疫情迫使線下經營場所關閉，造成線下人流和現金流驟減，扼制企業常規經營模式，導致線下企業的員工和用戶全部待在家裏，業務基本全線停滯，對企業影響巨大，有些企業的業務直接暴跌 80%-90%。此次疫情是危機，也是放大器，它會全面暴露企業過去經營管理、研發管理問題。如果之前企業問題影響程度是一級的話，經過疫情現在變成十級。
爲了應對疫情，不少線下企業開始轉型線上，線上的高效連接、協同能給企業在市場上贏得巨大的競爭力，所以數字化轉型是當下企業熱門核心話題，也是每一個企業在本次疫情之後必須要考慮的問題。
因此，今天環球易購 CTO & TGO 鯤鵬會榮譽導師喬新亮就數字化轉型的問題談談數字化轉型的挑戰、數字化轉型的建議，以及疫情期間和疫情後的工作思路。以下，Enjoy：
我把今天分享的內容分爲了 5 個部分：
- 目前疫情對企業的影響；
- 數字化轉型的挑戰；
- 數字化轉型的建議；
- 疫情期間的工作思路；
- 疫情後的工作思路。
目前疫情對企業的影響疫情全面凍結線下流動，
企業經營進入冰河期疫情迫使線下經營場所關閉，造成線下人流和現金流驟減，扼制企業常規經營模式。工作 17 年以來，第一次有機會這麼長時間待在家裏辦公，直到近期才逐步到現場辦公。
疫情之初，線下企業的員工和用戶全部待在家裏，業務基本全線停滯，對企業影響巨大，有些企業的業務直接暴跌 80-90%。
之前說生鮮電商在疫情期間有巨大的發展機會，在一次零售企業 CTO 的閉門研討會中得知，生鮮電商雖有利好，但也只是對於部分品類利好，其他都是負面影響，所以綜合看整體還是負面影響。即便是電商企業，也不是所有的業務都在線上，如物流、倉儲、供應商協同等關鍵業務仍在線下進行。
突發黑天鵝之下， 無人能夠倖免。
疫情是放大器，全面暴露企業過去
經營管理、研發管理問題疫情波及全國甚至全球，企業經營中存在的問題被全面放大。
從 IT 管理者角度出發，我們應該看到什麼？疫情是放大器，全面暴露企業過去經營管理、研發管理問題。如果之前企業問題影響程度是一級的話，經過疫情現在變成十級。
這不僅體現在企業的業務經營層面，也體現在 IT 研發管理層面，過去自己引以爲自豪的一點，認爲自己既能掌控大局，又能把握細節，在前幾周的遠程辦公中卻發現很多細節管理問題。當然，這也是好事，發現問題然後解決問題，提升企業的核心競爭力，自己也在這一過程中共同成長。
對任何企業、個人，疫情是“危”，也是“機”因爲有危險，所以存在潛在機遇。那是不是對於每個企業來說這既是危險也是機會？我覺得不是。機會一定留給有準備的人，本身經營管理做得好的，機會就會越多，反之危險就越多。所以我們就不得不反思，危機之中、危機之後、下一次危機之前我們該做什麼，該準備什麼？
數字化轉型的挑戰數字化最基礎的本質是連接、協同企業中有組織、人員、系統、產品、業務等元素，而這些元素之間需要連接和協同，存在線下和線上協同，通過協同共同高效推進企業運行。線上的高效連接、協同給企業在市場上贏得巨大的競爭力，所以數字化轉型是當下企業熱門核心話題，也是每一個企業在本次疫情之後必須要考慮的問題。
企業數字化轉型
存在巨大挑戰，九死一生數字化轉型當然是企業發展行之有效的手段，但並不是所有的企業發展階段最優的手段。
相比較而言， 好的商業模式， 以及殺手鐗的技術革命，價值都遠遠大於數字化轉型的價值。所以沒必要誇大數字化轉型的作用，作爲一個企業 IT 管理者，要清楚數字化轉型發揮價值的兩個關鍵場景。
第一，企業自身的發展到達瓶頸期。增量發展速度降下來，要存量效益，企業自身的發展面臨問題，這時你作爲管理者被臨危受命，通過數字化轉型提升企業的競爭力。
第二， 在第一曲線的發展中，全局思維， 舍九取一， 找到聚焦點， 利用數字化技術單點突破， 畢其功於一役，幫助企業轉型成功。
在這一過程中業務、IT、品牌、運營是一體的。尤其是運營，數字化轉型離開運營只談技術很難發揮出來技術的價值。實際轉型過程困難巨大。
爲什麼說企業數字化轉型面臨巨大挑戰，九死一生？
第一，上下認知錯誤。有的老闆期望高，投入少，僅投入 10 人開發就問，爲什麼投入了這麼大的人力卻做不到像淘寶、天貓一樣的 APP？有的企業要求數字化能力大幅鋪開，但不聚焦、不投錢，甚至同時還想兼顧大數據、AI，並要求立竿見影。這樣的企業連數據基礎都沒有準備好，數據質量低，就追求智能化，這怎麼可能做好？即便是目前市值千億萬億級別的大型企業，一年幾十億 IT 投入，大傢俬下溝通講企業智能化還說我們還在路上，有很多事情要做，這是真實情況，絕對不是謙虛，所以要認識到這點長期投入的巨大。
第二，企業文化不匹配。一些企業的管理者認爲數字化轉型風險太大，害怕試錯，害怕失敗，害怕擔責。這很正常，因爲企業文化不同，一犯錯就要被擼掉，所以很多企業不具備試錯的文化，那麼數字化轉型就要先放一放。
第三，企業數字化本身複雜，難度大。在現有的企業中，不僅僅是老系統，還有很多剛建設的新系統，因架構不明、管理不當，不少已成爲垃圾系統，改造難度大，風險高。同時還伴隨着如技術架構、穩定性等方方面面的認知問題。
此外，企業生產環境就是個黑盒子，但很多企業沒有數字化資產，有的只是一堆垃圾數據，談不上資產。再加上流程不清晰、服務不清晰、質控不清晰、契約不清晰，業務架構缺失、技術架構缺失、架構治理缺失等問題。技術人員在各個環節重複造輪子，美其名曰做技術創新，穩定性問題從監控、應用、數據庫、安全、底層技術設施各個方面都存在問題。
最後，IT 投入、財務預算、ROI 等等，不算財務賬或者算的不清晰。這些都構成了企業數字化轉型的巨大挑戰，我們從哪些方面着手解決這些問題？
數字化轉型的建議數字化轉型認知要對、上下同欲第一，“一把手”的認知。數字化轉型是“一把手”工程，數字化轉型一定是自上而下的，一定要改變領導的思維模式。由一把手統籌，打破煙囪式建設，從對內轉爲對外。匹配老闆的認知，能改變就改變，不能改變就適應。這裏的一把手可以是企業 CEO、CTO，也可以是總監，不同的“一把手”能推進的轉型工作不一樣， 一定要首先明白權力範圍，不要用力過猛，過猶不及。
第二，CTO 的財務認知。CTO 一定要算錢，不要一直忽悠老大，數字化轉型投入大，有價值。投入肯定大，但有沒有價值不一定，CTO 需要辨識。IT 投入是價值投入，長期看一定要堅持投入，這個方向是沒問題的。但在投入的過程中，要仔細算清楚財務賬，通過全局思維進行聚焦，做到取捨。否則將會永遠感覺 IT 人員不夠，100 人不夠，1000 人也不夠。最終導致既算不清財務賬，ROI 也不盡如人意。
第三，業務部門的認知。要認識到 IT 投入是價值投入，要堅持投入，但要和 IT 團隊在執行過程中算清楚 ROI。
第四，研發團隊的認知。研發團隊如果只是技術開發，那我把這類生產力定義爲開發工具，請外包他們。真正的研發團隊需要具備用戶思維、產品思維、財務思維，做到明晰財務賬，明確產品計量、計費，明確產品帶來的業務價值。CTO 的責任就是帶領團隊達到這一高度。
要做數字化轉型，IT 團隊要和業務部門老大統一戰線，要站在業務的視角幫助業務成功。你願不願意承擔風險？能夠做出有價值的產品併爲業務創造價值？IT 團隊要深刻理解每個業務產品要具備核心能力，在此基礎上適度合理創新，快速試錯，不斷迭代。很多產品都是“試”出來的，需要不斷打磨才能成爲“爆款”好產品，方向大致正確，在規劃的基礎上不斷試錯，不斷迭代。
第五，研發團隊對於自己產品的認知。產品是我們的工作產出，我們要基於用戶體驗優化產品。IT 團隊很容易就會做出違反人性化的設計，自以爲是，產品經理要下終端，在各種場景下使用自己的產品。有架構思維，不要不斷重複造輪子。有設計思維，think big，start small，大處着眼，小處着手。並不斷在這個過程中完善組織結構，提升人才密度。
數字化轉型執行要靈活，因地制宜最悲慘的實際情況呢？老大認知不對，自己沒想明白；業務部門覺得 CTO 就是個騙子；研發團隊實際就是個開發工具。
