在許多企業，假如一位設計師表現突出，就極有可能“向上”晉升爲中層經理。在37signals，“向上”的進取心同樣被認可，但這並不意味着他能取得職位上升，而是可以深入地鑽研業務並擴充知識，使自己成爲更好的設計師。芝加哥的科技企業37signals只有35個員工，每年的利潤卻有幾百萬美元，員工流失率非常低。
37signals有多位程序員，卻沒有CTO；有幾位設計師，卻沒有創意總監；它也有獨立的客戶支持部門，卻沒有部門經理。即使公司的規模逐步擴大，卻沒有一個員工是不從事實際工作的。
是的，37signals沒有“中層”，但事實上，他們過去也嘗試過將幾個人提拔到經理層級，但弗萊德發現這麼做有時管用，有時卻不怎麼靈光。與一個人統管整個部門的情況相比，自我管理的架構通常會更加有效。
最初，當客戶支持部門剛達到3個人時，37signals曾聘請過經理來管理團隊。他的職責就是檢查每個人接手的單子、留心大家的語音語調、確保客戶能得到及時而合適的迴應、與開發者溝通、傳達客戶的要求並衡量客戶支持部門的整體表現。經理有時也會跳出來親自處理某些單子、某些方面的問題，但他的主要職責仍是退居幕後來改善部門。
這次“中層管理”的嘗試並不成功，CEO弗萊德認爲問題就出在這種看起來已經非常普遍和成熟的組織架構上——這樣的中層角色是不必要的。傳統企業中， “勞動者VS管理者”的結構會讓任何一方都很難理解另一方看待問題的方式——這恰恰是許多公司衝突的起源。而在37signals，員工每週都會輪換管理的職責，這樣每個人都能對別人所處的情境感同身受並移情理解。
如果指定一個人負責往碗裏盛粥，他自己卻是排在最後一個拿粥的人，也就是說，他不知道、也沒有權利選擇自己最終會拿到哪一碗粥，只有這時他分配粥的方式纔是最公平的。37signals正是以這種輪流管理的方式確保公平與效率，這一做法使它的客戶滿意度進一步提高了。
37signals的創始人弗萊德始終將公司的等級維持在最小范疇之內。他不希望以一份“管理崗位”的許諾來換取一時的成績，卻破壞了整個團隊的長期士氣。長期的士氣應當能讓員工感到“這就是他的最後一份工作”。儘管如今公司的利潤並不“小”，弗萊德還是喜歡從小型“夫妻店”中尋找靈感。這種一開就是幾十年甚至更久的“小店”，正具備當今大多創業企業所缺乏的遠慮。
著名的組織變革領袖湯姆·彼得斯曾經提出：中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化運營的時代裏，傳統的科層架構將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業運營效率。因而，流程變革的目標就是要扁平!隨着扁平化成爲企業追求卓越績效的理想形態，淡化中層的層級數量將成爲未來組織轉型的趨勢之一。