小米生態鏈戰地筆記
萬物互聯時代，市場競爭更是生態鏈之間的競爭。這種生態鏈之間的競爭態勢，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多麼發達。
小米生態鏈先發優勢明顯
經過幾年的發展，小米生態鏈模式已較爲成熟，它主要由小米+投資+米家品牌+小米商城/小米有品/小米之家這一套組合拳構成，涉及投資、產品模式、品牌、渠道等各個方面。
營收也由 2015 年 50 億增長到 2018 年 438 億，四年間營收規模增長逾 9 倍，取得這樣的成績讓人驚歎，也引發其他手機廠商積極涌入，尤其華爲開足馬力向智能家居領域挺進。
小米生態鏈模式最大的特色是依託投資+小米模式，圍繞 IoT 智能家居形成一個創業公司矩陣，即小米“集團軍”。這也暗合小米生態的“竹林理論”，通過小米的模式和打法在不同的行業中創造一羣“小小米”，以此構建小米的護城河。
華爲和小米兩大陣營的核心較量在於誰能快速擴大智能家居產品的品類，覆蓋不同家居場景的需求。
小米的做法是培育智能硬件生態圈，在小米的股權投資下，出現了一支以紫米、華米、智米爲代表的隊伍，在智能家居、配件等領域，複製小米模式，採用小米的協議接入智能模塊，形成了小米智能家居的最原始生態。
小米曾經嘗試聯合大的家電品牌，但因爲互聯網的品牌模式跟傳統企業格格不入，同時，家電廠家不希望受制於某套標準的限制，所以小米才破釜沉舟，從生產製造開始塑造自己的智能生態鏈。
華爲 HiLink 生態鏈的理念則是“求同存異”，儘管華爲提供一套綜合的解決方案，包括標準、開源硬件、嵌入式 OS 等，但廠家依然可以保留自己標準。
這種求同存異、開放合作的態度，得到了不少廠家的響應。根據華爲官方的數字，到 2018 年底 HiLink 生態將會引入 70 多個品類的 500 多款智能家電產品，在全國 1000 多家零售體驗店銷售，讓智能生活觸手可及。
與小米相對封閉的生態不同，HiLink 的模式爲各行各業、各個廠商打開了一扇物聯網的接入之門，更促進了這些傳統行業向着智能化、數字化方向轉型發展。
華爲這種讓其他廠商向自己靠攏，圍繞自己的平臺、技術，實現高度耦合的目的，顯得野心勃勃。問題在於華爲對這些企業管控力較弱，或者說完全不參與研發，線下也是通過蘇寧、京東等開設 Hilnk 專櫃，目前實際效果不如米家。
作爲智能家居的後入場者，華爲在近兩三年間逐漸形成了華爲 HiLink 智能家居平臺+華爲商城+華爲體驗店+華爲智選品牌+方舟實驗室等涉及平臺、產品、渠道、品牌各個維度的“華爲智選模式”，與小米的“小米生態鏈模式”直接形成對壘。
華爲智選模式最大的特色在於華爲+合作伙伴，與各個領域的頭部玩家合作共同打造產品，並給合作伙伴留足夠的利潤，通過自身品牌、技術、渠道力量，獲得用戶的認可。
由於兩大陣營互不兼容，用戶一旦選擇了一方陣營，也就意味着要適配相應設備。因此，在智能家居興起之時，捕獲足夠多的用戶芳心，才能產生持續的延展性。
對比這兩種模式可以發現，兩方生態都以智能手機爲核心驅動力，智能手機所帶來的流量直接決定雙方生態規模的上限。
不同之處在於，小米生態鏈模式是投資驅動的小米模式的延伸，圍繞小米構築了一個創業公司矩陣，可以稱之爲“集團軍”。而華爲智選模式則是以合作爲基礎的行業頭部玩家的聯合，可謂“聯盟軍”。
而無論是集團軍還是聯盟軍，他們已將戰局核心聚焦在 IoT 平臺、產品、線上線下渠道等幾個維度。從陣勢來看，兩者採用了截然不同的玩法，可以預見未來華爲與小米必有一場酣戰。
華爲能否在 IoT 生態上逆勢突圍？
小米生態鏈產品主要以小米和米家兩個品牌對外輸出，米家 APP 是小米智能家居的核心平臺。
截止到 2017 年底，約 400 家生態鏈夥伴爲米家用戶提供了超過 800 餘種不同設備，米家 APP 已經連接了 8500 萬臺設備，日活設備數量超過 1000 萬，其中超 300 萬用戶擁有超過 5 個的聯網設備。
截止 2018 年第二季度末，小米的 IoT 連接設備已達 1.5 億臺，環比增長 15%。可見小米生態鏈已佈局 5 年，無論在產品品類的豐富性、平臺設備量以及用戶基數上都呈現出先發優勢。
華爲在智能家居上入局較晚，但憑藉着華爲智能手機的用戶基礎，智能家居平臺也在快速跟進。
小米較早入局智能家居市場，並通過高性價比、爆款的理念通過渠道引爆，無論在產品種類、平臺規模等方面均保持領先優勢。
但小米智能家居平臺的問題也同樣明顯，一方面平臺主要以小家電爲主，很難打造一整套智能家居能力；另一方面小米既有的生態鏈模式很難真正實現平臺的開放，又具有一定的封閉性，未來這都會限制小米智能家居平臺的進一步發展。
