6 月 14-15 日，由 TGO 鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會將在上海舉行。在前不久的 GTLC 北京分站上，快狗打車 CTO & TGO 鯤鵬會會員沈劍給現場參會者帶來了精彩的主題演講，本文根據現場演講內容整理而成。
大家好，我叫沈劍，之前在百度、58 同城工作過，現在負責 58 到家集團快狗打車技術。我今天的分享主題是「如何帶領技術團隊打贏一場漂亮仗」，主要內容是帶領技術團隊作戰的那些事兒，希望大家能有所收穫。
在場的同學大多數是一、二線的技術負責人，帶領着 8-15 人左右的團隊，那麼今天我就針對 8- 15 人的團隊，結合在“帶隊打仗的過程中”碰到的問題、思考以及解決問題的工具和方法論拿出來與大家分享，主要包含 4 點內容：
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帶隊思路
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目標
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結果
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成長
帶隊打仗的思路與方法
不知道大家作爲團隊的領頭羊，是否思考過自己的主要職責呢？我的思考是：
1、從老闆的角度出發，你的職責可能是帶領團隊去實現用戶目標和老闆下達的任務。
2、從同事的角度出發，你的職責是帶領團隊，爲隊友賦能。
3、從下屬的角度出發，幫助團隊去解決當前所遇到的問題以及幫助團隊成員成長和提升，給他們搭舞臺、唱戲，使他們走向成功。
這些是我覺得作爲技術領導者最重要的職能。
除此之外，我們在帶領團隊過程中還應該思考哪些問題？如何幫助團隊成長和提升的？如何用方法論發現系統中的問題或者發現團隊中的問題，幫助團隊變得越來越好？
找到主要矛盾，針對性解決
帶領團隊與做架構優化，有很多相似的地方。
如系統架構演進，需要改造其中某個部分，它思路是什麼？
我們需要找到當前最痛的點，如果能找到痛點，並解決它，那麼這個架構就優化了。
在帶領團隊的過程中，你可能會發現：
1、不少同學爲了上線每天晚上都需要加班到十二點，那麼上線就是痛點；
2、你們產品在溝通的過程中效率很低，那麼就是溝通中的痛點；
3、大家的目標、使用的工具不一致，那麼就是所有人的痛點，這時就需要用流程工具的方式把這個痛點解決。
帶團隊也是類似的思路，解決團隊痛點，團隊就能得到提升。
思考、改善痛點和帶團隊打仗一樣，都需要經歷現象、分析、行動、結果這 4 個過程。舉個例子，你觀察到的現象是天上有烏雲，那麼你分析出可能會要下雨，於是在出門時會帶把傘出門，因此你沒有淋到雨。類似這樣的思路，會讓你不斷解決團隊當中最突出的問題，使你的團隊組織能力會越來越強。
痛點的收集與反饋，往往是自下而上的。你可能需要找個機會與技術、產品、測試的同學一起聊聊，看目前大家遇到的問題有哪些，從問題中找到主要矛盾，之後再思考它產生的原因、解決問題的方法、如何去實行以及在實行一段時間後看看是否達到了你的預期。可能之前的主要問題解決了，但次要問題變成了主要問題。也可能主要問題沒解決，那就說明你的思考不到位，方法不對。
這些過程就是線下收集痛點、分析原因、列行動計劃、每個季度或每個月 review 問題的關鍵動作。如果你帶領了更大的團隊，那麼你就要和直屬下屬或領導一起做這件事情，當你自上而下地把痛點收集，並解決一到兩個痛點時，你的組織能力就能得到持續提升。
沒有目標，哪來的勁頭？
不知道大家在帶隊過程中有沒有遇到，大家目標感不強、士氣比較低落，或手頭做的事情沒有什麼技術含量，做技術服務、底層的同學覺得沒有業務成就感，不知道該如何解決等困惑？帶不同的團隊總會遇到不同的問題，我在架構部時，三年就做一個框架，永遠體會不到 PV 破多少的喜悅。
作爲團隊的領導者，捫心自問，你的團隊中每一個同學能夠回答這些問題嗎？
這些問題他們未必都知道，你知道公司和業務的目標，爲什麼底下的員工不知道？這很可能是因爲你的工作沒有做到位，除了業務目標、部門目標以及員工個人發展需求，員工還需要明確自身的學習成長和職業生涯的方向，如果他清不清楚自己的職業生涯，那麼知道自己要學什麼嗎？如果他想晉升，那麼他了解公司職級的規劃是什麼嗎？如果這些問題他們都不瞭解，那麼就是我們的工作沒做到位。員工的自身目標和規劃都不清楚，怎麼會產生歸屬感和成就感？那麼很可能讓他認爲在公司學不到東西，在一兩年內他就離職了，這是可能存在的現象。
