在傳統電信時代，因業務及用戶羣體的多樣與複雜，且競爭激烈，運營商運用信息化手段對已有業務與服務的運營管理難度可想而知。
隨着智能時代的到來，不僅新一代信息技術快速發展，用戶需求更加多樣化，而且當前電信市場的人口紅利正在逐漸消解，中長期流量量收剪刀差日漸增大，同質化競爭日盛，互聯網業務差異化替代作用凸顯。這些現實問題致使運營商既有的管理模式與技術服務水平也需要與時俱進，促使企業加快適應不斷變化的市場環境。
因此，如何利用新一代信息技術實現以智能化爲主要特徵的網絡轉型和重構，成爲電信業未來發展的主要方向。
中國某運營商股份有限公司某北方省份分公司(以下簡稱“某省運營商”)，是一家資產65億元，擁有200多萬用戶，年收入近13億元的省內綜合電信業務運營企業。公司下轄13個市級分公司，60多個縣級分公司，現有員工近3000人。自成立以來，該省運營商不僅擁有覆蓋全省的廣泛通信信息服務網絡，在兼具該運營商集團多品牌業務優勢的同時，也兼具自有特色的電信全業務、多產品融合的服務能力和渠道體系。
在行業總體發展需求以及中國某運營商集團聚焦客戶的信息化創新戰略指引下，該省運營商結合自身的發展需求，自2014年起提出了新的信息化建設思路。作爲該運營商集團省級運營商行政區域內的分支機構，該省運營商自身的運營管理既要符合整體大集團的管理要求，還要統籌自己省內集團公司的運營管理，這對企業從人員、到組織、再到決策的管理與執行都提出了很高的要求。因此，OA在企業的執行與管理決策中發揮着至關重要的作用。
Java開源企業信息化平臺O2OA助力運營商智能化發展
傳統OA已難以適應技術與業務的快速迭代
說到傳統OA，剛興起時確實解決了很多企業的無紙化辦公需求。但在大型集團企業，由於業務邏輯複雜，組織結構多樣導致傳統OA很難最大化發揮作用，特別是流程管理難以清晰衡量，使大型企業的執行與決策多是“兩張皮”——線上OA與線下流程並舉。
同樣，某省運營商OA系統自2003年建設以來，雖多次升級改造，但依然存在一些問題：
1、門戶功能單一，缺乏“上傳下達”的信息溝通渠道。爲順應發展需求，該運營商集團提出了一體化運營管理的理念，爲使集團公司與省公司之間、各省公司之間的業務協作和支撐更加高效快捷，集團實施了One OA系統體系架構。某省運營商於2014年配合實施了統一門戶改造，滿足集團統一管控和業務支撐的需求，提高業務協作和快速支撐能力。但改造後的統一門戶仍然功能單一、應用不便、獲取底層信息困難，部分流程存在“殭屍”環節或已不符合扁平化後的組織結構等。
2、流程複雜，任務管理難度大，效率亟待提升。在業務流程管理方面，目前系統分七大類106個流程，每年產生約23萬餘條工單、流轉消耗工時約21,943,200小時，另有15個流程處於建設中。在這106個流程中，公文類共12個，業務類流程以各類協調單爲主，共計六大類94個子流程。這些程序涵蓋前端業務、後端支撐、各類綜合服務性流程等。而這些流程類模塊問題不少，比如在實施集團扁平化管理後，依然存在很多殭屍環節;部分環節實際處理部門已發生變更;以往針對專事專辦流程需根據扁平化後的結構進行調整劇情介紹。
3、OA系統架構已不符合當前IT發展需求。當前OA系統建設整體採用“集中建設、二層部署、三級應用”的構架。OA系統硬件平臺集中在省公司，實現省、地市兩級邏輯部署，滿足省、地市、縣級三個層面的業務需求。支撐OA系統的主要功能包括公文、郵件、公用模塊和歸檔。另外配置部分PC服務器用於周邊應用如接口服務、待辦中心等。
這些問題雖非企業的核心業務系統所產生的，但卻直接影響着企業整體的運轉效率和決策支撐，而流程管理的滯後會帶來企業市場響應的滯後，同樣不利於企業競爭力和效率的有效提升。如果不能有效解決，很難應對當前的“互聯網+”新經濟模式。
