集團型企業的信息化項目建設（IT部門）
特點
集團型企業特點，首先，相關多元化或非相關多元化產業經營;其次，管理層級複雜，常常是按照區域、職能、客戶、產品等多種維度構建的矩陣式管理結構;最後，公司治理結構複雜，集團總部對下屬企業的控制方式有參股、控股、子公司、分公司等多種形式;這些特點決定了企業管理和信息化建設的複雜性。信息化管控的上下衝突,集團總部希望加強下屬公司的管控，子孫公司希望集團總部最好不要管。管什麼、管到什麼程度，上下矛盾通常會在信息化角度聚焦。
IT規劃
集團型企業在信息化建設面臨的挑戰雖多，但是爲了不斷增強其競爭優勢，任何集團型企業都會把信息化建設作爲企業的重點工程來抓。信息協同必然要求集團從全局來開展規劃。從業務運營、集團管控的角度尋找信息化的共性要求，推進信息化建設。首先會基於集團的戰略目標制定集團IT規劃（會請比較的大的諮詢公司來做），規劃的重點，會圍繞着集團總部的定位和管控模式來開展。下屬企業會基於集團的IT規劃，來制定自己信息化建設的計劃和目標。IT規劃後，就是單個項目按照時間表進行項目啓動和實施了。
人員組織
集團型企業的組織架構，決定了集團下面的IT部門的架構。通常會有一個總部IT部門，各下屬公司會有網絡組，再是小分支的單個網絡管理員。IT人員通常在業務系統的實施過程中擔任IT關鍵用戶、系統管理員等角色，與企業的業務人員、軟件廠商、諮詢商一起組成項目團隊，從技術上把關項目的質量，保障項目能夠成功實施。
項目框架
項目框架是對項目一個整體、簡單的描述，內容包含但不限於以下部分：項目背景、項目目標、項目範圍、應用架構、軟硬件基礎、人員配置、實施策略、使用方式等。框架搭好了，往裏面填充內容便不會有方向性的錯誤，變更的風險也會更可控。
軟件廠商
軟件廠商提供軟件平臺，實施商（通常是軟件廠商自己，大品牌的軟件可能由集成商實施）在產品的基礎上實施，建立符合用戶需求的應用。平臺限定了軟件能力的上限，產品框定了軟件的業務範圍，應用是否符合用戶的需求，確定了項目的成功與否。軟件的實施很關鍵，這需要實施方在人員配置上要有較強的實力，同時對廠商的約束也需要在前期合同談判有明細的規則，事情不是靠自覺做出來的，是靠有目的的管理來實現的。
集團共性系統和下屬公司個性系統
集團共性系統是集團主導，下屬公司配合實施的系統，主要用戶爲跨利潤中心的各業務口員工，或全員使用的系統。對於下屬公司的任務以提需求爲主。換句話說，便是業務部門主導，IT部門協調&輔助。對於下屬公司個性系統，IT部門需要完成的工作就多了，從選型、供應商招投標、網絡改造，到服務器採購、項目實施、用戶培訓都需要IT部門的參與。在共性系統項目中，作爲項目甲方成員中僅有的IT人員，需要關注的是：用戶體驗、基礎設施、用戶培訓。
個性系統由下屬公司主導，參考集團的建議自行建設，主要用戶爲置地下屬各業務口員工，或全員使用的系統。個性系統的搭建，整個流程都需要由置地IT部門主導完成。一個項目的實施首先需要由業務部門提出需求，然後IT部門針對該需求提出信息化解決方案，再通過論證、研討、招標等方式選定軟件平臺、產品、供應商，確定實施方案，參與實施，項目推進，質量控制，項目管理等，均需要IT團隊負責。
需求調研
很多企業在啓動項目時會存在這樣一個誤區：業務人員認爲，在項目前期，需求調研階段是不需要IT人員參與的，只有涉及到IT類的事務，如網絡改造、用戶調研、權限分派等工作時，纔是IT人員進駐的最佳時間。這種誤解，來源於對信息化工作中IT人員定位的錯誤。在理想的企業信息化模型中，IT應當是貫穿業務鏈始終，並支撐、服務各業務口的工作的，而不是與具體業務部門平行的一個職能。
業務學習
IT人員除了應當精通IT類知識，也應當瞭解各業務端口的專業知識。因此，面對業務人員遇到的誤區，IT項目經理和領導層作爲項目組的一部分，應當正確引導項目組成員對IT人員的定位。在項目完結的時候，IT人員應當成爲一個精通信息化工作的業務人員，這纔是企業信息化項目對IT人員的期望和定位。現階段大多數的信息化系統項目，其項目經理都是業務人員，對信息化系統建設項目規範不瞭解，包括項目例會、溝通標準、項目各階段交付材料、項目組成員定位等，都不算十分清晰。因此最好是業務人員和IT人員緊密協同的方式。信息化系統實施的工作是將業務需求實現在信息化系統中。而項目組需要將業務語言，轉化爲甲方可理解業務需求，然後通過編碼實現。
項目效益
從長遠看來，信息系統建設應當注意和強調投資效益，特別是可見效益、直接經濟效益。做一個項目時，對比項目上線之前和之後，會有怎樣的改善，多大的效益，這是我們做項目時應當注意的問題。項目效益的分析支持了領導的決策，應當在立項文檔中體現。
存在的問題
1.缺乏規範的項目管理方法論的指導（PMP,PRINCE2）。項目組成員通常都是臨時成立，裏面很難找到具備IT項目管理經驗的人員，因此在項目的實施過程中會走很多彎路，導致項目延期等問題。
2.缺乏初步的業務培訓。IT人員最開始通常對業務都不瞭解，但是項目啓動後通常也不會組織業務方面的培訓和學習，因此只好通過自學的方式去獲取相關的知識，實際上，這些都應當在啓動會或之前完成的知識普及工作。
3.缺乏合理的消息周知機制。如果新成立的項目組是在各部門抽調的兼職人員，信息溝通就會不通暢，存在信息不平等，或者傳達過慢。同時，項目組如果過度地把業務和IT分開，認爲業務人員無需瞭解IT工作進展，反之亦然，結果導致更嚴重的信息不平等。
4集團系統間的功能模塊的交叉。在多個系統中，信息可能有大量的重複，由人分別輸入，這樣的重複勞動增大了工作量、提高了出錯概率、降低了工作效率。因此係統間的數據接口便顯得尤爲重要。一個系統要健壯地存在，就不應成爲一個信息孤島，而應考慮與其他系統交互數據。這個是業務人員很難想到的，因此需要IT人員在數據接口上給甲方提出需求，儘量避免系統間的數據冗餘。
5.集團系統與下屬公司現有系統的衝突。集團爲了更好的管控，需要下屬公司統一使用集團的系統。往往這時下屬公司已經上了自己的系統，如何將數據從當前系統遷移到集團系統，以及員工的使用習慣的改變都是集團系統推行的阻力。
企業信息化不僅是一個技術性的工程，更是人的工程，系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。項目實施的過程離不開人的參與，不僅是項目組，還涉及到企業高層管理人員、中層管理人員、業務人員、IT人員和其他用戶，人與人之間需要非常需要有技巧的溝通、決策和判斷。各層面通暢的溝通、良好的工作習慣、穩定的知識積累是企業信息化項目通往成功的必經之路。信息化系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，並結合物業公司的實際情況加以運用，才能充分發揮系統帶來的效益。