相比小米生態鏈而言，華爲 HiLink 平臺的不足之處在於起步較晚，在產品品類、設備規模上距小米還有一定差距；相比小米的米家品牌，無論是華爲 HiLink 平臺還是華爲智選品牌，用戶的認知度相對較低。
但華爲 HiLink 平臺的開放性，與各個領域頭部玩家合作的模式，能夠給用戶更多的選擇空間。隨着近兩年華爲的迅速擴張，加上華爲在品牌優勢、無線、通訊技術上的優勢等，這都爲華爲智能家居提供更多可能。
如果說小米憑藉先發入局、高性價比、線上渠道取得了第一階段的勝利，那麼第二階段的競爭纔剛剛開始，接下來是小米繼續保持優勢，還是華爲逆勢突圍？
靠性價比能否 PK 一切？
小米生態鏈模式與華爲智選模式最大的差異是產品合作模式，小米生態鏈產品是由小米投資各個細分領域的創業公司驅動，是小米模式的延伸；而華爲智選的產品則是華爲與各個領域的合作伙伴在合作的基礎上探索的共同研發模式。
但從產品誕生路徑來說，二者卻較爲接近。小米生態鏈產品是由小米與生態鏈公司共同研發，尤其是在產品定義、產品設計上小米參與的程度更高，由生態鏈夥伴負責生產，然後小米以成本價全部買斷該產品，經由小米渠道進行銷售，銷售完成後進行一定的利益分成。
目前華爲智選產品也是華爲與合作伙伴共同參與打造的全新產品，針對產品重新進行立項、設計、開模、生產等，並且華爲智選產品是按照華爲自研產品標準來做的，產品也主要由華爲的渠道負責銷售。
華爲在產品定價上高出小米一個區間，同時又保持在一個相對平價的價格，這也與華爲手機的用戶人羣有更高的契合。而小米高性價比的產品主要瞄準年輕羣體。
小米生態鏈企業在研發能力上整體較爲薄弱，主要打一些行業門檻較低的成熟市場，然後依託線上渠道優勢和性價比撬開市場，但本身的產品創新能力並不高。
而華爲智選模式下，無論是華爲還是各個行業的頭部玩家在產品研發上都具有較強的實力；新成立的方舟實驗室更像一個產品實現、智能場景探索、技術協作與賦能的平臺。
一面是高性價比、具有先發優勢、研發能力較弱的小米生態鏈，另一面是研發能力強、質量管控高但入局較晚的華爲，同樣的優勢與不足並存，誰能最終獲得市場認可呢？
小米渠道的隱憂
目前，小米生態鏈與華爲智能家居平臺都在圍繞着線上、線下渠道全力佈局，渠道競賽的火藥味已十分激烈。在線上，手機銷量帶來的流量成爲帶動 IoT 產品銷售的關鍵；在線下，二者都爭先恐後將智能家居鋪設到體驗店中。
雙方在渠道上的對標意味已頗爲明顯，可以預見的是，未來兩家會圍繞 IoT 領域繼續深化線下、線上佈局。隨着華爲手機在銷量上的優勢愈發明顯，其所帶來的流量優勢也將進一步呈現，小米的渠道優勢在衰退。
小米、華爲代表了手機巨頭進軍智能家居平臺的一股重要力量，也是智能家居平臺領域的兩個重要玩家，在未來的競爭中誰能夠在平臺的規模化上進一步取勝，誰就有可能贏得這個賽場。
而規模化取勝的關鍵是平臺有更多的品類和單品，這取決於合作伙伴的深度參與，而更多合作伙伴的參與需要有足夠的利潤空間以及銷量，這同時也需要平臺有大量的用戶與廣闊的渠道支撐。
其中合作伙伴尤爲關鍵，能否爲他們留足夠的利潤空間以及帶來更多的銷量，這都是兩大平臺成敗的關鍵。
小米生態鏈模式的核心盈利是靠流量驅動的，而流量來自於小米手機。隨着小米手機國內市場增長放緩，小米手機所帶來的線上流量也遇到了瓶頸。
一邊是小米產品的高性價比，硬件綜合淨利潤不超過 5%；一邊是小米手機所帶來的流量遭遇瓶頸，小米生態鏈的合作伙伴從小米平臺獲得的流量也將遭遇瓶頸，甚至可能銷量下降。
此時留給小米生態鏈企業的就是一個兩難的選擇，一方面靠小米/米家品牌的發展遇到瓶頸，另一方面打造自有品牌之路又極其艱難。如果小米不能夠解決生態鏈企業的利潤問題，“集團軍”的優勢便難以釋放，生態鏈企業的生存以及產品研發能力都將難以保證，平臺的規模化只會趨緩。
而反觀華爲智選模式，華爲採取與各個領域的頭部玩家合作的方式共同打造產品，並且按照華爲自研產品標準打造產品，這保證了產品品質。
問題在於“聯盟軍”式的合作，合作的對象都是各個領域的頭部玩家，也是其他 IoT 智能家居平臺爭相合作的對象，這些頭部玩家願意拿出多少精力與華爲合作，能夠合作到哪種程度目前還有待觀望。
華爲智能家居起步較晚，目前最核心的問題是內部資源仍不夠充足，留給華爲智能家居短期內的市場空間也有待驗證。
小米與華爲的人羣定位不同，小米平臺主要以自有品牌產品爲主相對封閉，小米的目標用戶是追求高性價比的年輕羣體；而華爲平臺更加開放，用戶的選擇性更廣，並且目標用戶對價格的敏感性沒有那麼強，二個平臺都會獲得自身的發展空間。
小米的流量瓶頸能否解決，華爲能否探索出合適的路，還需時間驗證。
隨着小米手機國內銷量減緩，小米生態鏈模式發展到當下似乎遇到一個瓶頸。而華爲能否成爲小米在IoT領域最大的競爭對手，很大程度上還取決於華爲集團戰略層面的重視程度以及投入多大的資源和人力做 IoT 平臺與智選產品。