一、計劃比總結更具有建設性
個人以爲，計劃其實比總結更具有建設性。
計劃是主動的，總結是被動的。計劃首先意味著你有目標，有了目標，纔會有決心和動力。人們常常講求方法與效率的重要性，固然不錯，但在方法之前，是方向。
“對於盲目航行的帆船，什麼風都是逆風。”
打個比方，以理財中的儲蓄爲例——很多人應該有過這樣的體會：如果每個月給自己設定一個固定儲蓄目標，每次領到工資的第一件事就是把目標金額先存好，一年下來，你確確實實會有筆存款。而如果沒有設定固定儲蓄目標，只是設想等到月底將當月剩下來的錢進行儲蓄，那最有可能的結局就是——月光。待年終總結，儲蓄失敗。
花錢也一樣，很多人都有記賬的習慣，但如果希望管控自己的消費行爲，預算的作用比記賬大多了。那些只記流水賬，卻不做預算的人，往往會周而復始地感慨“這個月又花了好多錢，下個月再不能這樣了。”而如果你認真做了預算，你就心中有數，在每次消費時，會猶豫本次消費是否“合理”，這多出來的一點猶豫，就起了管控的作用。未雨綢繆勝於亡羊補牢，更何況那些亡了羊卻補不牢的時候了。
由上面的，聯想到一個更加普遍的現象，有些人會在年終總結的末尾，用大約10%的篇幅羅列出明年的願望清單，然後就當做是計劃了。
二、把目標當做計劃，這是誤區
1、目標和計劃的區別
比方說，一次軍事行動，要摧毀敵方的司令部，這是目標。如果你把這當作行動計劃，就帶兵去打，那你的兵死得有點冤。
再比如，立了一個Flag，來年要把前臺MM追到手，這只是願望。具體怎麼追？纔是計劃。
做計劃實際上是對過程管理，當你有了目標並對此做出了計劃，意味著你至少是有過思考的，這就走心了。而僅僅只有目標，那就只能走腎上腺素了。
思考是一種神奇的力量，在思考的過程中，會強化目標的概念，加深對目標的理解，經過思考，你會確認目標，收穫決心和動力。這裏不一定非得完全靠自己冥思苦想，完全可以藉助他人的智慧輔助分析。思考的結果會對行爲產生指導，通常，你會獲悉完成目標所需的步驟。
步驟，就是算法，就是解決方案。
從這點來看，相比寫總結，做計劃的技術難度要大。這可能也是“多總結、少計劃”這個現象的原因之一。寫總結是對已發生的事情進行回憶，只要記憶沒問題，平鋪直敘都能成文，尤其是流水賬一般的總結，根本不用動腦子。而做計劃，包含了對未來的預測，這就難多了。但所謂的建設性，也就體現在這裏，正是因爲要克服困難，才使得產出有了價值。
我很喜歡一句英格蘭的諺語：“Where there's muck，there's brass.”一直做容易的事情，是不可能有進步的，要想管理人生和未來，怎能不捨得下工夫。
阻礙人們認真做計劃的另一個原因，那就是常常聽到的“計劃趕不上變化”。這個在IT界，簡直是家常便飯，今天做的計劃明天就得改，於是計劃就顯得沒什麼作用了。
但個人以爲，越是“趕不上”變化，越需要有計劃。怎麼說呢，兩點體會，權當胡謅。
第一點：
當你沒有計劃的時候，亂七八糟的事情會特別多，但當你有了計劃之後，很多意外的事情會減少。聽上去有點玄學的味道，但也不是完全沒道理。
拿我自己來說，我是一個有“拖延症”的人。當我有了一個目標但沒有制定計劃時，我十有八九會拖延，一邊拖延，一邊做了很多其它不相干的事情，這些其它的事情可能就會給我帶來額外的麻煩，對我實現原本的目標產生干擾。
但如果我做了計劃，分解目標，制定時間表，我就能有效地治療“拖延症”，因爲我時刻都處在自己構建的過程管控中，每一步的銜接都有安排，這樣我的注意力就容易保持集中，甚至全程高能。而我發現，精力渙散最容易發生在當你不知道下一步該幹嘛時。
第二點：
確實存在變數很多的客觀場景，在這樣的險惡環境中，你更應該加倍地做計劃，改計劃。
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一方面，這是唯一讓你在風雲變化中能有所依靠、有所參照的資本。就好比，需求的變更是無法避免的，但我們可以做好需求管理，至少知曉變更的發生，這同樣也是一種經驗的積累。
- 另一方面，在迭代計劃的過程中，熟能生巧這個規律會讓你逐漸得心應手地面對變化，除非你是傻子死不開竅另當別論。永遠不要低估積累的力量，你努力應對變化，慢慢地，你就能駕馭變化，變化就不會成爲干擾。能力就這樣成長了。
2、時間表與估時
說到計劃，自然要說到“時間表”這個概念，做計劃的方法很多，無一例外會涉及到時間表。脫離時間的計劃是僞計劃，因爲人的時間是有限的，而且很多事情是有時效性的。這就需要估時。
也是個棘手的技術活，毫不誇張地說，這是世界性難題。所以如果你總是估不準，完全不用自卑，全世界都一樣。當然，辦法還是有的，事實上，根據不同的計劃範圍，我們並不一定需要很精確的估時，過日子又不是開火車。
大約20年前，大名鼎鼎的JoelSpolsky（稍等，也許你沒聽過這個名字，但我100%肯定你用過他的產品——StackOverflow，如果你不幸沒用過這個網站，那我200%肯定你用過他的產品——Excel）。
