富和充實輔導用戶生產管理上線的經驗，也能夠在客戶第一次實施ERP時，告訴客戶應該注意哪些關鍵因素，幫助客戶取得成功。