OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，近年來在國內愈加流行。由 TGO 鯤鵬會主辦的全球技術領導力峯會杭州站於 4 月 13 日正式落幕，此次圓桌討論，TGO 鯤鵬會邀請到三位在該領域頗有經驗的嘉賓，分享並討論他們對 OKR 的看法與實戰經驗。6 月 14—15 日，由 TGO 鯤鵬會主辦的 GTLC 全球技術領導力峯會總站將在上海舉行。
嘉賓介紹
TinaJiang：英國國際人力資源管理碩士，從事人力資源工作 18 年，曾於 IBM，Google，戴姆勒（奔馳）等外資企業擔任高管，並於大型民營、互聯網、Google 系創業公司擔任人力資源負責人、首席管理顧問等職位，同時也在多所高校擔任 MBA 導師。擅長創新式管理及領導力、OKR 及敏捷績效管理、人才管理、高管教練、私董會導師。
黃勇：TGO 鯤鵬會上海董事會成員，Charter 合夥人兼 CTO，前特贊科技 CTO，前阿里巴巴資深架構師；圖書《架構探險》作者，Smart 開源項目作者；QCon 技術大會講師與出品人，極客邦企業內訓師。擁有十多年互聯網軟件架構與技術管理經驗，喜歡閱讀，熱愛交流，樂於分享。目前正在探索“遊戲化”激勵互聯網產品的應用，希望能給企業和社羣帶來一些新的活力與價值。
任向暉：連續創業者，互聯網知名人士，1997 年創辦中國最早的郵件列表服務索易；2000 年創辦國內最早的網絡廣告專業網站《網絡廣告先鋒》；2002 年創辦梅花網，爲國內的市場營銷專業人士提供了豐富和實用的資訊和知識庫內容；2013 年創辦明道，爲廣大中小企業提供了價廉物美的基本協作工具。
OKR 與 KPI 有什麼區別？
TinaJiang：首先定義上不一樣。OKR 關注的是我要做的事，KPI 關注的是你要我乾的事。從傳統績效管理的源頭來說，在公司戰略經過層層拆解，分解到員工身上就是自己的 KPI；但 OKR 是目標管理的工具，也是戰略效率的工具。
其次是關注點不一樣。假設 KPI 是一千萬的業績，我做到這個數字就是好，做不到就沒達到目標。OKR 更多關注的是兩點，一是聚焦方向，你做的事情是不是和公司在一個方向上；二是在這個過程中員工的潛能是否達到發掘，從而收穫大於一千萬這個單純的數字的結果。
第三是導向性，KPI 更關注的是單純結果；OKR 更關注的是過程，關注員工在完成 OKR 的過程中做了什麼、如何克服困難、如何自己找時間、想辦法。
最後是兩種模式對人的思維要求不一樣。在兩種不同的模式下，你需要切換不同的角度去看待工作、挑戰、反饋。
怎樣的組織環境適合 OKR 管理？
黃勇：作爲一名技術人員，我的經驗是團隊的 Leader 很重要 。團隊的 Leader 自己要對 OKR 認識非常準確，如果他把 OKR 幹成了 KPI，那麼就是換湯不換藥。
第二點，整個團隊要願意學習成長、內驅力足夠，因此我在招聘過程中也常常留意這樣的人。如果他的觀點是自己做的事爲團隊做了怎樣的貢獻、得到了怎樣的成長，那麼他在技術團隊用 OKR 就更加符合團隊的要求。
第三點，在使用 OKR 的過程中，儘可能讓大家有主觀的意願去做，不是強推。我建議大家一開始從本質上理解 OKR，再去做效果會好一些。團隊導入 OKR 有哪些關鍵點？
任向暉：目標管理切忌制定過多的目標。OKR 是帶領團隊走向終點的最關鍵節點，同一時間最好只有兩個，更多就不行了。我建議大家沒有必要每個部門單獨做目標制定，如果你找到企業層面的單一目標，那麼只要一些部門直接與它對齊，就一定能讓你得到 80% 的結果；當團隊已經掌握了目標管理的技巧，那麼各個業務職能部門單獨做目標管理就會容易得多。
第二個問題是識別到目標後定準指標。從中找到真正的本因在哪裏，最後纔會得到想要的結果。
第三個問題，指標找到了，KR 很好，有前導性，那麼我們該如何落實行動？假設現在制定的目標很高，那麼一定會出現變軌的情況，因爲發展的速度和以前的不一樣，我們需要採用不同的方法。圍繞 KPI 制定有效、有行動力的方案。
最後一個問題，有了 OKR 但沒有行動跟蹤、檢查和覆盤也等於白費。行動跟蹤、檢查和覆盤是避免不了的，因爲你需要了解在任務進行過程中，遇到了什麼樣的問題、進行到什麼樣的程度。這是一個比較殘忍的過程，要求高密度的執行。坦率的說，要堅持做 OKR 並不容易。
OKR 落地有哪些難點？
TinaJiang：分情況，不同的企業，難點大不相同。
