汽车电商之路障碍重重，哀嚎遍野，第一批电商平台几乎全军覆灭，在这样的大环境下，大搜车却“异军突起”，不到一年时间，公开融资金额达 9.13 亿美元，从成立至今先后获得六轮融资，频获阿里巴巴等资本家的青睐，一时之间风头无两。
大搜车成功背后，离不开强大的技术团队支撑，近日，TGO 鲲鹏会对大搜车无线开发中心负责人孙信宇先生进行了独家专访。
在加入大搜车之前，孙信宇还有两段工作经历，一段是在阿里，另一段是在一家比较小型的创业公司，这两段工作经历让孙信宇清楚了该如何选择一家可持续发展的公司。在孙信宇看来，老板的眼界非常重要，“小的创业公司最大的问题就是老板的眼界，他可能只是为了特定的利益去创建一家公司，而不是因为强烈的社会责任感。在遇到决策的时候目光短浅，我认为这样的公司其实很难有长远的发展。”
2013 年，孙信宇入职大搜车，负责前端 / 客户端 /Nodejs 相关的技术体系搭建，主要关注技术团队管理和架构体系规划方向。最初，大搜车不是纯粹的互联企业，而是类似于 O2O 的模式，有传统的产业，有线下的门店，也有线上的系统。当时孙信宇认为，这样的模式比较务实，所以选择了加入这个团队。入职至今孙信宇积累了丰富的技术团队建设经验，以下内容为采访实录。
TGO 鲲鹏会： 在管理团队的过程中，您遇到过哪些困难或者挑战？
孙信宇： 在整个团队在不断变大的过程中，我遇到过不少的困难。最初，大家做事情的方式、产出、规划或者成长方向都比较混乱。管理者没有充足的理论指导或者经验积累，就是这样一个状态。如果团队人少，问题不会特别突出，你只要及时关注每个人、每个事情的状况，及时解决掉团队冒出来的各种问题就可以。但是到了 20 人左右的时候就会出现一些需要系统方法来解决的问题，团队能力分布、团队的组织梯度、团队的规划落地能力等。大概在两年前，团队刚好增长到 20 人左右，那个时候团队如何合理分工，如何顺畅沟通，如何各司其职都是问题。可怕的是，那时候甚至连问题是什么都意识不到，每天上班之后作为 leader 都会压力很大，觉得有很多问题，但是又不知道关键点在哪里，只是觉得很无力。
TGO 鲲鹏会： 这个团队从发现问题到没有问题的过程中，您做了哪些管理方面的事情？
孙信宇： 我觉得一个好的团队应该是可以良性自我运转的团队，可以健康地、自我驱动地运作下去，是一个去中心化的团队，每个人都为团队运作中的某一部分负责，共同协同完成团队的能力输出。要达到这样一个团队就要有合理的职责划分，每个子团队，每个梯度的人，各司其职，大家一起合作把事情做好，比如，团队里的一线开发、小组长还有团队的 leader，大家的工作重点都应该有明确的边界。当时没有意识到这个问题，大家都在做同样的思考，做同样的事情，团队没有梯度，也没有太强的组织概念，leader 更多时间是在协调擦屁股，一线开发每天按部就班地支持需求，leader 觉得每天都很累，一线开发却觉得自己没有成长。后来，我看了一本书，那本书核心就是讲管理者或者其他角色如何聚焦自己真正应该做的事情，如何合理的切分边界，并对自己真正应该负责的事情负责。这本书里提到的观点显而易见，但的确是每个团队都会经历的一个痛苦的阶段，这个阶段，leader 不是在规划方向、提要求、问责（而是在协调、抚慰团队情绪、擦屁股），一线员工也不为具体的事情负责（事情没有做好大家反而觉得是管理者的责任），最终一个团队内只有一个人在真的为团队负责，最终出现的问题还会全部归咎到这个人身上。虽然我们现在都推崇扁平化，但是团队扩大之后，还是要有梯度的概念，各个梯度为不同层面的事情负责。
TGO 鲲鹏会：您现在的团队，这个梯度是怎样的呢？
