成長是條孤獨的路，一個人會走得更快；有志同道合者同行，會走得更遠。鯤鵬新青年計劃是由 TGO 鯤鵬會組織的線上分享活動，希望能幫助更多同學一起學習、成長。
1 月 4 日，在鯤鵬新青年計劃羣中邀請了蘑菇街技術服務總監 & TGO 鯤鵬會會員趙成進行了關於「技術管理該如何做？」主題分享。以下根據當天分享內容進行整理，有部分不改變原意的刪減。
「技術管理該如何做」這是一個非常大的議題，我將通過自身理解和經驗給大家帶來有意義的分享內容，幫助大家如何度過從技術轉管理的尷尬期。
1、“做技術，還是做管理？”
在網上，我們常常會看到這個問題，有 3-5 年的工作經驗之後，通常會有技術人提問，我是該專注於技術，還是轉型做管理呢？
這是不少技術人在職業發展上可能遇到的一些疑問。因爲剛畢業時，可能不會有太多的想法，只要有挑戰性的事情做，那麼我爲之去努力就可以了。
但是經過 3-5 年的鍛鍊後，或許有些人已經成爲了團隊骨幹和核心，那麼我們在這個節點上，就會經常思考這個問題。
針對這個問題，我想給大家分享幾個觀點：
1、別被問題所誤導
其實對於這個問題，我是打了引號的，因爲我覺得這個問題具有一些誤導性，它把大家的想法給限制住了。
管理和技術不是二選一的關係，好像我們做了技術就不能做管理，做了管理就可能把技術荒廢了。
其實並不是這樣的，在一家公司裏包含了很多不同的崗位，每個崗位也有不同職責，並不僅僅侷限於技術和管理這兩個工種，如果我們能跳出這個問題，那麼我們會發現，職場上會有很多的選擇。
或者當我們擁有一定的工作經驗後，再思考自己到底應該去做什麼，感興趣的方向到底在哪裏。
舉個例子，假設小 A 原本是一名 PHP 工程師，技術水平不說頂尖，但還過得去。在工作一段時間之後，他慢慢地發現自身的技術水平比較中庸，但溝通表達能力先對比較好，能夠把一個事情有條理的講出來，能夠用通俗易懂的方式描述清楚。這種情況下，可能他就會得到更多去溝通和協作的工作機會，進而他就會漸漸地開始考慮，是否可以由工程師轉產品方面相關的工作。
因此，建議大家別被這個問題誤導了，思考的時候儘量跳出問題本身，從更多角度去思考個人職業發展的通道。
這裏也說明，提出一個好的問題有多麼重要，好的問題往往比得到直接的答案更有價值。
2、如何承擔更大的責任
我認爲從技術轉管理是一個比較常見的事情，很多人都問過我這個問題，我想給大家分享一個員工的故事。
有一位員工名叫小 B，她在產品崗位上做得相當不錯，自己也能獨當一面，個人技能也得到了大家的認可。這時，主管找到了她說，希望她能去帶一個大約 5-6 個人的團隊，承擔更大的項目和責任。她感覺很困惑，不知道該如何選擇，於是她找到了我。
從故事中我們可以知道，小 B 糾結的是要專注於做產品，還是帶領團隊去完成更大事情。
而我給小 B 的建議是，不管是專業路線，還是管理路線，我認爲雙方是不衝突的，好的管理必須有深厚的專業能力和技術能力支持，兩種能力相結合才能發揮更大的價值。
所以，如果我們把這種糾結，轉換成“我怎麼才能發揮自身更大的價值，承擔更多的責任”，往往我們就知道該如何做出選擇了。
2、做管理必備技能有哪些？平時工作中應該怎麼鍛鍊？
我認爲做管理更多的是考察軟技能，無非是溝通、表達、協作、寫作這些能力。
1、協作能力
協作能力主要是看一個人是否能將事情分配好，讓團隊能有統一的目標，然後分工協作完成工作。或者，當別人有困難時，你是否能幫助別人去解決問題，再共同去達成一個目標。
2、寫作能力
在日常工作、管理的過程中，有時候可能需要我們通過書面的方式表達內心的想法和意見，這時就非常考驗一個人的寫作能力。而要想提高寫作能力，我們可以通過寫公衆號、寫日記等方式保持自己的寫作思路，並在寫作的過程中，整理自己的思路，總結出更多的東西。
3、表達能力
除了書面表達之外，面對面交流是工作中最常見的溝通方式。尤其是作爲管理層時，常常會需要進行演講，那麼在演講中如何將事件描述清楚，帶領大家樹立共同的目標就顯得尤爲重要了。
除了上述三點以外，技術可以歸爲硬技能。而軟技能和硬技能就像一個人的兩條腿一樣，如果我們想要走得更快、更遠，那麼我們一定需要兩條腿走路。
3、轉型之初，如何做好技術管理？
這是很多人在剛開始接觸管理時，常常遇到的一個坑。在這裏我將結合自身經驗，給大家提兩個我認爲比較關鍵的建議：
1、換位思考
轉型前，我們可能是團隊裏的技術骨幹、核心，往往在遇到事時，常常獨自去面對，不用考慮其他人的感受。但是開始走向管理時，我們就需要考慮如何與更多人進行協作，共同完成目標。