從諮詢的角度看，第一個難點在於落地沒有強有力的支持。OKR 落地時，需要企業一把手的支持。如果沒有 CEO 推動，那麼 OKR 落地就不太可能太夯實。假設運用 OKR 的業務單元比較垂直，不需要別的部門支持，那麼可能還會容易一些；但假設需要橫跨其他部門，那麼沒有 CEO 的支持是很難落地的。
第二個難點，最基本的 O 和 KR 都寫不對。很多企業落地難其實都還卡在這個環節，這也是大家常常覺得不那麼重要的。我常和客戶說， 彆着急，把基礎打紮實了，後面跑起來就順暢許多。
第三個難點也是很多企業忽視的。在 OKR 管理工具引進來時，OKR 對於公司的每一個人來說都是一個新事物，任何新事物在進入到組織後都會帶來震盪，產生反彈，作爲管理者一定要去做變革管理。盤點組織內部是否有 OKR 相悖的文化、流程、機制？研究團隊對於 OKR 的態度？如果大家排斥，是什麼原因呢？是不是因爲我們沒有溝通清楚 OKR 給大家和組織帶來的好處？如果遇到頑抗的同事，有沒有去了解他的具體想法？
OKR 的落地實踐
任向暉：OKR 落地時，容易在業務部門跨部門協作遇到阻力，因爲每個部門都有自己的工作，他們最大的敵人就是日常工作。
舉個例子，2014 年第一季度時，公司的 OKR 目標是讓我們的服務更穩定。因爲公司產品的早期架構很糟糕，我們只有做到更穩定、更可靠的服務，才能談得上業績增長，所以當時幾乎所有人都選擇了服務穩定爲第一季度的目標。
O 是穩定，KR 就是服務正常率和在線率。第一季度結束後，我們發現 OKR 竟然都完成了，因爲第一季度對於 B2B 行業來說有特殊性，它有春節假期，業務量不大，所以沒有出現宕機的情況，但到了第二季度時，宕機的情況仍然常常發生。
後來我們覆盤時發現，真正讓 OKR 達到效果的不是目標制定本身，而是那些有效的行動；如果沒有目標制定，這些行動也會有，但也許是在 2015 年，也許是 2016 年，也許是你死掉了也沒有做起來。通過這一次的經歷，讓我們真正領略到 OKR 的好壞之處。
再舉一個銷售部門 OKR 的例子，由於當時我們計劃在某一個領域增長購物數量，因此出現了很多由銷售牽引產品研發的工作，這讓我們明白這個目標看似是銷售部門的目標，其實背後是產品運維的增減。
因此 OKR 不一定能夠幫助你做正確的 OKR，但每個季度還是應該有 OKR，它可以幫助你一直有技術的戰略覆盤，保護你永遠都不會失去目標。
OKR 與 KPI 的協調
沈淦：有些公司會採用 OKR 和 KPI 並行的方式，但大多數同學都會覺得很繁瑣，不知道該如何實行，那麼我們該如何保證 OKR 方向不偏離，不做穿着 OKR 的外衣幹着 KPI 的事呢？
TinaJiang：這裏包含了兩個問題，第一個問題是在使用 OKR 的情況下，該如何進行績效考覈；第二個問題是如何避免 OKR 成爲穿着 KPI 外衣的管理工具。
首先，如果有了 OKR 還是需要有績效管理的，否則到年底時，該給誰發獎金都無法評判。並行是什麼樣的模式呢？就是我一直倡導的“OKR + 輕績效”雙軌並行。
在績效評估時，員工需要盤點自己做的事情，對組成戰略達成做出哪些貢獻、有沒有價值，同時 Leader 需要考察在 OKR 完成過程中，員工真正付出了什麼，是否真的走出了舒適圈等等。
避免 OKR 成爲穿着 KPI 外衣的管理工具，最核心的是：一定要先明白 OKR 核心的理念和原則。很多企業草草看了一下 OKR 的書，在網上搜一些資料，就開始自己的 OKR 之旅。由於沒有弄明白 OKR 到底是要幹什麼，運行時很容易做成 KPI。
黃勇：第一個坑是考覈的指標不能放到 OKR 裏，但是考覈可以參考 OKR 的標準；第二個我們不要把 OKR 看得特別重，但不管也不行。比如這個季度一月份定了，三月底才評審 OKR，那麼這是不對的。上述兩個極端都不要踩，要抓住兩端的一個平衡點。
任向暉：我認爲績效管理是一個完整的賽道，如果我們只看賽道里的一個部分幾乎是沒有意義的。我們還需要參考技術團隊的表現、學習能力、掌握技術的水平等方面，依靠這個判斷髮現缺口。這應該是一個日常工作，而不是每年一次轟轟烈烈的考評。另外，績效管理是幫助成員提升績效的過程，那我們在這個過程中需要付出哪些能力呢？
第一，讓管理者懂得反饋。比如今天有一段代碼不夠規範，那麼我將針對這部分代碼提出反饋，員工在接收到反饋後才能提升自身的能力績效。因此，提升績效必須是常態化，不是考覈制度。
第二，多認可，但不能亂認可。如果你能找到一點閃光點價值的話，你要儘量運用這樣的機會。
