兵將帥王神：技術人、CTO、CEO 的相處之道。
從一線技術人到 CTO，再到如今的 CEO，孔令欣 16 年來的職業發展之路上的思考與經驗值得被記錄。TGO 鯤鵬會就管理問題、技術人發展過程中遇到的問題，採訪了貝殼金服 CEO、TGO 鯤鵬會會員孔令欣。在長達 2 個多小時的採訪時間中，這位 CEO 分享了技術人發展的每個階段需要注意的問題，也真誠地袒露了自己一路上的取捨與至暗時刻，以下內容根據對談整理而成。
孔令欣，現任貝殼金服 CEO，同時也是 TGO 鯤鵬會會員。他有着 16 年的戰略和技術管理經驗。加入貝殼金服前，他曾於 NetApp、微軟等知名互聯網企業任職，研發和管理了大型國際團隊項目；他在美國和中國各有兩次成功創業經歷，並分別趕上了美國互聯網和中國移動互聯網的發展浪潮。此外，孔令欣還獲得美國斯坦福大學計算機學和心理學雙學位，擅長人機交互（HCI）技術，並曾擔任北京大學客座講師。
兵將帥王神：技術人、CTO、CEO 的相處之道
1.TGO 鯤鵬會：您花 16 年從技術人到 CTO 到 CEO，這三個角色的區別是什麼？有什麼經驗可以和大家分享？
Ling：CEO 可以說是公司最大的產品經理。如果 CEO 無法勝任這一角色，公司裏就需要另外一個人承擔起這個職責；但這個人的綜合協調能力很多時候沒有 CEO 強，就容易導致產品出現缺陷。在這種情況下，如果 CTO 沒有充足的權限、能力和影響力，就很難把產品做好。
對於技術人來說：初級的技術人只要把任務做好就可以；更好的技術人需要合理地預判需求，搭建模塊化的框架。技術人如果能夠借力打力，那麼他能發揮的效能就會越大，也會逐漸走向管理之路。我一直認爲技術人應該無限延伸到產品方向：如果一個技術人不理解產品或者二者脫節太嚴重，就很難進行技術預判；對產品思考不深，就會忘掉產品形態的可能性。所以技術要跟上產品，但不應該超越產品特別多，二者之間要保持好平衡。
而 CTO 則要在理解舍取和成長的過程中，協調一個大型團隊，幫助公司在有限的資源下進行業務落地。他的責任不只是理解技術、舍取產品，還需要培養新的技術領導者、招聘人才、架構團隊、設置規則等等。
2. 從 CEO 角度來看，您對 CTO 的要求是什麼？
Ling：每個 CEO 對 CTO 的要求都不一樣，我不建議把要求列成一份清單。我此前是產品型 CTO，所以比較看重其管理能力、統籌產品和技術的能力。我認爲， CTO 應該是個非常聰明的人。我所謂的“聰明”不僅侷限於智商，還要把握好產品與技術的平衡，且具備有效的、持續學習的能力。如果 CTO 不能給公司帶來新的觀點、認知和學習模型，那他一定會因跟不上公司的成長而掉隊。
我對 CTO 還有另一個要求，那就是應該有自我迭代的能力。持續學習能力是豐富自己，而自我迭代能力就需要站在其他人的觀點上思考問題，有能力知道對錯。通常而言，越聰明的人越固執，能力越強的人越難接受他人意見。我見過不少特別固執的 CTO，而公司技術體系瓶頸往往就在於 CTO 的認知。
此外，一個 CTO 還應具備融資能力，尤其創業公司的 CTO 代表着公司的技術水平，公司對他的綜合要求會更高一些。所以 CTO 是管理者、是技術平衡者、是產品落地者，甚至可能是產品設計者，還要是融資的合作伙伴，需要和 CEO 一起做觀點上的舍取，這樣才能讓整個體系有效地、平衡地發展。
3.CTO 如何跟一個不懂技術的 CEO 溝通？發生衝突該怎麼辦？
Ling：最好的解決辦法就是喝酒。
如果 CEO 是技術出身或者對技術瞭解比較深入，溝通成本就會比較低。很多時候銷售型 CEO 很容易被市場影響，這時候 CTO 就要和 CEO 溝通：哪些是我們長線的技術？它未來能給我們帶來什麼？哪些是我們未來的競爭優勢？當然，CEO 也要相信 CTO 的判斷。
因爲接觸範圍更廣，所以 CEO 的知識模型和認知模型迭代速度會快於 CTO，但 CTO 也要儘量去豐富和改變 CEO 的認知模型。兩個人很多時候需要多溝通、早溝通。CTO 要通過 CEO 的語言解釋爲什麼這件事情很重要，也要把自己看到的趨勢告訴 CEO，讓公司在技術這條路上走得更深、更遠。越懂業務的 CTO 越容易做到這一點，因爲他與 CEO 有更多的共同語言。
