木桶原理“三論”
一說“短板論”
最早木桶原理的意思是說，企業管理受諸多資源因素影響，尤其受最弱項資源的限制，如同木桶盛水的原理一樣，如果組成木桶的各個木板參差不齊的話，那麼木桶的容量就由最短的那根木板決定。企業要想通過管理使木桶“容量”達到最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時解決影響企業發展的最短那塊“木板”的限制問題，不斷加高最短板，提升木桶水位，最終達到提高管理水準的目的。
學者們經常強調管理中木桶原理的重要，但是實際工作中常受到企業的質疑和反駁。有的管理者反映，他所在公司的各部門主管和骨幹員工都久經沙場，非常優秀，有的還是來自著名的跨國公司。但由於主要部門意見不合，矛盾重重，導致經營狀況與日俱下。往往是一個方案本來大家都認可，但如果甲部門先提出，乙部門就反對；如果乙部門先提出，丙部門就反對。很顯然，這裏的問題並不在於哪個部門是最短板，而是每一條木板長度都足夠，但相互之間縫隙很大，不能鏈接成爲一個整體，最終木桶還是無法裝滿水。這說明，木桶盛水容量的多少既要取決於最短的木板，又要取決於木板之間的縫隙。
二說“縫隙論”
爲了與“短板論”的木桶第一原理相區別，我們把這種“縫隙論”稱爲木桶第二原理。木桶第二原理關注的是木板之間密合的問題，即木桶的有效盛水容量首先取決於木板間聯結的密合性如何，其次是木板中最低那塊板。試想，如果木板和木板之間接合部位漏洞百出，水會先從底層木板的縫隙流失，水位甚至低於最短板，木桶會變成漏桶。只有先密合木板間的縫隙和接口，堵塞漏洞，才能保障水位與最短板相平。這時再重點加高最短板，才能增加水的盛量。
木桶“縫隙論”提示管理者，組織的戰鬥力和競爭力，不僅取決於每一位成員的個人能力，同時取決於組織人員和部門之間相互協作、配合的流暢程度。各部門、各成員只有在各盡所長、各司其職的基礎上進行密切合作才能提高整個團隊的工作業績。
木桶第二原理讓我們進一步認識到企業管理中部門及人員協作、溝通的重要性。提高木桶容量的水準，必須充分認識到“短板論”和“縫隙論”的重要性，在管理中既適當加長木板，又注重彌補縫隙，讓木板之間結合得更緊密。
三說“新桶論”
木桶論的第一、二原理給我們的啓發是，爲提升木桶的容量，管理者應在原有木桶或者說是在陳舊木桶上做出切實的補救措施，防止企業資源從縫隙跑冒滴漏和從短板流失。
實際上，能夠盛滿水的好木桶給予管理者的啓發不止一二，企業管理者不能只停留在對陳舊木桶修修補補上，要突破框框，用新思維打造新木桶，用“新桶論”指導管理實踐。
打造“新桶”涉及以下方面，缺一不可。首先是重視木板材質，要質硬結實沒有瑕疵，保證長期耐用；木板長短適中，不能畸長畸短，可適當取長補短，對板材合理利用。其次，板與板之間接口要好，密合要牢，絕不能留有縫隙或導致日後出現裂隙；還要外加鐵箍數道，緊固木板，抵禦衝擊，防止木桶開裂。最後還要爲木桶做適當外觀裝飾，使之形象鮮明，讓人知道是誰家造的木桶。
相比“短板論”和“縫隙論”，木桶論第三原理認爲，打造全新木桶要注重諸多因素，材質、拼接、鐵箍、外觀綜合考慮，才能使新桶盛量多、耐用久、美觀漂亮、有品牌價值。
引申到企業管理實踐中，企業在市場上所獲取的資源多少和競爭力大小，根本取決於企業管理者的綜合管理質量。如同打造全新的木桶一樣，選擇木板材質如同甄選企業人才，人才的品質和能力同等重要，有才無德的人不堪大任和久用。人才集合在一個組織和部門中就構成團隊，團隊中成員的品行能力差別要謹防畸強畸弱，最好能夠取長補短，優勢互補，這樣才能形成團隊合力。管理中最重要的是內部協調與配合，所謂企業中個人之間部門之間和流程業務之間相互推委扯皮背後使拌拆臺的事之所以時常發生，主要是管理中人員部門協調的漏洞和縫隙很多，組織缺乏一種基層能夠相互協調的“自轉”機制，導致個人之間部門之間不能有效鏈接，不能自動相互協調配合，最後只得問題上交，由上級領導出面推動解決，久而久之形成高層領導“不推不轉”的局面。企業內協調管理的隱性成本增加，管理的效率降低。新木桶論提示管理者，木桶板與板之間鏈接得好，除了接口工藝處理的好外，還不可缺少鐵箍的緊固作用。同樣企業內部管理的協調配合工作，也要一靠機制創新，二靠類似“鐵箍”的制度約束，通過機制和制度的推動，實現領導“不推自轉”的良性溝通協作局面。
新說木桶理論提示管理者，企業管理總水平的提高必須綜合考慮各方面有效資源的平衡，不能畸偏畸重，尤其要重視部門之間流程鏈接管理、薄弱環節管理、人力資源管理、制度化建設和企業形象塑造。
附簡單圖示: