你好，我是黃勇，極客時間專欄《黃勇的OKR實戰筆記》作者。
我想先問大家一個問題哈：在職場中，你最痛恨的事情是什麼呢？
對我而言，最痛恨的事情莫過於：HR 突然發給我一張表格，讓我月底之前給團隊做完績效考覈，HR 將基於此考覈結果來計算員工獎金。
我不但需要花大量時間找團隊成員們進行一對一溝通，而且需要針對表格上的條目逐一打分，最後還要請員工在此表格上簽字確認。在溝通過程中，我需要開動腦筋，靈活運用溝通技巧，以免讓對方感覺是我過於挑剔，甚至覺得我在故意針對他。其實，我真的不希望大家感覺我太刻薄，我一直都想努力成爲讓員工們喜愛的領導。但就績效考覈這事兒而言，一不留心就容易陷自己於不義。
作爲技術團隊管理者，我一直在探索最適合技術人員的績效管理方法。衆所周知，KPI 是最流行的績效管理工具，尤其對於銷售人員，它對考覈起到了很好的效果，但相對於我們技術人員而言，似乎很難達到預期。
那麼，你可能會問 OKR 和 KPI 有何區別呢？
OKR 與 KPI 有何區別？
KPI 是 Key Performance Indicator（關鍵績效指標）的縮寫，它是全球最流行的績效管理工具，也是一套先進的績效管理工作法。KPI 更提倡量化考覈指標，實際上和 OKR 中的 KR 有類似之處，在這一點上很多人就會產生困惑：OKR 和 KPI 都是需要量化才能進行評估的，那它們到底有何區別呢？
接下來，我從關注對象、核心原理、實操過程、用戶行爲，以及利益關聯這五個方面逐一講解。
1. 關注對象
OKR 與 KPI 二者的關注點不同，OKR 關注的是目標是否達成，而 KPI 關注的卻是結果是否完成。OKR 的目標野心勃勃和無限挑戰，而 KPI 體現的是制定的指標是否可以達標。因此，KPI 更適合對績效設置指標，最終對指標進行考覈，成爲績效考覈的利器。
然而，據我瞭解，業界有不少公司將 OKR 當成 KPI 來用，因爲他們關注的只是需要考覈的績效，而不是需要聚焦的目標。
2. 核心原理
OKR 的核心原理在於“目標對齊”，而 KPI 的核心原理卻在於“指標分解”。
OKR 提倡的是下級對齊上級的目標，通過下級目標的達成，從而促成上級目標的達成。比如說，技術團隊的整個目標是“提高軟件開發效率”，如果你作爲技術團隊成員，那麼你的個人目標可能是“精通開源框架用法”，你的個人目標與團隊目標是對齊的。
而 KPI 卻是根據上級的指標，逐級分解到下級中去，也就是讓下級去“背”上級的指標。比如說，上級領導的 KPI 是“年銷售額 1 個億”，你是他團隊裏的銷售人員，他給你的 KPI 是“年銷售額 1000 萬”。
3. 實操過程
在實操過程中，OKR 是鼓勵員工自己去制定目標，能激發其主觀能動性，而 KPI 卻是領導去下達指標，員工去接受任務，中間難免會有“討價還價”的過程。
因此，員工首先需要更深層地理解領導制定的 OKR，並採取必要的溝通，這樣才能更好地制定自己的 OKR，而 KPI 卻忽略了這個理解和溝通的過程，更多體現的是員工的執行力。而如果領導只看結果，不看過程，那麼可能就會引發“爲了完成任務，寧可不擇手段”的一些不良現象，甚至可能還會違背企業核心價值觀，這顯然不是作爲領導者所希望看到的。
4. 用戶行爲
不難看出，OKR 讓我們更願意主動地挑戰，而 KPI 卻讓我們不得不被動地執行。
正是因爲 OKR 促生主動挑戰，才更能讓每個人產生思考，最大化地激發主觀能動性，願意去努力挑戰“不可能”，而 KPI 的挑戰性都是領導們預先設置好的，我們恰恰失去了這一主動思考過程。
