摘要：在这个VUCA的世界里，有许多优秀的团队合作和微弱的信号检测经验能够帮到那些有前瞻性的领导者们，帮他们创建所需要的组织灵活性和安全性，从而生存和繁荣发展下去。也许，你并不需要雇佣考了一堆认证的教练，而是需要雇一个对他所传授的东西有真正切身经历的人。雇佣一个老兵，有些东西他们真的经历过！这篇文章探讨了来自军队的团队合作和微弱信号检测经验如何成为“新的杀手级应用”。
本文关键点
-
我们都可以从军队这种不同寻常的环境中学习领导和团队合作技能。
-
许多行业仅仅是在努力找到特别的人成为普通团队的一份子，而军帮我却知道如何让普通人加入和适应优秀的团队
-
感谢TOPGUN和美国海军对团队合作科学的推动。
-
团队是复杂的自适应系统，交互的质量是将一群专家转变为一个专家团队的关键。
-
人性使我们错过微弱信号。让我们来看看军队如何设法克服了因为人性带来的复杂问题。
杀手级应用：本身就值得拥有或使用的一个特性或组件。Merriam–Webster。
最近，我有幸在体验敏捷大会上演讲了高效团队的军事机密，并被Ben Linders要求在InfoQ社区讨论中分享一些额外的见解。Ben 和我决定把InfoQ的采访放到一篇文章里，更深入地探讨一下军队是如何团队合作和弱信号检测的，他们在这方面的经验教训，这些正在成为“新的杀手级应用。”
我们真的不同吗?
在这个不稳定、不确定的、复杂的、模糊的（VUCA）世界，美国海军（1）在吸引和留住顶尖人才方面面临着巨大的竞争压力，（2）必须找到一个方法来保持竞争力，竞争对手们几乎旗鼓相当，现在都可以平等地获取信息和技术，并且（3）它们已经认识到，变化的速度正变得无法以其作战领域相关技术的能力所能把控。
如果你把上面一句中“美国海军”和“战士”换成“公司”和“客户”，可能会注意到，美国海军面临的问题正是今天的商界领袖面临的同样挑战。
以低能耗成本的方法来实现大规模敏捷
以低能耗成本的方法来实现大规模敏捷方法，就这一说法而论，我们必须得承认，大规模敏捷就像大规模安全一样，是用词不当的。敏捷和安全具有复杂自适应系统的涌现性，不是由组织实现出来的，也不是可以用规模来衡量的。因此，我们应该着眼于复杂的自适应系统，寻找低能耗成本创建敏捷性和安全性的方法。并且，从团队着手是一个好的开端，因为他们恰巧是复杂的自适应系统。
对团队最好的定义是，两个或两个以上相互依存、自适应工作的人，向着一个共享的和有价值的终点/任务/目标不断前进。如果你再读一下这个团队的定义，就会注意到从定义来看，团队就是一个敏捷的有机体。如果组织专注于构建真正的团队网络，不只是建一个名为团队的团队，那么组织及其客户将享受到敏捷的好处，提升安全性和适应性。
有个实现低能耗成本敏捷性和安全性的方法，那就是简单地复制那些伟大的构建团队，理解为什么他们特定的协作方式是有效的，自己尝试一下，加以调整以使其符合你的情况，然后将这个协作方法推广到整个组织。另外，自然科学也揭示了这种低能耗成本的方法。
与之形成对比的是，通过高能成本或“孤立的努力”的方法实现敏捷，这种方法是一个组织雇佣一群在框架上争论不休的认证顾问。其中有些顾问坚信通过工程或大规模敏捷法能搞定人力系统。组织领导人只是关注名义上遵循敏捷框架的团队有多少，以其数量来衡量敏捷性。四处进行主观的调查，只是根据想象来度量工作情况。麦尔斯-布瑞格斯测试和其他伪科学方法早已大行其道，而在哈佛商业评论中可以看到，最新的商业时尚已经被应用到整个组织，用以培养领导人。
我将高能成本实现敏捷的方法称之为“没那么糟”的战略，只有当组织不如他们的竞争对手那么糟的时候，这种方法才有效。董事会和股东的公司的领导人正在“没那么糟“的敏捷策略上浪费着资源，如果此时他们的竞争对手决定拥抱低能耗成本实现敏捷的方法，那他们可得要小心了。
来自美国海军团队的协作经验
在越南战争期间，海军飞行员驾驶战斗机的技术优于对手，但空中作战的结果表明，先进的技术并没有转化为令人满意的结果。1968年，美国海军发布了一份报告，建议建立一个质量圈或卓越中心，专注于提高空对空作战中空勤人员的战术性能。带着这一使命，带着这份紧迫感，当然还有有限的资源，9名海军飞行员在一辆小型拖车上启动了一家初创公司，这将永远改变舰载战斗机飞行员不断改进的方式。
如果你考虑到空对空作战是一个极端的团队活动，在越南战争期间空军和海军使用的像F- 4幻影II之类的双座舱战斗机尤其是高度依赖，那么这9名初创人员必须解决的问题就是人力系统了。初创组织成了海军战斗机武器学校（TOPGUN），发现在美国海军的空战中，将胜利比率从2.6:1升到到13:1的解决方案是，机组人员通过简报和汇报的艺术和科学来传递知识和经验的做法。