因此，結合該運營商集團公司相關雲化要求，2015年，經過與蘭德網絡公司的深度對接，某省運營商於2016年正式啓動OA系統改造項目，不僅要解決門戶問題，還要建設重點工作系統和後備幹部考評系統，以完善任務管理體系和績效考覈體系，同時通過遷移改造實現OA相關係統主機雲資源化。
新一代OA系統在集團企業的重要性凸顯
衆所周知，在電信行業，IT系統建設要符合電信級相關規範、安全和成熟度要求。在此基礎上某省運營商提出了OA系統新的建設思路，即注重信息共享和知識傳遞，將企業內部協作方式向“以人爲中心”的協同進行演進。因此，對系統的要求不僅要方便易用，還必須能夠增進業務協作效率、挖掘知識和創新力，以支撐集團一體化運營需求。總體來看，此次改造的幾大亮點包括：
1、流程扁平化，決策與效率爲先。在對現有流程統計、梳理和清理後，項目組初步確定對其中80個流程進行改造，包括改造64個，下線16個。主要改造方式是流程下線並遷移至歸檔服務器;對相似流程合併處理;清理冗餘環節，增加回退及可選環節;增加自動判斷流程走向，節點名稱及權限修改，地市需求實現;同時新增流程。
優化後除節省工作時間外，也對現有流程重新規範化處理，使各流程更符合公司業務發展需要，各環節權限更加合理、更符合集團公司內控風險要求，業務分工、責任更加明確、有序。要實現目標，前期準備工作尤爲關鍵。特別是流程扁平化改造，先要解決組織機構的扁平化，其後需要對公文和操作流程進行調整，比如根據人員組織調整要求在系統中調整人員及羣組所屬信息;調整業務部門相關流程的權限、文檔所屬信息;調整各部門收發文權限、收發文號等公文資源信息等。
2、遷移雲平臺，打破傳統硬件瓶頸。在系統硬件方面，當前OA系統核心功能承載設備採用的是四臺某國際品牌小型機。從主機型號來看，該小型機購買年限比較早，使用年限大都多在6、7年以上，且已經過保。
設備比較老舊帶來的直接問題就是系統性能的落後。原來OA系統功能比較簡單，使用人數也較少，某國際品牌小型機還能夠滿足當時的需要。但隨着新興技術發展，OA系統的要求越來越高，模塊也越來越多，對資源消耗也在加大，而設備性能卻沒能同步提升。傳統解決的辦法不外乎兩種：一是增加小型機來擴充性能。這對企業而言無疑是一筆巨大的投資;二是升級現有小型機。後者要面臨的問題主要是未必會有合適的配件，同時性能的提升作用也非常有限。劇情
再者，隨着小型機使用年限的增加，設備出故障的可能性越來越高。
三是後續維保費用居高不下。因現有小型機已過維保期，要保證設備的正常使用，需要向原廠續保並支付不菲的維保費用，這對企業是一個巨大的壓力。
而且，備用件缺乏。目前在用的小型機不僅過保，且已經停產，一旦出現硬件故障，獲得備用配件的可能性越來越小，系統存在隨時停用的隱患。
面對老舊系統硬件存在的這些隱患和風險，毫無例外，統一的雲平臺部署成爲某省運營商順勢而爲的選擇。那麼，做好雲平臺的遷移是此次雲OA部署的關鍵一步。
其實某運營商集團基於企業內部基礎設施構建的私有云，早已爲集團內部IT應用提供了虛擬化資源池。此次某省運營商將OA系統整體遷移到雲平臺，就是利用集團虛擬化資源池進行雲化建設和提供硬件支撐，以實現系統資源的統一納管、統一調度、動態共享使用。
3、平臺遷移，架構調整不能忽視。爲配合OA系統的平臺遷移，需要對OA系統的整體架構進行相應調整。現有OA系統的高可用性是基於小型機的HA機制，兩臺服務器之間相互熱備，一旦其中一臺出現故障，將由另一臺服務器接管並提供持續的服務。遷移後，在不同組的服務器之間，數據庫服務器特有的路由、複製功能可以保證數據庫的一致。前端利用ICM服務器實現負載均衡和應用請求分發。
4、數據遷移最爲關鍵。此次改造項目需要將發文系統、收文系統、工作協調單、審批平臺、電子工單、資源管理、MSS權限審批、公文搜索、工輔文件審批、領導日程等數據庫平移到改造後的OA系統雲平臺上。相應的還需要對數據庫進行梳理、拆分、代碼適應性調整以及Domino配置調整。