孙信宇：抛开我之外，团队竖向来看基本是两层结构，首先是每个子团队的 leader，然后是一线的开发，leader 为团队负责为团队的输出负责，一线开发对具体的事情（架构或业务）负责，而我则更多是为研发中心或者公司业务负责（站在无线开发中心的角度）。其实从这个结构基本可以感受到每个梯度需要核心关注的是什么。
TGO 鲲鹏会： 您觉得这些梯度的员工，他们各自的成长方向是什么，您有给他们做规划吗？
孙信宇： 我认为一线开发的成长就是可以为一个具体的事情负责，把这个事情从规划开始，到开发、落地、推广，这整个过程深度参与，与具体的事情绑定，站在负责人的角度去思考技术如何为业务服务。对于中层，会有两方面职责，一方面是对团队本身负责，偏管理的责任，另一方面是对团队的输出负责，站的角度更高一些，如何使团队的输出更体系化、更面向核心价值、更好的规划落地。而对于我来说，则需要更多的站在公司的角度去看团队输出的价值，帮助大家聚焦，改进做事方式，帮助 leader 或者骨干成长，最终真正的面向公司服务。
TGO 鲲鹏会： 您在招聘技术人的时候，最看重被面试者的哪些能力或者条件？
孙信宇： 我比较看重他的软素质，不太会关注他现在具体掌握了哪些技术。我更关注他之前做事情的方式或者是他之前做的项目，然后在这些项目过程中思考总结问题的习惯或者是他做事情的态度、沟通的方式等，这些其实就是所谓的软素质。如果他没有掌握某个技术，进来之后我们可以进行培养，我们在技术发展这方面还是有切实的积累的，所以招聘人才更多还是向前看，看你能否自主的成长，并且拥有良好的总结学习的习惯，加上我们在技术上的规划能力，长远来看这样的同学会走的更远，我们现在团队的骨干基本都是我们这样一步一步培养出来的。
TGO 鲲鹏会：您有考查的方式吗？比如，具体的在面试中给他出一些什么样的题，来考查他这种素质？
孙信宇： 首先我会让他分享一下他之前做的项目，然后通过一些方式去引导，让他表达之前做项目的过程，或者做完项目之后的反思。或者是做了几个项目之后，有没有考虑过抽象、重构或者优化这种。另外就是项目如果比较复杂，就会去考查他的设计思路，看他的思路清不清楚，逻辑严不严谨，另外有的时候可能会主动抛出一个场景，让应聘者自己去给出解决方案，通常也是开放型的题目，主要还是看思路和习惯。不过这个跟写代码不太一样，它没有一个具体的、固定的考查方式，更多时候还是靠引导加直觉去判断。
TGO 鲲鹏会： 对于技术人的职业规划，或者技术发展的规划，您有什么可以分享的吗？
孙信宇： 职业规划核心就是两个方向，偏技术和偏管理。主要是分享一点，对于技术和管理新人可能会有一些错误的认知，例如技术不需要沟通 / 协调能力，管理不需要在技术上持续深入，在此认知基础上，很多同学会给自己一个错误的规划，例如偏架构的同学认为自己的成长需要不断深入底层，远离沟通，最终发现再牛逼的技术，没有场景，没有落地，也是无用的技术，而且大部分技术要规模化工程化，都需要协调多方来共同产出，靠一个人是很难有突破的。所以有时候，在架构团队，对沟通协调的能力甚至比业务团队更高，这点我是深有体会的，反过来也同理。
TGO 鲲鹏会：平时有一些业余爱好吗？除了工作之外。
孙信宇：其实平常周末如果真的没事情，就是想写代码，因为工作的时候没有太多写代码的机会，但是这方面的技能不能丢，而且代码是每个技术人的初衷，算是保留初心吧，未来有机会还是希望自己能够静下心来，写点牛逼的代码。现在业余会维护一下自己的 app，了解下其他技术栈的技术，扩宽一下视野等。
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