一，居安思危，培養團隊成員的危機意識
不少公司是在市場競爭中應運而生的，對市場的變化很警覺，但在獲得成功之後，就對市場變化失去察覺，危機意識也開始淡化，最終在激烈的競爭中打了敗戰。
作爲管理者，如果讓自己的團隊始終立於不敗之地，並能夠不斷髮展壯大，就要使自己和員工保持危機意識，在團隊中營造一種危機氛圍。當團隊成員具有這種危機意識時，纔會從內心迸發出求生存求發展的渴望，也纔有高昂的鬥志，從而在工作中發揮出積極性和創造性。
沙丁魚烹飪後味道鮮美，當然，活的沙丁魚與死的沙丁魚烹飪後味道是大相徑庭的。沙丁魚是挪威人餐桌上常見的美食，漁民捕到沙丁魚後，總是設法讓魚保持鮮活的狀態，這樣才能賣得上價錢。
起初，很多沙丁魚在運輸途中因窒息而死去，後來，有人發現如果在這些沙丁魚中放入一條吃魚的鮎魚，就能使大部分沙丁魚活下去。
原來，鮎魚進入沙丁魚羣中時，便四處亂竄，尋找獵物。而沙丁魚見了兇狠的鮎魚，就本能地四處躲避，以避免成爲鮎魚的美餐。當沙丁魚加速遊動後，水中的氧含量迅速增加，這樣就使沙丁魚的存活率大大提高了。由此可見，沙丁魚只有在感到危機來臨時，才拼命去爭取存活的機會。
這種現象被引申到管理學上，便是著名的“鮎魚效應”。
在市場競爭日趨激烈的大背景下，團隊也像沙丁魚一樣時刻面臨着被“鮎魚”吞噬的危險，如果缺乏這種危機意識，就會被競爭對手打敗，被吞併。
常言道“春江水暖鴨先知”，在一個公司裏，通常是管理者最先預感到危機的降臨，但僅僅管理者一人有危機意識是不夠的，還必須讓全體成員都具備危機意識，這樣才能使公司及時戰勝危機，保持持續競爭力。
大廈將傾，僅憑一人的力量是無法支撐大廈崩塌的，需要衆人齊心合力支撐，才能避免危機，所以管理者要經常對企業成員灌輸危機意識，讓大家齊心協力抗拒危機的侵襲。
二，未雨綢繆，防小過勝於弭大禍
在創業過程中，企業面臨着很多不穩定因素，如市場變化、行業盛衰、員工執行力等等，這些因素難免會影響企業的生存和發展。當預料到這些因素會給企業的生存和發展帶來不利時，一定要及早防備，及時地轉型，切莫坐以待斃，眼睜睜看着企業被危機打倒。
管理者如果沒有居安思危的意識，即使危在旦夕，也可能難以察覺到，從而給企業帶來不必要的損失。有些時候，這些損失帶有毀滅性。
當然，也有不少企業管理者明白“未雨綢繆”的道理，當危機尚未來臨時，便及時做出正確的決策，對沒有市場需求的產品果斷地進行調整，從而順利轉型，在事業上獲得了更大的發展。
李嘉誠靠製作塑膠花賺取了第一桶金，雖然公司擁有穩固的大客戶，同時又是塑膠業的龍頭老大，不必擔憂市場問題。但李嘉誠已經看出這個行業的市場需求已經飽和，正在走下坡路，必須迅速轉型。
有一天，李嘉誠路過一處建築工地，看見工人們正忙着蓋樓房，當即觸動了靈感，想要涉足房地產業的開發。
經過一番考察，他發現彈丸之地的香港不僅狹小，而且多山，人口密度平均每平方公里達到五千多人。從現代社會居住觀念上來說，幾代人居住一起的大家庭格局逐漸被拋棄，獨立的小家庭正在增多，未來香港對住房的需求肯定呈直線上升趨勢。有限的土地，無限的需求，加之港府執行高地價政策，更顯得寸土寸金。
李嘉誠現在的廠房是租來的，這幾年房東又大幅加價，使李嘉誠不勝煩惱。每次爲尋租廠房而大傷腦筋之時，李嘉誠都會想：我要有自己的廠房該多好，就不會被物業商所左右了。經過長時間醞釀，李嘉誠的構想進一步明朗：我爲什麼不開發房地產呢？
1958年，李嘉誠毅然在繁盛的工業區北角購地興建了一幢12層的工業大廈，正式向房地產開發領域進軍。1960年，李嘉誠又在新興工業區柴灣興建工業大廈。這兩幢大廈的面積共計12萬平方英尺。從此，李嘉誠對房地產的投資變得一發而不可收。
李嘉誠察覺到塑膠花行業的市場需求已經飽和，便及時轉向有剛性需求的房地產開發行業，結果大獲成功。李嘉誠能做到居安思危，與他具有銳利的市場眼光是分不開的。
有人說，居安思危容易做到，但要有預知風險的能力卻很難。之所以如此，是因爲居安思危僅停留在“思”字上，只知道應該擔心而不知道怎麼去擔心，只知道不時會有危險而不知道危險到底是什麼。