今天，海军战斗机武器学校的计划-简报-执行-盘问（PBED）环已经深深地融入到每一个战斗机飞行员的血液中。但不是PBED环造就了这个团队，而每个高质量的交互事件最终把一小组专家变成了一个专家小组。关于Scrum也是如此。Scrum遵循像海军战斗机武器学校PBED环相同的团队生命周期，然而很多Scrum团队只是单单名义上是个团队，因为成员不知道如何交互或作为一个团队一起工作。我得明确一点：遵循一个框架并不意味着一组人就是一个团队。
20世纪80年代末，在发生了一系列引人注目的海上事故后（这些事故涉及与先进技术合作的人员团体），美国海军启动了一个项目，对团队绩效和团队科学进行先进研究。美国海军这个项目名为“压力下的战术决策”(TADMUS)，其目的是帮助海军了解领导者和团队如何在动态和不确定的条件下做出高风险决策。通过这个海军资助的项目，包括加里·克莱恩(Gary Klein)在内的研究人员学习了很多关于团队合作、团队培训、自然主义决策、态势感知、意会和计划的知识。
与此同时，商业航空公司在驾驶舱资源管理方面取得了巨大成功。驾驶舱资源管理是一个人为因素项目，旨在减少等级结构，提高商业客机驾驶舱的团队合作技能。
上世纪90年代初，海军将塔德摩斯的经验教训与商业航空驾驶舱资源管理的经验教训结合起来，推出了海军航空船员资源管理(CRM)计划。美国海军的CRM项目以非技术技能培训(团队合作)为目标，旨在通过最小化船员可预防错误、最大化船员协调和优化风险管理来提高任务效率。
目前，CRM培训是高可靠性组织(HRO)中应用最广泛的人力因素和团队培训技术。美国海军和高可靠性组织（HRO）研究之间一个有趣的联系是，这个概念是研究人员在80年代中期观察尼米兹级航空母舰上的飞行操作时提出的。人力资源组织拥有一种被称为生成文化的文化，一种以任务为中心的文化，在这种文化中，信使接受培训，由最接近问题的人做出决策，成员总是在探寻什么情况会失败。生成文化就是DevOps运动试图创造的文化类型。突然脑洞一下，也许DevOps应该关注航空公司的航班运营?
我们可以从中学到什么
最重要的一课:从不寻常的环境中学习。随着产品和公司生命周期的迅速减少，你几乎没有时间自己去弄清楚别人已经学到了什么。从航空公司等不寻常的环境中学习团队合作和领导技能是可行的。为什么呢?因为团队精神和领导能力是可迁移的能力。
对军队团队和领导能力的研究已经发展到现在所说的团队合作科学。这门科学着眼于团队认知、团队效能、有效汇报、计划、多团队系统、共享的心理模型、领导力、如何培养心理安全、团队类型、团队成员以及如何衡量团队绩效等等。
当我离开军队开始从事“敏捷”训练时，我很震惊那些声称自己是“敏捷”团队教练的教练很少有人知道这些概念。我甚至被一些高层领导告知，“你所做的团队指导不是敏捷的，团队应该在团队合作中自我组织。”我有个消息要告诉你:这种方法和思维会在空中、手术室以及任何可能发生安全事故的地方杀死人。同样的方法和思维正在扼杀程序、产品和组织。
如果我们看看失败和成功的项目、产品和公司背后的因素，它们看起来很像飞机坠毁背后的因素，为什么手术团队在手术室会犯错，为什么我们失去了两架航天飞机。来自其他环境的经验表明，团队只有在学会如何作为一个团队一起工作之后，才应该围绕任务工作进行自我组织。
团队是军队完成使命的核心。在组建团队和多团队系统方面，军方比工业界领先60年。与工业相比，军队最大的优势之一是用于培训团队的时间。军队99%的时间用于训练，1%用于作战；
企业会留出1%的时间用于培训，99%的时间用于实践。但行业领导者如何利用这1%的资金至关重要。而现在，我认为这个行业正在把它1%的培训时间和资源的80%花在20%的问题上，反面把这些琐碎的事情放在了比团队合作技巧更重要的位置了。
简而言之，军队知道如何把普通人变成优秀的团队，而企业则努力寻找优秀的人才，并把他们放到普通的团队中。
医疗保健行业已经认识到军队激励下的团队合作培训的价值。目前，美国第三大死亡原因是人为错误。但当我们深入研究人类错误数据时发现，糟糕的团队合作技能才是真正伤人性命的罪魁祸首。针对提高绩效和患者安全(TeamSTEPPS®)的团队策略和工具是医疗行业为解决此类严重问题所采用的一种团队合作计划，此团队协作计划正是受到了美国海军TADMUS和CRM项目的启发。
从军用航空的团队合作方式中获益的行业包括石油和天然气、铁路、航天、紧急医疗系统，甚至还有航运公司。我们也开始看到，在其他行业，受军队激励的团队合作培训也在兴起。Nigel Thurlow在体验敏捷大会和Scrum丰田之路的采访中提到，丰田互联公司正在利用Cynefin框架和团队合作的科学经验，构建世界上最敏捷的组织之一。在过去的两年里，我花了很多时间和Nigel讨论这些概念，很高兴看到一个精益敏捷的思想领袖看到了曙光。有希望!