當我們分析出員工的目標感不強時，我們可以採取一些行動。如瞭解團隊的目標感，對於上述問題大家都知道哪些。目前我們是公司戰略季度同步，不僅是公司戰略，還包括業務目標、部門目標、項目目標等，技術管理者都需要隨時與員工間保持溝通，做到隨時同步。
我不是一個喜歡開會的人，特別是開人多的會，因此我與全部門、全員每個季度的溝通例行只有一次。在與全部門溝通時，我會給他們同步溝通公司目前的戰略，介紹當前季度公司的戰略是什麼，技術部門需要做哪些事；與二級部門的領導者討論時，我會與他們溝通部門目標是什麼以及他們屬下的目標又是什麼。在梳理的過程中，領導者要確保每個同學的業務目標、項目目標、工作目標是明確的，有利於他們瞭解自己所做事情的意義，讓他們做事更有動力。
職業規劃也是同樣的道理，你要告訴他，如果晉升高級工程師，需要在架構設計方面、編程方面有更高的要求，你需要幫助他做相應能力的提升，爲他做職業發展路徑規劃。
我們該如何瞭解團隊內部的目標感現狀呢？我推薦使用匿名調研的方式，因爲使用匿名調研的方式會更容易瞭解到真實的情況，不僅僅是目標感，任何你想了解的東西都可以這樣做，如項目管理流程、產品協作等。通過這樣的方式瞭解技術部門對你、對公司的反饋以及自身成長訴求等。
當了解現象是不清楚公司戰略和部門目標，分析出原因是目標感不強時，該怎麼做呢？
第一，列行動計劃，通過匿名組織調研瞭解員工想法；
第二，通過每個季度進行戰略同步，讓員工瞭解公司戰略；
第三，通過每個季度進行部門“曬目標”，讓員工瞭解部門目標，並瞭解自己所做的事情跟部門目標有什麼關聯；
第四，與員工進行溝通，瞭解員工的職業規劃，讓員工瞭解公司對他的要求，明確其成長路線。
這些是我在工作中得到的實踐經驗，針對出現目標感不強的員工，大家可以嘗試一下這些做法。
績效考覈的關鍵是什麼？
每到季度末，大家或許這樣的難處。剛帶隊時，底下有幾個兄弟都不錯，非要從裏面打一個不及格，會讓自己很爲難，於是常常出現這 2 種情況：
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TL 認爲自己的員工都很不錯，績效打分都一樣
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TL 害怕衝突，不知道怎麼給員工打 361
作爲技術領導者，往往覺得團隊裏的員工都是很不錯的，那爲什麼還要考覈 361？因爲團隊裏總會有一些相對沒有那麼積極的同學，如果採用“大鍋飯”策略，那麼對於積極、拔尖的同學會有不好的影響。
我今天主要不是教大家怎麼打績效，而是想告訴大家以態度和產出來打分的 3 個原則：
- 態度好產出高，態度差產出低
這兩類的員工是最好打的，按實際情況打績效就可以了，前者獎勵，後者淘汰。
- 態度好產出低
團隊裏總有一些特別積極的同學，士氣高昂、加班加點，但是你對他的預期與實際好像總差那麼一點點。對於這一類的同學，我一定會給他們一些機會，因爲很可能不是他自身的問題，可能是別的原因造成的，如他沒有具備完成工作所需要的工具和能力，那麼你有沒有從中幫助他或者告訴他一些方法？
另一種情況是，他未必在合適的崗位上。他很想把事情做好，但是這件事並不適合他，那麼你可能需要將他調過去做別的事情。
這種機會只能給 1-2 次，這個季度你很努力，但沒達到績效，那麼我可能會給你打一個不合格，並告訴你做事的方法，再給你一次機會；假設下一個季度依然這樣的話，那隻能說對不起，也只能淘汰，我需要爲團隊負責。
- 態度差產出高
最難處理的就是不服從管理，但是產出高的同學，很可能他的價值觀、態度上有很大的問題。一般遇到這種情況，我會選擇直接讓他離開，不給機會。因爲如果他的價值觀和企業文化相違背，那麼很可能在未來對公司品牌、管理體系帶來很大的負面影響。
打 1 的關鍵
關於打 1 的關鍵，不知道大家有沒有遇到這種情況：平時都說這個小夥做得不錯，怎麼一到季度末就不合格了呢？
爲什麼打 1，因爲有很多領導者覺得對於不合格同學做績效溝通是最難的，總覺得對不起他。但打 1 的關鍵核心叫做“No Surprise”（不驚喜），你需要在工作中及時指出問題，而不是收集證據。你以爲拿着小本本記着哪裏出現什麼問題，到季度末叫有理有據嗎？這是不對的。及時解決問題，纔是幫助員工成長和提升。
