TGO 鯤鵬會榮譽導師 喬新亮此前在 4 月 13 日 GTLC 全球技術領導力峯會杭州站上給現場參會者帶來了精彩的主題演講，本文根據現場演講內容整理而成。6 月 14-15 日，由 TGO 鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會總站將在上海舉行。
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喬新亮，擁有 16 年企業架構規劃設計和系統集成的工作經歷，曾任蘇寧科技集團副總裁，親歷了蘇寧技術團隊從上百人到 10000 人的急速擴張及發展；曾任 IBM 全球諮詢服務部副合夥人，也是 IBM 認證架構師和 IBM 全球技術學院成員。
企業核心競爭力
體系成就企業的核心競爭力，這個題目很大，但也是我這麼多年工作的真心體會。
曾經我在 TGO 鯤鵬會南京分會做過「關於研發管理的 10 條經驗」的分享，當時我提到企業的競爭力是人、產品和體系。如果要從人、體系、產品這三個關鍵詞中選一個最重要的，我認爲體系是最重要的。最近我一直在思考這些方面的問題，今天我想從人的視角講講爲什麼體系是最重要的。
爲什麼我會尤其強調體系，因爲很多人都說人是最重要的，但當企業裏優秀的人走了以後，企業還是很棒時，你就會感受到體系的重要性。
卓越的產品和高績效的團隊
很多人都希望自己能成爲下一個喬布斯，做出世界級的讓人尖叫的產品，那麼我們該怎麼做呢？
- 容錯，一個沒有容錯的企業是很難做的。
- 全局視野，看待問題時，不能用一個絕對的觀念去看。
那麼如何實現上述兩點，這是所有的管理者會遇到的問題，羅馬不是一天建成的，我們需要花很長時間進行積累。
體系纔是背後的核心能力
體系是背後的核心能力，因爲我認爲體系是看得見、摸得着的文化。今天很多企業的文化都變成了一句口號，但是我覺得我們應該常常思考如何將文化放在自己的企業中運行。
我們看一下優秀的企業有什麼？
蘋果，靠一個手機就可以打天下了；Netflix，有着自己增長的文化；亞馬遜，作爲電商在整個零售行業都是佼佼者；Google 不僅是科技做得最好，而且最近 OKR 也談得很多。
那麼你知道它們背後的核心能力是什麼嗎？
體系思維：全局視角，舍九取一
上圖中的“最大化最小化模型”是由查理·芒格提出的模型，這個模型是說，取勝的系統往往在最大化單一要素和最小化其他所有要素上做到幾乎荒謬的極端。在“最大化最小化模型”的基礎上，混沌大學李善友總結出優秀企業背後的戰略關鍵——全局視角，舍九取一，這句話的核心點是，企業一定要聚焦。可是如果想要做到聚焦，最後你會發現要捨棄很多東西。
在日常工作中，管理者往往會面臨多方面的壓力和很多要做的事，可能放不下”九“的部分，導致無法做出一個卓越的產品。大家一定要相信，在工作中人永遠是不夠的，如果你的企業今天有 300 個 IP，你說變成 3000 就夠了，那麼變成 10000 個不行嗎？想要解決這個問題，並不是加人就可以了。
什麼叫聚焦？最大化單一要素，最小化其他要素。要把單一的要素極度地放大，最小化其他要素上走到幾乎荒謬的極端。
那麼到底要聚焦哪裏？強調全局視覺，透過聚焦的一個小點，看到大的點。
聚焦於“一”
喬布斯的“一”是產品，信奉簡潔理念，通過做到極度簡潔，讓你使用的產品得心應手；貝索斯的“一”是客戶，信奉長線思維，通過不斷地推出新服務，讓用戶滿足於服務；馬斯克的“一”是科技，信奉物理思維；孫正義的“一”是 IT 革命，信奉時間機器；巴菲特的“一”是護城河，信奉投資的價值。
做戰略時，我們要做到統攬全局，聚焦一點。具體是指，你要站在全局的角度看整件事，但在執行時一定要聚焦一件事。我經常問團隊成員，你這個月要做哪些事？只說一件事。但在年底時，你清楚自己能說什麼嗎？如果你沒有站在全局的角度去看問題，那麼你在年底是想不出來的。沒有事情是碰運氣就可以做成的，一定是要想清楚過程中要做什麼事情。如果整個公司的團隊都能做到聚焦，那麼它會在一個時間點打爆一個點，最終形成的是全局的核心競爭力。
做執行時，我們要做到聚焦一事，協同作戰。具體是指，執行時的聚焦是協同作戰，讓團隊自上而下地連接起來。
一件事某個時段考慮全局多一些，某一時段考慮片面多一些，但兩者永遠是存在，並相輔相成的。
我們可以參考蘋果在聚焦”一“時，在”一“的基礎上如何運用體系去使用它。