第二个教训：团队合作技能必须在组织的每一个层次上得到学习、实践和加强。在这里我想强调两点，第一点应该是我们已经讨论过的最明显的一点:高技术专业知识和高等教育不等同于团队合作技能。
下一点是关于“团队水平”之上的团队合作技巧。“顺便说一句，我恨这一项。它在很多方面都显得有些居高临下。并不是只有所有名义上是“团队级别”的团队才需要像团队那样工作。
晋升到领导职位并不能使一个人成为领导，尤其是如果晋升是基于技术技能的话。处于更高的组织层次结构中的人，彼此之间的任务相互依赖就越高。上下文、具体任务相互依赖的程度，决定了是否需要一个团队。我要指出的是，领导力是团队合作的一个组成部分，如果你缺乏团队合作的技能，那就很难成为一个领导者。
组织中最需要团队合作技巧的人不一定是最接近客户的人。那些最需要团队合作训练的人，往往都把像团队一样工作挂在嘴边，而自己却像个摔跤手一样单打独斗，我们一般把他们称之为经理。
最后，为加强团队合作，组织需要改变他们绩效管理策略，从奖励个人绩效管理转变和发展为奖励团队合作。为此，人力资源或领导人需要更加紧密地与教练合作，他们能将团队协作的组件分解成可观察的行为，这些预期行为支撑起公司的业绩发展计划。如果不能将绩效管理与团队合作结合起来，就会导致失败。
弱信号检测
是什么原因导致我们错过弱信号的?用一个词概括——那就是人性。
作为人类，我们都容易自我和恐惧，存在认知偏见、线性思维，渴望为了秩序和文化而驱动复杂的系统，我们混淆了相关性和因果关系，在某些情况下，如从航空母舰的前端下水，我们是有生理缺陷的。这些和其他人类的因素是导致我们错过弱信号的原因。
微弱信号检测的最大障碍是自我和恐惧。作为领导者，我们的工作是创造条件，使团队合作和促进心理安全成为可能，这需要允许团队成员在注意到别人看不到的事情时能够毫无保留地说出来。但为了创造这些条件，领导人必须克服他们对知识的一些错误认识，他们需要承认自己和其他人做不到或不了解每件事，他们需要告诉别人，他们也是人，也很容易犯错。
考虑到大多数高管和经理是因为他们的技术能力被提拔起来的，而不是他们的领导能力，所以恐怕这一点他们很难做到。这就是为什么我早些时候指出，团队合作技能必须在各级予以学习、练习和加强。
更糟的是。注意力不集中使我们看不到我们不想看到的东西。这种认知偏差，例如自动化偏见加上线性思维，使捕捉弱信号并采取行动变得几乎不可能。
改善我们的非技术技能以捕捉弱信号
我们必须能感知并体验到这些障碍，然后才能转而去研究减轻它们的技术。我们在AGLX中的做法是，从Cynefin框架汲取教训，让团队通过模拟构建他们的非技术技能，我们在工作间玩简单的小游戏，让参加者从中体验不同的障碍。
一旦人们经历了这些障碍，就更容易接纳那些减轻这些障碍的技术了。我们使用的一些技术包括戴夫·斯诺登(Dave Snowden)和加里·克莱因(Gary Klein)的复杂简化技术，以及“红队”(Red team)的经验教训。“红队”是一种军事概念，可以帮助组织克服人性带来的复杂问题。
这些方法在构思工作会议、计划制定、会议、评审和汇报会上都能派上用场。
除了解决非技术技能，我们必须检查使用到的工具，因为他们经常会妨碍我们检测弱信号。例如，传统的调查和分组座谈会往往偏向由主持人或预先确定的假设。此外，调查疲劳是真实存在的，当被调查者做有时间思考的调查时，他们往往会鹦鹉学舌般回复他们认为调查人员想听的事情。通过回答主观调查的问题，比如“你的Scrum Master在有效地引导会议吗？请按程度打分，最低为1，最高为7“那就是在按想象来评判工作，而不是按实际完成的情况。
因为大家渴望通过大数据与做出更好的决策，所以我们看到自然语言处理(NLP)工具在市场上的崛起。但是NLP工具仍然是有偏见的，因为他们只是将推动者的意思翻译成了算法。尽管大数据可以预测下一步员工或客户可能做什么，但它没有告诉我们为什么。它正在去了解为什么，比如我们的客户和员工的态度、信仰和情绪，这些有助于领导者理解运营环境，做出更好的决策。领导者需要厚数据才能弄清楚原因。
