企業IT項目管理中常犯的十四個錯誤

企業IT項目管理中常犯的十四個錯誤

　　將近70%的IT項目會超出預算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢的內部溝通，以及合理的資源分配。

　　許多IT項目管理顧問和軟件提供商經常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯誤。不是IT小組沒有遵守標準的項目管理流程，就是沒有相應的人員來開展項目，或者沒有評估有可能危及項目的風險，也沒有確定緩解這些風險的辦法等等。諸如此類的錯誤還有一大堆，足以“致命”。

　　有業內人士指出，若能避免這些最常見的IT項目管理陷阱，不但會提高項目的成功率，還能提高內部客戶的滿意度，業務部門也會成爲受益者。一個按時、按預算交付的系統，必將提升業務部門的競爭力。

　　本文列出的14個最常見的項目管理錯誤，將有助於發現IT項目在哪些環節易出現問題，以便採取某些措施來加以改進。

　　第1個錯誤：缺乏擁有相應技能的技術人員。

　　影響: 資源配置不當名列最常見項目管理錯誤的首位。要是沒有爲項目配置相應的人員，會毀了項目。

　　辦法: 項目管理軟件廠商Primavera的CEO Joel Koppelman說: “成功完成項目的關鍵就是找到具有相應技能的技術人員，再全面的規劃也解決不了人手不足的問題。”IT和項目經理需要完全瞭解項目所有相關人員的技能和工作量，其中包括顧問、承包商和外包商。因爲即便他們從事的工作佔到了總量的很大一部分，技能評估環節也常常會忽視這羣人。另外，IT和項目經理知道了誰在從事什麼工作以後，還要弄清楚如何針對衆多項目和日常工作來分配資源。

　　IT基礎設施諮詢公司GlassHouse Technologies的創辦人Richard Scannell說: “雖然項目管理方面有多種組織模式，但運作起來都不咋樣。沒有簡單的辦法可以解決資源分配問題。協調好人員和項目的潛在辦法就是任命資源經理來負責爲每個項目指派人員，並確保人員合理分配到了諸個項目上。”Scannell建議成立“專家小組”，專家小組的成員專門從事某個特定項目，在一年或者更長的時間內不用承擔其他傳統的工作職責。

　　惠普公司軟件部門項目組合管理中心的Ken Cheney也建議，應針對項目而不是針對某項任務來分配資源。

　　Cheney表示，如果很難爲項目配備足夠人員，那麼取消“可自由支配的”項目(比如與業務戰略不是緊密相關的項目)，也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。

　　第2個錯誤；缺乏經驗豐富的項目經理。

　　影響: 要是沒有合適的項目經理來掌舵，項目很快就會失去控制。

　　辦法: 聘請擁有管理資質的項目經理。

　　冠羣公司北美區服務副總裁Matthew Strazza表示，優秀的項目經理要具備過硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會議順利進行、管理風險以及如何應對不同利益相關者，其中包括關注功能的業務人員、注重系統安全的IT人員，以及擔心預算的財務人員。“如果你沒有解決好財務問題，沒有管理好每週的預算，沒有通知客戶所發生的任何變化，很快就會遇到麻煩。” Strazza說。

　　另外他補充說，優秀的項目經理還要具備技術專長，熟悉所部署的任何一項技術。

　　第3個錯誤：IT部門沒有一套標準且可重複的項目管理流程。

　　影響: 缺乏一套方法會加大項目風險，會忽視與項目相關的任務，最後項目可能不得不推倒重來，以至於項目無法按時按預算完成。

　　辦法: 一套管理方法可以有效管理項目，並且讓項目的參與者清楚明白地執行項目有關的所有活動。

　　項目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重複的流程，用於確定範圍、安排進度、分配資源及與利益相關者之間的溝通。他說:“這些是需要首先掌控的方面，因爲它們可能會給你帶來最大的回報。”

　　第4個錯誤：IT部門受制於僵硬的程序。

　　影響: 過於僵硬的程序使項目團隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關者覺得沮喪。

　　辦法: 保持靈活，並與項目發起人和利益相關者進行溝通。

　　紐約市諮詢公司Intellilink Solutions的總經理Fumi Kondo曾經看到過軟件開發人員與項目經理之間的一次交流，“開發人員告訴項目經理，不需要額外工作量，他就可以爲應用軟件添加額外功能。但項目經理告訴開發人員不要添加，因爲用戶並沒有要求這些功能。如果是我自己，我會去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預算或者進度，提供更多的功能沒什麼不好。”