或許由於轉型期沒有適應身份的轉換，我們常常“控制慾”比較強，會希望員工跟着自己的步伐走，根據我們的安排做，導致每一步都管得非常細緻，慢慢形成了常說的微觀管理。這樣的管理方式往往會有一個很大的問題，當員工按照我們個人做事方式去工作時，其實相當於剝奪了員工獨立思考和鍛鍊的機會。
這時，我們應該給員工更大的發揮空間，讓員工在完成目標和要求的前提下，能擁有更多的自主權。
2、犯錯的機會
除了擁有自除權之外，在允許的範圍內，應該給員工提供一個自我調整、自我摸索的機會。這種方式對於員工來說，他能夠有收穫、有成長，最後能與你共同拿到滿意的結果，那麼慢慢地團隊配合度會越來越高。
但是要注意一點，當出現問題時，你不能讓問題一直朝很壞的方向發展，要及時指出，把控好大局。
4、 業務驅動型公司的技術團隊應該怎麼做？如何找準自己的方向？
從當下整個業界來看，絕大部分的公司是業務驅動型公司。一家公司能夠發展和生存下去，最終是需要靠自身的業務特點和優勢。所以說，當我們進入一個公司時，我們首先需要認清公司主要收入是靠業務還是技術。
假設你發現公司需要靠業務的發展纔能有更大利益，那麼我們就能明確技術是服務於業務的，那麼我們就需要考慮如何用技術手段將業務支撐得更好，讓技術爲業務創造更大的價值，是不是有辦法更快去實現業務需求的更新，更快去實現需求的迭代，幫助業務解決問題。
這時把技術應用好比把技術研究好就顯得更重要。
5、以項目（每項目成員不定）爲維度的公司，如何進行團隊間的競爭機制搭建？
現在絕大部分公司都在採取一種形式，以項目的方式去運作，甚至說很多團隊從實體的組織架構上看都是隔離的，但當我們需要成立一個項目時，可能會把運營、產品、UI、前端、後端、數據平臺等再組織結合起來，由不同的團隊形成一個虛擬團隊。
上圖是之前在走進釘釘的活動中，釘釘的 CEO 總結出的 4 點關於項目團隊和職能團隊到底應該如何劃分。
我認爲如何進行團隊間競爭機制的搭建從原則上來說，應該是誰對公司、業績作出的貢獻最大，那麼誰的利益肯定是最大的。
6、如何去看待團隊中的小白？（小白指的是，表現一般般，沒有主動學習或者提升自己慾望的同學。）
我認爲團隊中出現這樣的同學可能有兩個原因：
1、管理者沒有給他足夠具有挑戰性的事情。如果本身給他安排的工作沒有太大的挑戰性，那麼會導致他認爲這件事對他的意義不大。
2、本身沒有上進心，不追求成就。如果安排一些具有挑戰性的事情，他還會推三阻四，不樂意去做，那麼這個可能是和員工自身有關係。
針對第一種類型的員工，我們可以給他安排多一些具有挑戰性的事情，以便於激勵他、牽引他，激發他的主動性。
針對第二種類型的員工，我的建議是，在團隊中建立輪轉機制，或者說需要團隊保持一個比較積極向上的氛圍。這種類型的員工很容易對積極主動的同學造成傷害，因爲他不主動去貢獻更大的價值，但在團隊分獎勵時，他也屬於其中一員，這對於突出貢獻者，就是一種傷害。
可能有些人會說，我們可以使用獎勵機制啊。但使用獎勵機制是看最終貢獻的，如果是爲了提高積極性去獎勵他，那麼我們通常會遇到爲了獎勵而努力的人，如在測試團隊中，管理者認爲最重要的是 bug 數量，那麼大家都在追求數量，但最後你會發現其中很多 bug 沒有對提升產品質量帶來幫助，所以我們不應該爲了激勵而獎勵。
7、在團隊技術積累不足的情況下，如何快速提升團隊的技術水平，培養積極的團隊學習氣氛？
我認爲實戰一定是技術能力或團隊作戰能力提升最快的手段，單純地通過學習和培訓的方式提升團隊的水平是有限的，這種方式只能帶來一些思路上的啓發和視野的拓寬，所以提升能力應該把更多的鍛鍊機會放在實際的項目當中。
除此之外，我們一定要有覆盤機制，讓實際參加過的同學進行分享，並總結哪些地方還可以做得更好，幫助大家共同成長。當我們知道哪些優點該繼續保持，哪些不足該有針對性去解決時，你會發現自己的技能提升也會變得很快。尤其是事後的總結和分享是非常關鍵的，它對於提升整個團隊的水平是非常有好處的。
但是假設整個技術團隊技術積累不足的情況下，若招聘名額還有一些，可以考慮適當地去招聘一些技術水平相對較好的同學，並且這樣的角色一定需要他樂於分享、樂於協作，那麼他會將整個團隊的氛圍帶動得很好，這對於快速提升團隊的技術水平，培養積極向上的團隊學習氛圍也是一個快速的方法。
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