厚数据最好通过故事或叙述来收集，在这些故事中，讲故事的人会给故事增添意义或自我暗示。这种为故事添加意义的方法被称为非中介化，在原始数据与需要在洞察力上采取措施的人之间存在有中介层，它是我们消除这一中介层的方式，这是从调查研究到实施行动的最快方法。
众所周知，这种次世代捕获弱信号或厚数据的方法是在基于SenseMaker®的扫描和脉冲中发现的。隐藏在这种弱信号检测功能背后的一个小秘密是，它源自国防高级研究计划局，美国国防部机构给我们提供了现代互联网的基础。在戴夫·斯诺登的认知优势的博客上，你可以了解到更多这个意义构建能力和Cynefin框架的连接。
提高团队绩效
团队绩效是任务工作和团队协作的重要考量。任务工作就是团队所做的工作，团队协作是团队成员的交互方式。团队协作最大的好处在于，它让彼此工作可见，从而可衡量。
那么军队如何测量团队合作呢?
为了测量他们的团队合作技能，战斗机飞行人员和军事医疗队使用了行为标记。行为标记是一种由技能分类组成的评定量表，其中包含好的和坏的行为示例。行为标记是可见的，是会在团队内产生优秀或糟糕绩效的非技术性行为，它们提供一个客观测量团队绩效的方法。
在我的体验敏捷主题演讲中，我分享了一些自己的见解，谈了我们是如何结合行为标记与团队框架（如Scrum和TOPGUN PBED 周期）来帮助团队监控和提高他们的团队合作技能的，这些内容与行业无关。在里面，您可以了解到更多团队绩效指标(TPI)的相关内容。
有一个心理现象称为达克效应，某学科或技能能力较低的人往往会对自己的能力有错误地认知，认为自己在这个科目还挺有竞争力的。当我们在组织中部署TPI时，我们看到，那些没有通过团队合作干预训练的人往往认为他们的团队具有较高的绩效。同一个人，在团队合作的干预训练后，就会认为他们的团队绩效其实还挺差的。
团队通过增加可见性(弱信号检测)和减少错误提高绩效。我们已经介绍了微弱信号检测，而减少错误是通过有效的团队合作来完成的。提高团队绩效的最重要的单个团队活动是有效的汇报或回顾。最近有一些来自团队合作科学的研究表明，组织良好或有效的汇报可以使团队绩效提高25%。
对汇报或回顾的期望有助于建立责任感。而根据体验敏捷发言人克里斯托弗·艾弗里博士所说，责任感意味着，如果有要求，你就能告诉别人发生了什么事。在一个有效的汇报中，通过利用多角度理解如何以及为什么之前发生了这些事，而增加洞察力。收集数据是不错，但我们更感兴趣的是建立个人和团队的态势感知，以便我们可以学会注意到更多…（检查弱信号）。
在战斗机飞行中，会更注重协作工作的汇报，而不是任务工作，并且把结果和决定区分开来。在VUCA（V-volatility易变性，U-uncertainty不确定性，C-complexity复杂性，A-ambiguity模糊性），有时一个糟糕的决定却产生了好的结果。进行有效汇报最重要的方面之一是克服邓宁-克鲁格（Dunning-Kruger ）效应。你可以通过非技术或团队技能培训来实现这一点。
结论和思考
在这个VUCA的世界里，有许多优秀的团队合作和微弱的信号检测经验能够帮到那些有前瞻性的领导者们，帮他们创建所需要的组织灵活性和安全性，从而生存和繁荣发展下去。也许，你并不需要雇佣考了一堆认证的教练，而是需要雇一个对他所传授的东西有真正切身经历的人。雇佣一个老兵，有些东西他们真的经历过！
关于作者
布莱恩·里维拉是AGLX咨询的创始人，ZONEFIVE™团队绩效指标的创造者，以及国际团队和高绩效的传道者。他是一名 Cynefin.net网络成员，以及前F-14教练和示范团队成员。里维拉最近在体验敏捷2018谈到关于高绩效团队的军事机密。InfoQ将以问答、总结和文章报道这次会议。
查看英文原文：
https://www.infoq.com/articles/teamwork-weak-signal-lessons-from-military