第三，學習，技術迭代太快了，如果不學習，那麼就會落後。
TinaJiang：補充一點，企業的誕生無外乎兩個目的，一是持續的盈利；二是員工在企業平臺上得到成長，成長後仍然願意留在我們的平臺。這其中沒有一個目的叫，設計一套無懈可擊的績效考覈體系。
這裏和大家分享一下國際上在績效管理方面的趨勢。從 2015 年開始，我每年去美國開三次人力資源的大會，第一次去美國時，一位嘉賓分享了公司“去績效”後的最佳實踐。去績效後該如何評價員工呢？— 通過反饋和溝通的方式。但“去績效”對員工和管理者都有非常高的要求，需要管理管理者有一定的成熟度、反饋能力、指導能力以及懂得與員工溝通的正確方式，在績效不好時懂得該如何激勵員工。
OKR 工具的適用範圍和侷限
TinaJiang：沒有絕對的範圍和適用性。有人說，OKR 只適合互聯網企業。我不太認同這個說法，我認爲任何企業都可能適合 OKR，適不適合要看企業的發展戰略與挑戰。 OKR 是服務於戰略的。 引入 OKR 之前都要進行全面評估，要理解企業現狀、需求以及 OKR 可能帶來的挑戰等，再決定是否願意嘗試。國有企業評估完，如果符合企業當下的訴求， 也是可以用的。
OKR 引入及落地並非一件簡單、草率的事情。綜合考量，找到適合自己組織的落地方式和節奏纔是正解。
黃勇：我認爲，OKR 用得好是“銀彈”，用得不好是炸彈。領導力纔是“銀彈”，參加 GTLC 全球領導力峯會纔是“銀彈”。想要提升我們技術人員自身的價值，可以選擇用框架、開源以及一些技巧去完成你的目標，這纔是“銀彈”。提升領導力根源在於提升自身影響力，那麼自身影響力在哪呢？首先你是否是一個自我管理很強的人，你想要 OKR，先不用想如何推進到管理的團隊裏，你先自己用用，自己寫一個 OKR，未來一個月你想做什麼事你寫下來，一個月之後你看到這些東西是否做到，做到多少自己評判一下。定義 OKR 時，也可以不用圍繞你的工作來定。
任向暉：OKR 肯定不是“銀彈”的，我都懷疑領導力是不是“銀彈”。如果你正在做企業和管理，當你停止追求“銀彈”纔是管理的成熟，你一直追求“銀彈”是不能成功的。絕大多數的個體是沒有自律性的，只有約定好了之後，纔會把那些可能會逃避的那些事當作一個事做。做了五年的 OKR 以後，你會發現 OKR 並沒有那麼簡單和純粹。
Q&A
1.我想問三位老師對研發的工作結果是如何量化的？
黃勇：評判這個標準非常簡單——用數字或里程碑的形式，比如計劃某產品從 0 到 1 上線。這是一種可量化和可衡量的方式，你抓住這兩點就可以把 KR 分析的很清楚了。但是 KR 不是日常的任務，比如我開發一個什麼樣的功能，寫多少行代碼，即便你有數字也是沒有意義的。KR 的數字一定是關鍵結果的一種體現，必須可衡量，存在一定挑戰，這纔是合理的 KR。
2.創業型公司在發展過程中的目標可能會變化，對這種偶爾的變化有什麼樣好的措施和策略？
TinaJiang：OKR 的流程自帶敏捷的基因，在執行的過程中，如果發現有問題，是可以調整。 但是需要注意的是：不能隨便改變。假設有員工找你說，他的 O 需要調整時，你需要思考問題出在 O 身上，還是員工個人身上。如果是外部環境發生變化，使得員工的 O 進行不下來去了，那麼就需要改掉或者停掉。
3.在做研發人員，尤其是開發和測試人員績效評估時，如何做到相對的公平和公正？
黃勇：我認爲，沒有絕對的公平，如果你想做到真正的公平的話，那麼反而會成爲不公平。但你可以在無法做到公平的前提下，把規則做公正。舉個例子，你希望能掌控線上質量，上線以後不出現 P0 級別的 BUG，你可以設置一個規則，如果出現 P0 級別的 BUG 就扣分；如果沒有出現問題，甚至提前完成了，那麼就加分。加減分項是公開透明的，讓團隊都清楚加減分的理由。但制定規則的不是團隊 Leader，而是團隊的成員來決定規則是否合理，只有大家自己制定的規則，纔會去遵守，纔會更好地執行，研發團隊需要教練型 Leader。
技術管理的乾貨還沒看過癮？沒關係，2019 年 6 月 14-15 日， 由極客邦科技旗下 TGO 鯤鵬會主辦的 GTLC 全球技術領導力峯會將正式在上海舉行，我們精心策劃了技術、思維、戰略、管理、視野及領導力等六大專場，並邀請行業內最有話語權的大咖加入講師天團陣營，他們將通過體系化、有洞見的分享來幫助技術您成爲一名全能型技術人。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。