這種情況下要靈活，因地制宜，不要灰心，從產品規劃、項目管理、技術管理等各個方便做調整，結合企業的發展特性，適配企業的發展規劃。一定要擺正心態，做企業經營和做諮詢肯定不同，做諮詢陽春白雪，做企業經營下里巴人。
哪有那麼多高大上的事，企業經營天天面對的都是瑣碎的問題，要躬身入局，深入一線，解決實在的問題。
研發管理要持續完善
文化、產品、項目、技術特別提到文化，團隊成員文化要持續關注。Netflix 的管理學中提到，企業中大部分文化都只是上牆，僅貼在牆上有用，實際執行中完全忘記了文化。團隊中要設計很多具體落實文化的管理舉措，讓員工切實感受到研發團隊的文化。
很多企業過去做需求，做項目。一年下來，我們就有無數成功的項目，但是在業界競爭力又怎麼樣呢？其實很差。很多會講故事的人在公司內做的很好，但是公司卻每況愈下，究其原因是他們沒有站在外部競爭市場去審視，而是天天站在自閉的內部空間裏講故事。
研發管理要數據化、產品化、系統化當你數字化轉型越來越走向深入，團隊越來越大，越要抓管理。開發人員、測試人員的質量和效率，產品經理、項目經理的思維和方法，需要有各方面數據去衡量。當然，管理不能只簡單地看數據，要基於數據去洞察。要敢於說數據有問題，數據要從不同維度審視。管理有數據，進而管理纔有效率。
建設用戶體驗驅動
內部經營持續完善的體系數字化轉型要建設用戶體驗驅動內部經營持續完善的體系， 整個經濟的發展， 都是從增量經濟轉向存量經濟， 從供不應求轉向供大於求，所以，贏得用戶對企業變得至關重要。在增量經濟中，用戶體驗不那麼好，企業還可以高速發展，所謂的在風口上豬都能飛；在存量經濟中，不關注用戶體驗，相當於風停了，豬會摔死。
什麼是用戶體驗驅動內部經營持續完善的體系，就是通過爲用戶提供商品、服務的標準，建立企業經營的規則，當用戶利益和企業利益有衝突的時候，平臺的規則會驅動內部經營完善，而不是犧牲用戶利益，這樣企業在市場的競爭力才越來越強。
建設數據驅動
內容經營持續完善的體系有了第一個體系，讓企業眼睛盯下外部，盯着競爭對手。那麼內部如何完善呢？要通過建設數據驅動內部經營持續完善的體系。一切基於數據說話，尤其是經營活動要基於數據做決策，不是誰權力大誰拍腦袋做決定，而是基於數據做決策，當然這裏說的不是傻瓜式的唯數據論， 而是做決策時要基於數據， 在數據的基礎深入分析，深刻洞察，做正確的決定。
企業數字化 = 企業指揮官體系這兩個體系的建立， 持續迭代推動企業內部經營完善，經營活動數字化，數據化，智能化， 最終企業可以很好的響應外部市場的競爭，就如同軍隊的指揮官體系，能夠快速響應戰場變化，打贏戰爭。
面向需求、項目的管理
轉向面向產品的管理前面提到無數成功的項目沒有效果，都是因爲沒有談投入產出比。如果業務部門、技術部門不扛財務指標，最後的效果肯定差。需求管理和項目管理同樣要站在產品角度去考慮，最終在生產環境運行的是產品，不是需求，也不是項目。
研發團隊要培養
財務思維、用戶體驗思維產品算財務賬，表格做到系統裏面，形成一種規則。投入產出比、給用戶帶來的價值都要持續觀察。不算財務賬的情況下，永遠會發覺人不夠，不斷低效地加人是很可怕的，最終當經濟不景氣的時候只能裁員，這羣兄弟都是你拉進來的，平時管理的不嚴格最終會害了他們。
目標清晰、責任到人、承諾到位產品的財務賬算清楚後， 就要通過項目管理執行，團隊的執行力體現在項目管理上。項目管理做好以上這 12 個字的話，一般不會有問題。業務目標和產品目標要明晰，需要支持業務達到什麼目標，避免出現產品做了業務不用。業務目標、產品目標是不是責任到人。產品要建成什麼能力，是否能支持業務目標。是否能清晰的量化考覈，是否有人爲此負責？系統服務契約是否承諾到位？技術目標是否清晰？機器宕機、網絡抖動時怎麼處理？API/ 服務契約是否規範遵守？異常管理、事務管理是如何設計的？以上問題都可能成爲隱藏的雷區。
那麼有人要問了，如果這麼做，時間耗費成本太大了。以我的經驗，磨刀不誤砍柴工，日常工作都要這麼做。只有特殊情況另當別論，比如戰略上要搶佔市場的業務高地，算什麼 ROI，直接鋪人進去，打贏再說。
警惕團隊裏面又要寫 PPT 說服你