　　第5個錯誤：沒有跟蹤項目出現的變化。

　　影響: 項目預算激增，進度一再延遲。

　　辦法: 遵循正規的變更請求流程。

　　Strazza建議，誰要求變更項目範圍(比如添加特性或者功能)，誰就要在範圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經理要確定該請求對預算和進度會有何影響。項目發起人需要在範圍變更請求上簽字。

　　第6個錯誤：缺少項目狀況方面的最新數據。

　　影響: 無法衡量，也就無法管理，也就無法調配資源或者應對項目範圍變化。

　　辦法: 使用相關軟件。

　　第7個錯誤：忽視出現的問題。

　　影響: 問題是不會自行解決的。你忽視問題的時間越長，問題只會變得越嚴重，最終會增加項目的成本。

　　辦法: 問題一出現，就要儘快調動儘可能多的利益相關者一起來解決問題。

　　第8個錯誤：沒有花時間來確定項目範圍。

　　影響: 如果業務和IT部門事先沒有明確項目的範圍，項目到頭來很可能會失控。另外，IT部門也缺乏按時按預算完成項目、滿足業務部門預期目標所需的明確方向。

　　辦法: 針對定義不明確的項目，最好的辦法就是拿出商業方案、確定項目範圍。

　　第9個錯誤：沒有看到項目之間的依賴關係。

　　影響: 項目不是彼此孤立的，它們常常依賴同時開展的其他項目。如果項目經理看不到項目之間的依賴關係——比如一個項目需要另一個項目的人員參與，項目進度就會耽誤。這種耽誤會對所有項目帶來連鎖反應。

　　辦法: 項目規劃期間就要考慮到項目之間的依賴關係，與利益相關者交談，並且繪製項目的示意圖，這有助於找出項目之間的依賴關係。
　　第10個錯誤：沒有考慮到“墨菲定理”。

　　影響: 一旦某些“事故”出現，就會影響到IT部門。往往在IT部門收拾意料之外的殘局時，項目已偏離了軌道。

　　辦法: 執行風險評估，這是項目規劃的一個環節。整個團隊羣策羣力，考慮可能會發生什麼事情導致項目延遲或者偏離方向，或者無法滿足預期需求。然後，找到緩解這些風險的對策。

　　Primavera公司的CEO Koppelman說: “如果大家坐下來考慮一下潛在風險，就會列出相當多的風險。這項工作不需要很長時間，卻對項目上馬之前明白項目的薄弱環節大有幫助。”

　　Scannell舉例說，曾經有一家英國企業準備把大型機搬到新的數據中心。IT小組在週六用一整天的時間來拆卸大型機，以便次日能搬到新的數據中心。週日，IT部門帶着大型機在前往新數據中心的路上，遇到了遊行活動，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開車返回原來的數據中心，重新把大型機裝了回去。這就是缺乏規劃預案導致IT部門做不必要工作的典型案例。

　　第11個錯誤：漠視變更管理。

　　影響: 要是用戶不採用新技術，那麼爲了交付新的IT功能而投入再多的時間、資金和精力，也是白費力氣。

　　辦法: 項目規劃階段，事先抽出時間考慮項目可能會在哪些方面遇到阻力，並且考慮好應對阻力的辦法。還要找出哪些利益相關者的工作會受到新功能的影響，並且計劃好如何向他們說明流程和工作流方面出現的變化。

　　應該明白，不是所有變更都是不好的。

　　第12個錯誤：項目進度計劃不完整。

　　影響: 項目團隊的成員不知道應當何時交付什麼樣的成果，這樣一來就很難按時完成項目。

　　辦法: 要爲項目安排進度報告，一個簡便的方法就是確定完成項目涉及的所有活動(比如確定範圍、徵集需求、進行測試及實施)，然後根據項目的最後期限爲這些活動確定相應的預定日期。項目管理軟件有助於安排進度。

　　第13個錯誤：IT部門沒有要求延長不合理的最後期限。

　　影響: IT部門很可能面臨失敗，落下無法按時交付項目的壞名聲。IT部門會力求在CEO規定的項目最後期限之前完工。但不注意項目的依賴關係和總體計劃只會帶來更多的問題，從而更難按時交付。

