我們強調開放
更多一些向別人學習
我們纔會有更新的目標
纔會有真正的自我審視
纔會有時代的緊迫感
華爲的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容在行政管理團隊的討論中，有較長時間的爭議。
華爲是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麼重要嗎?
由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。
我們強調開放，更多一些向別人學習，我們纔會有更新的目標，纔會有真正的自我審視，纔會有時代的緊迫感。
一個領導人重要的素質是方向、節奏。
他的水平就是合適的灰度，堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。
並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
妥協一詞似乎人人都懂，用不着深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。
我們華爲的幹部，大多比較年輕，血氣方剛，幹勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。
我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。
我認爲，面對它們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。
如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。
其實就是缺少灰度，方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指着前方。
我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。
在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。
爲什麼要對各級主管說寬容?
這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室裏同儀器打交道，那麼，不寬容無傷大雅。
一個車間裏的員工，只是同機器打交道，那麼，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝製造出精美的產品。
但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義爲“通過別人做好工作的技能”。
一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。
人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。
不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。
寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。
只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性，寬容是一種美德。
只有寬容纔會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協纔會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。
堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。
當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。
但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，爲什麼不能妥協一下?
當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嘛要一頭撞到南牆上?
在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。
但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。
“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因爲它有不少的好處。
妥協並不意味着放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。爲了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。
這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退爲進，通過適當的交換來確保目標的實現。
相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。
明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。
只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。
因爲妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏;我們的各級幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。
什麼是職業化?
就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。
市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。
思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距，必須持續地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。
的確，我們要有管理改進的迫切性，但也要沉着冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。
管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。
我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。
這些都是我們管理優化的阻力。由於我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處於較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重複低效、全流程不順暢現象還較爲嚴重。
在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則。
堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人蔘加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。
我們不忌諱我們的病竈，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是從管理進步中要效益。
我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。
西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是爲了好看。我們學習它，並非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行?
我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們爲什麼成功，以後怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣爲傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，適應工作。
只有這樣我們纔不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。
看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。
我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。
流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基於流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行爲還不能達到可重複、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。
人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門牆有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。
而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎?
一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。
我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。
任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。
我們要深刻理解開放、妥協、灰度。