5、創新考覈體系，全面構建重點工作管理系統。另外，此次改造項目增加了重點工作管理系統，其目的在於：一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力;二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考覈體系。
大型企業多希望建立全公司統一的績效考覈管理框架和平臺，以此形成對下屬部門及員工有效地績效考覈管理機制，但問題是往往只注重可量化的指標，只關注指標的完成情況，看到了結果，看不到任務執行過程。同時企業員工經常需要承擔相對長期性、過程型、輔助性和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，從而容易形成績效考覈結果的不公平。
新型集團化企業面臨的重大挑戰之一就是建立全面有效、公平公正的績效考覈體系。這不僅需要對員工的結果績效進行考覈，還需要對員工的過程績效進行考覈，充分實現過程管理，加強任務的控制力。因此，當前將KPI與GS工作目標設定(Goal Setting，簡稱GS)相互結合來全面反映員工績效情況是國內外較爲普遍採用的方法。
所謂GS系統，主要是通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理;任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、彙報週期、責任部門、公司分管領導等內容;任務推進中可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期彙報，進行問題決策，開展工作交流。
此外，企業員工薪酬分配與晉升管理中存在一個現象，即因分工不同，有的崗位有明確的考覈指標，考覈相對容易，從而可以得到更多的加薪晉升機會;而有的崗位雖然完成了大量任務，工作辛苦繁忙，但無法反映在指標上，在薪酬與晉升機會競爭中處於明顯劣勢。
要解決這個困境，必須爲不能量化的工作設計綜合評價體系，納入考覈。形成考覈評價、晉升發展、薪酬分配良性循環的隊伍活力激發系統。優化後的員工績效考覈指標體系框架爲：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這套體系框架，很好解決了崗位工作性質與考覈評價體系的矛盾，而在考覈評價體系上的創新將推動企業與個人都能良性發展。
6、O2OA，以社區化思維構建新型企業組織架構。
在以往的組織架構管理中，往往只採 用一種維度建設企業組織，如按照公司、分公司、部門這樣的行政條線開展。如果分公司架構類似，再在每個分公司註冊研發、產品、市場這樣的業務條線。實事表明，這種模式在維護和業務協作時的確存在一些不便之處。
此次某省運營商採用的O2OA則打破了這種慣性思維模式。轉而依據業務、行政等條線，組建了多維的矩陣式組織架構——即社區化思維的組織架構。這種組建方式總體上簡化了維護模式，可以分步管理用戶、組織、權限、賬號、角色等。通過建設新技術架構的O2OA，在整合原有企業流程審批功能基礎上，提供了更爲完善的事務服務能力。
如果說傳統OA系統只是單純解決“人”的辦公流程管理問題，那麼新一代OA系統已經發展成爲打通企業內部“人、財、物”，實現辦公、決策、流程三個環節彼此高效流轉的重要的綜合管理平臺。這在大型集團企業內部應用尤爲明顯。OA系統名義上是辦公系統，實則在信息傳遞、知識分享、流程規範與管理以及人事、考勤等方方面面越來越多地發揮着重要作用。
某省運營商OA系統經過蘭德公司多年的建設與改造，已建成一個覆蓋全省，主要實現公文及業務流程處理、企業信息集中展示、各應用支撐系統統一入口、企業電子郵件等功能的現代化企業管理信息系統，成爲公司所有員工每天工作不可缺少的助手和工具。用某省運營商IT部門項目負責人的話說，“顯著提高了集團整體管理流程的實用性和流轉效率，最終達到了提升企業運轉效率的目的。”