除此之外，我們在提醒和批評員工時，還應該注意什麼呢？
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及時，及時提出問題，幫助員工改正問題。
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明確，切記泛泛而談，如說員工做事很粗心，那麼你一定要告訴他具體指的是那件事。
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不針對人，而是針對行爲或者結果。具體的案子不針對人，而是針對行爲或者是結果，如因爲出了什麼問題導致上線故障，這是結果。
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小範圍
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坦誠，在出現問題時，一定要及時溝通改進計劃，接下來一段時間該怎麼做。那麼在季度末時，他也能感受到在過程中你是對他有幫助的，你是爲了讓他變得更好。
如何持續提升組織能力？
如何讓團隊的能力、組織的能力持續成長和提升？今天我主要分享以 HC 不變的情況下如何提升團隊、組織能力，最常見的有 2 種方法：
1、優勝劣汰
團隊領導者需要爲團隊負責，如果你給予他多次機會，卻沒有得到回報，那麼可能損失的是團隊的利益。假設在一場戰役中，你是一個團、師的指揮官，如果因爲少數同學造成全軍覆滅，那麼將由誰負責？爲了對整個團隊負責，將少數戰鬥力弱的清出去，補入戰鬥力強的進來，優勝劣汰是必須要做的事情。
2、能力升級
幫助團隊中的同學提升，尤其是核心同學、核心領導者的能力提升，是領導者的工作職責。那麼我該如何幫助每個人的能力提升呢？
- 理想的 TL、理想的同事、理想的下屬
或許我們可以要求領導者做到什麼樣的事情，但可能他的認同感沒有那麼強。那麼我們可以讓手頭下的領導者去想，自己理想中的領導者應該具備的素質是什麼。每個人在工作中同時兼具 3 種身份，領導者、同事和下屬，自己往每個身份的理想化去靠近，那麼在這個過程中一定會有所成長。
- 給自己定目標
這些是大家心目中理想的 Leader、同事和下屬，你認爲自己做到了嗎？能給自己打幾分呢？
- 總結自身、他人優缺點
或許每個團隊文化不同，認同的東西也不同，但是你要明白自己與目標的差距是什麼。同時，知道自己的優點也是很重要的，優點能爲自己增添信心。瞭解自己的優缺點，自我勉勵、自我檢討。
沒有行動計劃的討論都是耍流氓！
會議結束了，第二天沒有行動，這是沒有意義的，我們需要進行反饋思考，規劃自己該如何進行改進。
內容不重要，主要是方法，可落地、可實操，做好戰略同步、培訓、立項等。每個團隊每個季度列行動計劃，半年之後再回顧是否做到這些計劃，通過這樣的工作方法，讓每個同學、二級領導者都能找到自己的不足，列行動計劃，結合優勝劣汰，最終使所有同學、組織的能力得到提升。
10%，精彩總結
根據我的經驗，45 分鐘的分享，第二天只能記住 10%，那麼這 10%，我簡單總結一下。
1、帶隊思路跟系統架構是一樣的，通過觀察現象，找出主要矛盾，然後分析、行動、結果。
2、目標的話，通過匿名調查問卷，能夠了解團隊目標的情況，通過戰略的同步和員工溝通，以明確目標來提升組織整體的目標感。
3、結果，績效難打，比較難處理的是態度端正但績效不合格的同學，那麼我們先給機會：培訓和換崗，再不合格那就沒辦法了，對於態度不端正績效考覈合格的，就直接辭退，因爲價值觀高於業績。
4、關於成長，自己給自己定目標，理想的同事、理想的領導者、理想的下屬是什麼樣的，大家討論出來，看自己與理想是有什麼差距，通過匿名調查的方法，給同事、領導者、下屬提意見，列行動計劃，定期回顧。
嘉賓介紹
沈劍，互聯網架構技術專家，“架構師之路”公衆號作者。歷任百度高級工程師，58 同城高級架構師，58 同城技術委員會主席，58 到家技術委員會負責人，58 到家集團技術中心負責人，快狗打車 CTO。本質，技術人一枚。
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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。