總之，這位大人物在2000年寫過一篇博文"Painless Software Schedules"，介紹了一套他自己的“軟件開發時程”方法論。雖然有些久遠了，甚至作者自己都修改了文章的開頭，提醒讀者他已經有了更好的替代方案，但這並不影響該方法的價值，而我自己在學習了他這套“過時的”解決方案之後，一直將其用於自己的工作、生活中。
目標分解&估時修正
概括來說，該方法的核心思想有兩點：目標分解&估時修正。
目標分解是做計劃的基石。羅馬不是一天建成的，大事化小是所有幹大事的必經之路，這也是強迫你認真做目標分析的手段，合理的分解只可能建立在對目標的充分認識之後。
分解的顆粒度要足夠細。因爲原文講的是軟件開發，所以作者明確提出，在編程中，任務要按“小時”來評估，而不是按“天”。這個單位的變化很重要，單位大了，誤差就大。按照作者的經驗，超過16小時的任務都應該進一步拆分，因爲在這個時長之上，意味着你並沒有真的想清楚要做的步驟是怎樣的。說得直接點，就是在糊弄人。
當然，我們在做個人全年計劃時，不必生搬硬套拿小時做單位。這裏的要點在於計劃要足夠細纔有意義，至於說具體細到什麼程度，這個其實需要根據自身經驗去琢磨。
非要說有什麼竅門的話，也許拿大衆的普遍標準再進一步就可以了，比如大家都按天算，你就試着按小時計，大家都按月算，你就試着按周來計。羣衆的眼睛也許是雪亮的，但羣衆的做法通常是平庸的，所謂脫穎而出，往往就是在所處環境的平均水準之上再進一步，你就先進了。
在計劃初期，你會有一個初步估時，隨着進度的發展，比如到了中間階段，可能發現之前預估的時間不對，這時你需要寫下第二次估時，最後當完成任務時，再記錄下實際耗時。最終，你會得到3個時長：第一次估時、第二次估時、實際耗時。
一開始，你可能（幾乎肯定）這三個時長看上去牛頭不對馬嘴，隨着不斷地糾錯、修正，從過去錯誤的估計中總結經驗。第二次估時會和實際耗時越來越接近，再後來，第一次估時和第二次估時也會越來越接近。到那時，你對於估時的判斷力就練成了。
簡單的手法，堅持做，就會產生神奇的效果。“人一能之，己百之，人十能之，己千之，雖愚必明，雖柔必強。”就是這個道理。（語出《中庸》）
3、實施工具：電子表格、甘特圖
該方法讓我很喜歡的另外一個重要原因是，作者用來實施這套方法論的工具很親民——電子表格。易用的產品纔會有市場，易實踐的理論才容易推廣。再則，一份Excel文件，很易於交流。若干次項目中，當我把充滿詳實數據的"Schedule.xlsx"發送出去，會從老闆和客戶那收到信任的回覆。
管理要出活，量化是關鍵。當別人在定性分析階段時，你定量解構出工作包，水平就躍然紙上了。尤其是對於許多沒學過真正管理學的一線碼農轉型做管理的人來說，量化是入門管理的捷徑，其它的門道水太深，也學不來。
說到使用Excel，順帶說說另一個“喜聞樂見”的概念——甘特圖（Gantt）。
但凡提到計劃，幾乎必有甘特。尤其是在PPT當中，敢情不拉一張甘特圖，你這項目管理的專業度都要打折扣。製作甘特圖有很多專業工具，比如MicrosoftProject，以及那些需要投入一定學習成本的資深產品。作爲一名半路管理工作者，我在絕大多數的情況下，就用“Excel手繪”，簡單明瞭，方便快捷，重點是學習成本爲零。
要說Excel能完成的工作，比想象中多。
我曾經就這個玩意和我的一個好×××聊過“這破圖除了好看有啥卵用？”然後被教育道：“你不當老闆所以這圖沒用。對於大領導來說，人家每天日理萬機、分分鐘多少萬進出的，想最快地瞭解項目計劃，甘特圖就是最直觀的工具了。”
所以，說到底，格局啊……
4、裁員vs跳槽
順帶說一句，我這位×××最近剛剛拒了微軟，入了阿里。我不禁問他，舉國上下不都在裁員嗎，你怎麼還跳得這麼任性？他說，企業只要發展，有裁員就會有納賢，對於企業來說，只是結構調整罷了。
跳槽的人，一般都不會大聲嚷嚷，而裁員更容易製造輿論效應，所以你要是天天盯着媒體看就覺得這世界活不下去了，但其實優勝略汰一直都存在。
三、擔心“中年”危機？不如笨鳥先飛
隨着去年底的一波裁員潮，幾乎整個冬天都瀰漫着一股名叫“中年”的危機。說到“中年危機”，這是一個老生常談的網紅詞彙，這話題要展開來說可以無窮無盡。
其實，不是年輕沒有危機，只是中年沒了藉口。
無論中年、青年還是未成年，危機一直都在。只不過年輕可以揮霍，可以犯錯，甚至一錯再錯，但犯錯終究要受到懲罰的，到了中年，周遭的客觀環境忽然間都不給你退路了，就危機了。
潮來時肆意妄爲，當潮水褪去，才發現自己在裸奔，於是怪大海無情，但有水的時候爲什麼不早穿褲子？
人無遠慮、必有近憂，居安不思危，不裁你裁誰？不是我故意要把話說得難聽，因爲現實就有這麼難看。
危機的背後，是能自主選擇的選項越來越少，路越走越窄了。如果在年輕的時候早做打算，雖不一定就能掌握行業方向，看清產業佈局，但你會保持職業規劃的敏銳度，發現機會的概率就大。生機大了，危機自然就小了。
張愛玲曾說：“出名要趁早。”何止是出名，哪怕只是爲了避免失敗，都要趁早準備。
我們都是笨鳥，不過是誰先飛。