4.CTO 是技術人發展的天花板嗎？如果不是，發展的方向和價值在哪兒？
Ling：技術人的極限肯定不只是 CTO，當一個管理者有產品能力、管理能力，有大局觀，有敏銳的市場觀察能力時，他一定可以進階做 CEO。我們今天的商戰，跟古代的戰場很相似，只是更虛擬了，“戰場”也更豐富。人的職業生涯上可以分五個階段，不是所有人都能解鎖這五個階段，但可以送給每一位職業人。
我把這五個階段分成兵、將、帥、王、神。
從這個角度看，可能阿里巴巴和騰訊是“神”。比如說馬雲，他的力量已經不屬於任何一個職業生涯，而是一個集體資源聚攏的力量。
從“兵”開始說，兵就是用自己的本領獲取戰果。戰場上最好的兵只有兩種：一種是自我能力強，上戰場“遇神殺神、遇魔殺魔”；第二種很有趣也很聰明，他只殺比自己弱的敵人，看到比自己強的敵人就先躲開，等其他人把敵人的能量消耗殆盡，他就上去補刀。以吃雞遊戲做類比的話，就是你可以一路打到底，最後吃雞；也可以先躲着先跑毒，只要消滅最後存活的那個人，也可以吃雞。
再說“將”。能力最強的兵並不是特別好的將，作爲“將”，任務不再是殺敵，而是要對大局有判斷，要培養出很多的強兵。如果你是猛將，上戰場的時候總是衝在前面，那你的兵一定比你弱；猛將適合打快仗、打勝仗、打先鋒仗，比如張飛、關羽。另一種是聰明的兵升成“將”時，他也是聰明的將；他可以安排各種兵在前面把敵人磨死，他再上去補刀，這樣的人有大局觀。然而我們的文化裏面有義氣這麼一說，大家都覺得老闆應該衝在最前面幫大家擋刀，但從商戰角度來說，最重要的事就是要贏下這場戰爭。如果“將”被派到戰場上做了兵該做的事時，一定會忘記大局，在職場上就會導致部門越來越差，人越來越弱。
接下來就是從“將”到“帥”。“帥”完全不用打仗，而是對於大局觀要有觀察：該往哪打、怎麼打、用什麼樣的方法打都要想清楚。“帥”一般都不上戰場，而是通過自身的資源、對將才的培養能力，調兵遣將贏下這場戰。“帥”的能力是在管理、佈局、企業文化、資源協調上。有趣的是猛將最討厭能力偏弱的“帥”，例如張飛很長一段時間不服諸葛亮，因爲他覺得這個人連打仗都不去，直到慢慢打贏仗了發現諸葛亮還是很有本事。
對應到技術職場：如果把“兵”看成是技術人才，那“將”就是技術部門 leader，“帥”就是 CTO。CTO 不一定是技術最強的人，但他大局觀一定是最強的、最能培養將才的、最能聚攏資源的、最能扛起王的命令和壓力的那個人。從技術 leader 到 CTO 最核心的成長，其實是在悟性、大局觀和認知模型上。這個認知模型會投射到如何溝通、如何管理團隊、如何佈局、如何制定符公司戰略的技術發展路徑。
相對來說，CEO 就是“王”。其實大局觀越準確的人，在面對困局的時候就越難去做決策。比如說你很擅長下棋，一眼就能看出是個必輸局，這時候很容易放棄。作爲“帥”的 CTO、作爲“將”的技術 leader，看到公司什麼都做不了，就很容易放棄。而作爲“王”的 CEO 不能放棄，因爲這盤棋是他唯一的棋，CEO 要在下棋的過程中找到競爭對手的失誤，要在必輸局的情況下考慮如何才能翻盤。
從 CTO 轉到 CEO，我近幾年對從“帥”對“王”的升級理解感悟更深。“帥”要對大局觀進行判斷，但是很少去創造變量。做“王”的人需要創造變量，這些變量就是翻盤的關鍵；還要有足夠的活力和魄力改變局面，哪怕只是 1% 的機會。在公司遇到困境時，CEO 要帶着整個公司走出來。我很欣賞王興，因爲他失敗過多少次，又復活過來很多次，每一次的經歷都會培養他的堅決性和“王”的特徵。CTO 如果永遠躲在 CEO 後面，不幫企業擔責扛壓，那他不會成爲合夥人，也永遠當不了 CEO。
同時，CEO 一定要對自己有盲目的自信，但不是盲目的自大。自大就是“一言堂”，但是自信就是面對一件正確而難的事情，即使在最艱難的情況下，也要說服自己、說服其他人。
在職場上還會經常出現一種情況：“將”、“帥”、“王”是空降的，那麼這就需要他們花費時間，從“兵”的細節的入手和梳理，對事項的歷史、現狀、未來方向瞭如指掌，這樣才能儘快適應新的環境，真正做到腳踏實地、行之有效；而不應盲目地拿過往的成功經驗直接套用。
CEO 是普通人，也有至暗時刻和榮耀時刻
5. 參照您“兵將帥王神”職場進階理論，您已經從“兵”到了“王”。在這過程中，有過遺憾的事嗎？至暗時刻，您有過嗎？
Ling：在這個過程中，我收穫更多的是感悟。CEO 或者企業家要分清楚什麼是朋友、什麼是員工、什麼是公司需要做的事情。如果給朋友更多的機會，這其實是缺陷和弱點，會影響到公司的一些決策、發展和公平度，也會浪費資源。這也是爲什麼很多人不看好夫妻店的原因。對 CEO 來說，他需要的是有才華的人、有能力的人、能夠打勝仗的人，而不是以朋友的標準來衡量員工。CEO 的個人目標是帶着集體突破，贏下這場戰爭，讓集體變好。
至於至暗時刻，我在上一次創業的時候，平均一年會有一兩次至暗時刻，現在的頻率可能會更高一些。作爲 CEO，經常會遇到必須要馬上做決策的時候，但往往很多時候是無法立馬給出答案的；而 CEO 的每一個重要決定，都是以億元爲單位成本的，承擔着極大的壓力。在這種情況下，最好的狀態是選完一條路後，要有信念或是信仰，要堅信自己做了最好的判斷；同時也要考慮到容錯的程度，比如市場有了什麼樣反饋的時候才需要調整？作爲 CEO，是要帶着幾千人甚至上萬人的團隊往前走，如果一天換一個決定，大家只會忙忙亂亂，最後沒有人會跟着你。
6.TGO 鯤鵬會：那如何讓自己的選擇、判斷更可能靠近正確？
Ling：還是有方法的，也就是我所說的知識模型。CEO 的知識模型越成熟，吃過的虧越多，自我迭代能力就越強，手下的強兵、強將、強帥就越多，這也意味着整個企業存活下來的能力會越強。CEO 思考越深，想得越遠，融資能力就越強，因爲你很清楚每個人以及公司的能力能到達什麼樣的水平。剩下的，就是運氣了。怎麼從“王”到“神”，我還沒到達那個級別，但我覺得能去創造出更大的、跨行業的價值，是大神們做的事情。
7.TGO 鯤鵬會：您剛纔講了至暗時刻，但其實我們都知道，您經歷過 4 次創業，在美國有兩次，也做過跨國項目的管理，這裏面肯定也有很強的成就感。對您來說，最有成就感，最榮耀的時刻是什麼時候？
Ling：我認爲這個時刻還沒有來臨，這和使命感、影響力有關。目前我的狀態還是停留在所做的事對於行業或者社會的影響力，但老左（鏈家董事長左暉）差不多是站在整個行業、社會角度來思考影響力，他一定會想的更遠。對我來說，如果哪天貝殼金服能夠真正讓大家的居住更美好，這應該就是我最卓越、最有成就感的時刻，它和錢、權沒有太大關係，而是已經無限接近使命感。
8.TGO 鯤鵬會：那您現在面臨的最大挑戰是什麼？接下來對自己的期待是在哪？
Ling：我覺得最大的挑戰是要不停地更新。所有東西是動態的，包括行業、市場、組織架構、學習能力、調兵遣將的能力等，要不停地調整優化解決方案。如果 CEO 大局觀弱，發覺不了市場上的變化和行業變化，團隊很容易“死掉”；CEO 救火的事情太多，會導致沒有時間觀察市場的變動和變化；團隊重組次數過多，比如一年兩次，就會對企業有很大的傷害，也很容易丟掉給力的大將；同時，CEO 還要面對自己的絕望，其實 CEO 很難求助於別人，因爲很難有人能教你該怎麼做。這就是剛纔講的，CEO 的任務和挑戰，都無限接近使命感。
不會做時間管理？學會形成有效的任務循環
9.TGO 鯤鵬會：每個技術人、管理者都會遇到時間管理問題，作爲 CEO 更是如此。在平衡工作和個人成長的時間衝突上，您有哪些好的建議？
Ling：我認爲，這個問題更多是和人的惰性有關。
對於時間管理，我推薦給大家一本書，叫《The 4-Hour Workweek》(《一週工作四個小時》)，它講述瞭如何優化組織結構以保證完成任務。所以如何優化自己的時間管理？我覺得一是要搭建結構和組織，做最有效的事情。有一些事情要放手讓下級去處理，即使做得慢、失敗率更高，但只要能控制住整體方向是按預期進行的就好。
另一個問題就是惰性，這時候要做的就是搭建規則，讓其他人推動你，形成有效的任務循環，這對於所有人都適用。工作中有很多項目需要互相協作，甚至跨部門的協作，都是齒輪裝狀地牽一髮而動全身。當你自己也在其中時，就會被逼着去學習、去推動，想懶也懶不下來。
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TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。