開始造中國第一百個輪子的人技術架構的工作中一定要做好架構規劃， 在整體架構規劃設計的基礎上，決定基礎的系統 / 組件是否要自建或者外購，這其實是一個技術評估和財務覈算的過程，千萬要警惕團隊中有人又告訴你要做一個很牛的技術產品的人， 就一句話：請告訴我財務賬， 另外是否打算賣到外部公司，什麼時候有收入？
疫情是對企業業務連續性的壓力測試業務連續性包含企業業務流程連續性，應用系統連續性， 基礎設施連續性的一個極端測試。可以在這一過程中審視哪裏應該去完善，確保能夠支持業務發展。
疫情期間的工作思路居安思危疫情期間，企業會碰到各種各樣的問題。不要假設疫情可以很快結束，疫情可能兩週就結束，也可能兩月後結束，也可能半年後結束。要做沙盤演練，考慮可能的各種情況，最關鍵的是一定要有危機意識，不能過分樂觀。
做好最差的準備，積極地開展工作從實際操作看，一定要做好最差的準備，尤其是要和老闆溝通公司的現金流情況， 研發投入的計劃是否會有變更，與業務同行，積極的開展工作。
節流是主流疫情期間，大部分企業大概率是節流是主流，活下來你纔有機會去談發展。在收入減少的情況下，如何控制成本，讓現金流維持健康，節流一般是必選之路。
想想哪能開源當然也要想想如何進行開源，一個企業靠節流只能活下來，要發展必須要開源，對企業如此，對 IT 團隊也如此。
特定疫情下的內部運營開源在這個特定疫情下，很多員工沒有辦法復工上班，IT 團隊需要思考是否有些工作可以採用 IT 產品能夠幫助執行這些工作，利用的技術比如 RPA 機器人，大數據產品，AI 機器人等。這些可以說是 IT 團隊推進工作的機會， 是這次疫情帶來的機會。
特定疫情下用戶觸點的開源因爲線下凍結，線上的業務開展成爲必須要推進的工作，之前可能很困難的推進工作，現在都可以看到機會，要去尋找企業和用戶的新的觸點。比如對於零售企業， 是否可以通過小程序，對接商城，社交分享等手段接觸用戶，幫助企業增加營收。
“危”中的統一思想的“機”另外，對於 IT 團隊一定可以做的一件事情是統一團隊認識。比如過去有團隊成員認爲自己只要做好技術就行了，不關心研發的產品對於業務的價值，不關心產品是否支持了業務的發展，不關心是否提升了用戶日活等等。藉助這個機會和團隊成員統一認知，明確衡量 IT 團隊的唯一指標就是幫助業務成功，這就是在疫情中統一思想的機會。
疫情後的工作思路好了傷疤忘了疼是人的本性CEO 在疫情期間對數字化深有感觸，覺得一定要在 IT 預算上加大投入。可是等疫情一過去，就都忘記了。數字化轉型的挑戰的問題又回來了，所以一定要趁熱打鐵。
老老實實做好基本工作數字化是艱難而長期的工程，道阻且長，若決定起步，一定要聚焦和落實。不管是否有疫情，一定要在規劃的基礎上，認認真真，踏踏實實的把基本工作做好，否則疫情再次來臨之際，還是一樣的手忙腳亂，慌里慌張。
把機會變成具體措施危機危機，有危有機。將挑戰危險變爲機會，在疫情期間，推進了很多具體的舉措，但很多肯定是臨時措施，疫情之後，一定要把這些疫情期間發現的機會，結合企業長期的數字化轉型規劃，落實推行到一線，產生實際價值。
做一個算好財務賬的研發管理者結合公司共發展，計算任何一個產品的收入、利潤和 ROI，根據需要計算一個季度、一年、兩年甚至三年的數據，用數據說話，基於財務數據長期投入，長期的 IT 價值投入帶來企業的核心競爭力，形成企業的護城河。
業務連續性的設計：應急方案、演練從業務角度去看 IT 支持。建立並擴大和用戶觸點，例如缺少線上業務的企業，疫情這隻黑天鵝直接將企業打死。同樣還要考慮和供應商、商戶協同，要有一套應急方案。整體方案設計應該體現業務層面連續性的專業度，並通過 IT 賦能、系統的穩定性等策略做到強有力的支撐。
回顧總結總結一下，數字化轉型是趨勢，大勢所趨，順應趨勢，纔會是這個時代的企業，否則必將被時代拋棄。疫情讓我們對企業數字化轉型的迫切性有了更深刻的認知。
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