當蘋果聚焦優質產品時，蘋果會通過獲得用戶的滿意，進而產生收入增長。其中蘋果的核心點是優質產品，但它沒有侷限於此，它從反饋中再進行改進，將優質的產品線轉起來，因此需要利用體系進行驅動。其實做人也是這樣的，如果從人力資源的角度來說，人是需要不停地得到正向反饋，才能形成一個增長的飛輪。
企業同理，只有做到這樣，團隊纔會充滿成就感，纔會得到對應的財務回報，這是正向運轉。如果很多企業是逆向飛轉，那麼就非常糟糕。
Netflix 是做原創的內容，早期時，Netflix 做 DVD，現在聚焦原創，有很多優質的內容都是由 Netflix 製作的，它通過做原創內容驅動用戶的生長。
企業的考覈指標應該是，考覈原創內容帶來的用戶增長，以此帶來企業的高效。舍九取一，但要做到用全局視角看事件，這是我們日常企業運營和 IT 管理過程中，同樣應該考慮的。
企業核心競爭力
在成長的過程中，我們該如何成就企業的核心競爭力？在企業裏，我們經常說，因爲做了某件事，所以提升了某項指標。這往往是內部視角，當你提升 15% 時，你的競爭對手可能就提升了 50%，因此我們要去分析競爭對手，借鑑做到卓越的經驗，那麼如何做到卓越呢？
- 一是認知，在衆多要做的事情中找到需要聚焦的”一“。
- 二是數據，用數據衡量”一“。
- 三是量級。
比如在蘇寧時，當我提到發佈，就會涉及發佈時間。最早我們系統發佈要 40 分鐘，想着反正是晚上發，發完後不行，再回退就可以了。2017 年，我開始要求蘇寧所有系統必須做到 5 分鐘發佈結束；2018 年要做到 3 分鐘；2019 年要做到 3 秒鐘，任何系統必須 3 秒鐘發佈結束。大家都說我太變態了，爲什麼呢？原因太多了，其中一個原因是團隊需要有一個目標。經常看到前面做核心系統的人說海量、高性能複雜的交易，你也可以做到，如果覺得挑戰不夠，你可以嘗試做到 500 毫秒。這是我認知的觀點，團隊經常要打仗，如果你不給他目標，他就沒有成就感。
聚焦“一”，在全維視角下找到那個“一”，跟做核心交易系統的人比拼技術，在過程中整個緩存、分佈式都要去用，提前推送是一件非常鍛鍊團隊的工作。
做人的體系
如果要從人、體系、產品這三個關鍵詞中選一個最重要的，你會選哪一個？我認爲，這個選擇跟公司發展的時間段有關係。比如，一個創業公司可能最開始的那幾個人很重要，但對蘇寧這樣的大公司而言，體系最重要。可能有人認爲，打造最好的產品最重要，但有些好產品，別人也會去模仿、去超越。也有人認爲，人最重要，但是人可以從別處挖來，也可以到外面去找。然而，有些公司雖然挖到最優秀的團隊，但卻做不出優秀的產品。
我認爲，公司在打造體系時，要去思考這個體系適應什麼樣的人，最優秀的人能不能在這個體系裏運轉起來？有些公司的體系是需要兩個優秀的人、三個平庸的人，這種搭配可以運轉得很好，如果突然來了 20 個超級優秀的人就會打架。爲什麼會打架？因爲你的體系不好。但有些公司即使有很多十分優秀的人也可以運轉得很好，所以體系纔會最後變成一個企業裏的核心競爭力。具體來說，我將體系共分爲兩個部分：
- 做事體系
- 做人體系
那麼我們在這種體系下，如何帶出優秀的團隊呢？
首先帶團的核心是力出一孔，不斷追求同心。無論使用什麼樣的手段，能使團隊上下同心就是你的目的。
其次，給予信任，信任是上下同心非常重要的基礎，如果你能建立好團隊間的信任，那麼你就能讓團隊成員彼此間心靈相通。
第三，多樣性是團隊活力的基礎。一個團隊裏，應該包含不同類型的人，多樣性越豐富越好，一個好的生態都是多樣性帶來的生態活力。如果沒有多樣性的團隊，我認爲是沒有活力的。
除此之外，我們還要注重團隊溝通，因爲往往是溝通和協作創造價值。
因爲體系是看得見、摸得着的文化，所以當我們擁有一個完整的公司時，纔是擁有真正有文化和核心競爭力的公司。
體系纔是真正的文化，是企業的核心競爭力
講了這麼多，那麼我是如何做的呢？
管理數據化，管理產品化。在 CTO 辦公室一共有 60 多個人，我們共有 180 多個規範文檔、2000 多條規範，把它們同時放到雲平臺系統裏，我們將之稱爲管理產品化，管理數據化。
有趣的靈魂會帶來有趣的人，大家在一起工作是爲了快樂，996 也是快樂，人要活得好玩一點，有意思一點。雖然生活挺艱難的，但我們處於一個很好的時代，因此我特別喜歡有趣的靈魂帶來有趣的人生。
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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。