一個真正懂得居安思危的管理者，能夠對企業所面臨的危機有充分的預見和認識，能夠看到企業所從事行業的前景如何，能夠了解企業員工的心願和工作狀況。
凡事總有跡可循，常懷居安思危的意識，便能察覺危機，對危機做出正確的預見。哪怕是蛛絲馬跡，也能從中發現玄機。
管理者不僅善於在形勢好的時候抓住發展機遇，也要善於在危機降臨之前抓住保全自身、另謀發展的機會。只有善於保全自己，才能不斷髮展；否則等到破產後，想再翻身就很難了。
三，危機時刻，裁員還是加薪
一個人如果在一個企業工作久了，通常都會漲工資。但有些企業由於各方面原因導致經濟效益不佳，管理者不但不會給員工加薪，甚至還會裁員。
在經濟效益不好時，裁員、減薪是部分企業常見的做法，這樣做能夠降低團隊的運營成本。不過，這種做法也有負面作用，會使員工產生消極情緒，所以管理者要慎重對待。當然，企業出現人浮於事，必須予以裁減，而對於能夠在企業發揮作用的員工，不應裁減，以免讓企業陷入無人可用的窘境。
馬柯米克公司是一家著名香料公司，由於各種原因導致經濟效益短期下滑，爲了擺脫困境，有人向公司總裁威羅比先生提議，把員工的工資削減百分之十，降低公司的運營成本。
威羅比先生還沒有來得及對這個問題做出決策，就因病去世了。
威羅比先生的侄子查爾斯先生接管了公司，出任該公司的董事長。查爾斯先生剛上任就召集公司全體員工開會，在會上，他宣佈要增加員工們的工資，人均增加百分之十。除此之外，還要縮短每天的工作時間。
與會的員工聽後，都激動萬分，認爲公司正面臨着虧損的局面，即使把員工的薪水降低百分之十也難以渡過難關，而現在查爾斯先生卻給大家加薪，這實在出乎大家的意料，也讓大家感到鼓舞。
加薪後，公司員工的積極性大大提高，上下同心，共同拼搏，很快就使公司扭轉了虧損局面。
在公司面臨經濟效益下滑的危機時刻，新上任的查爾斯先生卻大膽地做出給員工加薪和縮短工作時間的決定，使員工受到了激勵，極大地提高了工作積極性，在較短的時間內使企業扭虧爲盈。查爾斯先生以增薪來“購買”員工的士氣，事實證明他的做法是明智的。
2009年，金融危機席捲全球，很多單位、公司經濟效益受到影響，紛紛以裁員、減薪來降低運營成本，減輕金融危機的負面影響。但時爲阿里巴巴董事局主席的馬雲，卻做出了給員工加薪、增加年終獎金的決定，但不給高層管理人員加薪。
馬雲籠絡員工的目的，是要員工齊心協力戰勝眼前的金融危機所帶來的困境。
這一年，作爲巨人網絡公司董事長的史玉柱，也做出給員工加薪的決定，而且給員工加薪的幅度最低的也有14%，貢獻大的員工最高加薪幅度可以達到30%。加薪後，該公司的研發骨幹人員的薪酬，比公司總裁還要高許多。
馬雲和史玉柱在經濟效益低迷的情況下，給員工大幅度加薪，表現出管理者的遠見和自信。員工被加薪後，就會因感恩之情激發出極大的工作熱情。
現實中，當出現經濟效益低迷，企業面臨危機時，管理者在做出給員工加薪的決定之前，一定要慎重，要充分預測出可能會出現的結果。在正式做出加薪決定時，應注意如下幾點：
1，加薪切勿“厚此薄彼”
由於在此時加薪是屬於特殊時期，所以應“特事特辦”，不可“厚此薄彼”。
有些管理者認爲還應該參照史玉柱等人在金融危機時給員工加薪的做法，依照崗位、貢獻、職稱、職位等方面的不同，給予不同檔次的加薪。但最穩妥的做法，是管理者根據本企業的實際情況給員工加薪，不要“厚此薄彼”，因爲這種做法往往會導致員工之間產生矛盾，不僅起不到激勵作用，反而使企業內部出現不和諧。
2，加薪時不應忽視精神激勵
在經濟效益不佳時給員工加薪，是一種物質刺激，但此時也可以用精神激勵方法配合進行，雙管齊下的激勵，效果會更好。
3，做好加薪時的宣傳工作
特殊時期的加薪，目的在於調動員工的積極性，所以應該進行大力宣傳。通過宣傳，進一步激發員工的“報恩”意識，激發員工的工作熱情和創造性。
作者簡介：張家衛，北京大學戰略研究所研究員，大連海事大學世界海運研究中心首席研究員、博士生導師，加拿大西蒙弗雷澤大學訪問學者，中國衆籌研究院（籌）聯合創始人，天使投資人，中國衆籌領域的早期研究者和實踐者。
本文摘自圖書《贏在創客 : 醜小鴨管理學》，標題爲編者所加，匯智博達出品，轉載請私信聯繫授權。