　　辦法: IT管理人員要向CEO解釋，需要多少成本和資源才能在這個最後期限之前按時完工，並且讓CEO在成本、範圍和進度之間進行選擇。

　　第14個錯誤：與項目發起人和利益相關者沒有溝通好。

　　影響: IT部門滿足不了預期需求。如果IT部門把數千行數據描述系統功能和規格的電子表格交給業務部門，就有可能讓業務部門對項目範圍或者系統需求產生誤解。因爲業務人員沒有時間去查看這麼詳細的技術文檔。

　　辦法: 讓到時會受到影響或者參與項目的每個利益相關者都大體上了解整個項目從設計到實施的過程。重點突出需要與業務部門聯繫的活動，並且解釋爲什麼需要業務部門的參與。IT部門需要投入更多的精力向業務部門介紹執行項目涉及哪些步驟。

　　一、知道自己要努力實現的目標。

　　美國奧克蘭縣的IT部門在1997年開始設立項目管理辦公室(PMO)時，就制訂了清晰的戰術目標和戰略目標。他們與業務合作伙伴一起有效地確定項目的優先級，並且通過技術來提高政府業務部門的效率。

　　設立項目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會始終需要設立正式的項目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項目，那麼一個簡單的項目跟蹤應用軟件也許就足夠了。但如果想改進完成項目的方法，並且對確定項目優先級的流程擁有更大的控制權，那麼運作順暢的PMO就有助於實現這兩個目標。

　　此外，IT部門內外很少有人會喜歡這樣的想法: 一個集中部門負責審批及否決項目、報告衡量尺度，以及督促項目經理、確保項目處於正常軌道。IT員工和內部客戶會對設立PMO的工作出難題。爲了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明爲什麼需要設立PMO，又不會增強官僚主義。

　　設立項目管理辦公室、制訂相關的項目管理流程，這常常需要投入大量的時間和資金，可能需要好幾年才能把這項工作做到位。有人會對此產生厭煩情緒，如果他們對設立項目管理辦公室所需的時間和資金提出質疑，對此要有明確的答覆。

　　二、獲得管理人員的支持。

　　如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個人都採用新的流程，還能夠簡化變更管理難題。

　　爲了讓項目成功，軟硬件方面需要開支，需要對公司內部的人員進行培訓，需要從內部改變公司文化，需要改變你所服務的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時間和精力，要是項目執行發起人覺得把時間花在項目上不划算，設立PMD也就不會取得成功。

　　三、明確項目管理辦公室向誰報告。

　　奧克蘭縣IT部門下設的項目管理辦公室直接向CIO報告。負責IT部門的IT主管希望PMO向自己報告，那樣IT部門的各個小組影響不了PMO。由於向CIO辦公室報告，項目管理辦公室確實成了提供項目管理和指導服務的集中部門，確保了標準和流程變更出現在組織內部的最高層面。

　　四、讓PMO負責流程，而不是負責懲罰措施。

　　PMO一定要成爲大家都願意尋求幫助的部門。如果項目經理擔心PMO會告訴CIO自己沒有完成工作，他就不會找PMO尋求幫助。

　　要IT部門打消“PMO是項目管理監督部門”的這種印象向來很難。這就是爲什麼要強調PMO的角色應當是流程的監管人、項目經理的指導員。PMO的作用不是向CIO報告做錯的事情，而是爲項目經理提供相關工具和儀表板，他們可以用來查清楚哪個項目進度落後、哪個項目按時完成、哪個項目需要加把勁。

　　五、選擇項目管理軟件。

　　正如需要設立項目管理辦公室以便知道自己要實現的目標那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標，那樣買來的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說，因爲奧克蘭縣的IT部門希望內部業務客戶在項目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進行溝通。

　　選擇項目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實到位的項目管理流程。不管實施的是什麼樣的項目管理工具，它們都要支持你的流程。

　　如果純粹爲了技術而實施技術，那就錯了。如果沒有圍繞技術的流程，那只是電子表格，它其實管理不了任何東西。

　　開始考慮不同的軟件時，要確保其功能能實現自己的流程以及當前和將來的首要目標。PMO的規模開始可能很小，不過當看到它給自己公司帶來的好處後，可以逐漸擴大規模。同時，選擇軟件時，應當考慮到將來需求的變化。

　　要牢記的另一個因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那樣就能夠在公司發展過程中採用新功能，至少能夠在這些工具之間輕鬆傳遞數據。

　　最後，應當選擇真正能提供項目管理解決方案、而不是單單提供軟件的廠商。(沈建苗譯)