克里斯坦森曾在「創新者的窘境 」中有這樣一段話，大概意思是企業注重用戶體驗，可以有效改善產品，滿足用戶需求；但如果被用戶的一些“僞需求”一味牽引，反而對競品隔若真空，後果則可能對整個公司的業務鏈造成被顛覆性的毀滅。他舉了諾基亞和蘋果的例子。
諾基亞曾在智能手機崛起之前，以質量好、耐用、電池續航能力強聞名全球；1996年以來，曾連續14年佔據市場份額第一。
面對新操作系統智能手機異軍突起的時候，諾基亞公司認爲當時自家產品還有大批的存量用戶，而那些所謂的智能手機看起來似乎有些“華而不實”。不管質量還是功能，都無法跟當時“風華正茂”的諾基亞相提並論，用戶也僅僅是部分手機發燒友，加上自家報表的增量用戶還在不斷地穩定上升，股價也呈現着漂亮的增長曲線，最終對小步快跑，不斷創新的蘋果、三星選擇視而不見。結果就是諾基亞被這些好看的用戶數據和僞需求所牽引。
當2007年1月蘋果公司正式公佈了旗下智能手機iPhone後，讓全世界對智能手機都有了全新的理解和定義，而諾基亞公司所擁有的塞班系統，則不再適用於當時市場，甚至連是否屬於智能手機也遭到質疑。至此，蘋果開啓了另一個長達至今10年手機霸主的江湖地位。
服務好用戶並一定可以贏得市場，眼下同類產品功能大同小異，用戶轉移成本低，養成速度快，被顛覆的可能性就大。
最近有關小藍單車Bluegogo公司解散，拖欠供應商欠款，物業費以及員工工資，創始人跑路等新聞不斷刷屏。此前，這家追求產品體驗，甚至有點“極客精神”的共享單車公司經歷了急速膨脹，甚至在今年1月更是拿到了A輪4億元融資，估值近10億。
創始人李剛，曾在接受《中國企業家》訪問時提到，用戶體驗是他們追求的重中之重，車架全部都是高強度鋁合金，車座裏面放了硅膠，如胸脯般柔軟，車輪是實心胎，彈性強……
可以說，對產品細節、用戶體驗負責的初衷源自於李剛本身就是一位狂熱的騎行愛好者，上大學時，他幾乎每年都會安排一次超過1000公里的長距離騎行，完成過臺灣和海南島的環島騎行，還曾創建了專注服務於中高檔用戶的野獸騎行APP。帶着自身對騎行的熱愛，李剛於2016年11月又建立獨立品牌Bluegogo。
而經歷了此前共享單車大洗牌後，李剛對競品的市場份額、資本儲備、造車能力、線下線上運營成本以及效率、企業盈利模式和利潤等這些實際存在的關鍵因素仍不管不顧，僅懷揣着一個美好的夢想，打造出一款用戶體驗叫好的產品，趕上一個風口，將一切利好放大，對數不過來的不利因素採取蔑視，結果就是在這個冬季出現了“死亡點”。
之前，在一次新京報舉報的發佈會上，小藍單車的聯合創始人公開向摩拜單車胡瑋煒叫板：“先贏不算贏”。而胡迴應：“唯快不破”！事實表明，最終，用戶還是隻在乎離自己最近的，而不是最好騎的，市場也只在乎佔有率。
對共享單位而言，在產品形態固化，盈利模式雷同，各項屬性差異性很小的時候，則價格戰就是最終考覈企業存活的關鍵因素。資本給競品企業不斷注入“鮮血”的同時，也在不斷地養成洪水猛獸，如若此時還在鑽研產品體驗，打磨細節，則被擊垮即是分分鐘事兒。
且不說這麼重的線下運營，互聯網產品，重要的是可擴展性，起跑的姿勢好不好看沒人在乎，拼的是誰跑得快。保持成長頻率、速度、鍛造團隊旺盛自生長能力，蓬勃裂變。而李剛一味追求產品細節，把本該粗放式擴張的行業硬生生投入了做精品業的態度和偏執。權重和順序全錯了，路徑分解一塌糊塗。
如若創始人基因裏自帶有對某種事物的偏執和狂愛，不懂經營，不顧成本，不能均衡各項投入產出，而一味滿足自嗨的心裏訴求，則註定失敗。
創業這條生死路上，創業者基因裏的原罪，資本市場的野蠻，終端用戶的習慣性轉移，都如一匹匹洪水猛獸，不斷衝擊並影響着業務發展，創始人將時刻掙扎於生死邊緣。
節奏加速的時代，成與敗就是一瞬間。沒人會記得曾經退出市場那些輝煌級產品的舊歷史，更沒人相信那些羣雄逐鹿背後的悲壯故事和眼淚，用戶也只不過是匆匆趕往成爲下一個風向標的新事物罷了。