5. 利益關聯
最後需要強調的是，OKR 與利益不直接相關，而 KPI 卻與利益掛鉤。
因爲 OKR 是幫我們完成目標的工具，並非在制定目標時，就告訴了我們完成目標後將得到哪些利益；而 KPI 卻是在制定時，就已經預先告訴我們指標達到後，可以具體得到多少利益。如果讓 OKR 與金錢激勵直接發生關聯，將改變 OKR 成長驅動的本質，而變成利益驅動，這不是 OKR 所推崇的精神。所以，我建議你不要直接將 OKR 與利益掛鉤。
這裏，爲了更加清晰表達以上內容，並有利於你去思考和記憶，我梳理了一個表格供你參考，如圖所示：
可見，OKR 以過程論成敗，KPI 以結果論英雄。因爲 OKR 重視過程、關注成長、勇於挑戰，而 KPI 關注結果、被動執行、利益掛鉤，所以從員工可接受程度來看，似乎 OKR 更有“人情味”，更能體現人的價值。
既然 OKR 有這麼多好處，你一定會想：莫非 OKR 可以取代 KPI ？接下來，我們一起來探討下這個問題。
OKR 可以取代 KPI 嗎？
首先，請你來思考這樣一個問題：OKR 是目標管理工具，KPI 是績效管理工具，那麼管理中所用的“目標”是“績效”嗎？
從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，比如，年銷售額 1 個億、產品上線後無 Bug 等，這些都是我們要追求的績效結果。其實，站在高層的視角來看，目標就是績效；但站在基層的視角來看，目標還包括成長，而成長目標不一定在績效考覈範圍內，比如“成爲全棧工程師”就不屬於績效考覈，而屬於個人成長目標。我認爲，目標包括績效，但不侷限於績效，也就是說，OKR 中可以允許添加與績效相關的內容，但需要注意的是，一定不要將績效與考覈掛鉤，更不要與獎金或薪資掛鉤。
你可能會問我“Why”，我必須負責任地告訴你：一旦你這樣做了，OKR 絕對會被你“玩壞”。比如，研發團隊在交付項目時總是延期，你希望將“無延期上線”這項績效指標放入 OKR，這樣做是可以的，但你一定不要告訴團隊“如果項目發生延期需扣工資，如果提前或準時上線可發獎金”，否則 OKR 就會變成一種利益驅動的工具，以後一旦缺乏利益，團隊也就缺乏動力了，最終結果是 OKR 被“玩壞”了。
那麼，你可能又產生了些許疑惑，什麼時候用 KPI？什麼時候用 OKR 呢？
從客觀上來講，KPI 是工業時代下的產物，它提倡用結果來說話，進而減少過程中的管理成本。在工業時代下，其實更多的是“推算型工作”，它是根據一系列現成的指令，按照某種途徑達到某種結果的工作。比如，擰螺絲釘，這類重複性機械勞動，就屬於推算型工作。然而，現在是互聯網時代，在這一時代下，更多的是“探索型工作”，與推算型工作相反，它沒有現成的指令、規定和方法可以遵循，必須試驗各種可能性，設計出新的解決方案的工作。比如，開發一款用戶喜愛的互聯網產品，這就屬於探索型工作。
我認爲，推算型工作更適合用 KPI，探索型工作更適合用 OKR。舉個例子，老闆對員工說，一天能擰 1000 顆螺絲釘，可獲得 100 元獎金，諸如此類的工作，就應該用 KPI；老闆希望員工能打造出一款成功的產品，期間需要員工不斷去“探索”，這就應該用 OKR。但是，事情沒有絕對的，在實際使用中，對於這兩種工具，你必須牢記四字：靈活使用。
我認爲，OKR 的出現不是爲了取代 KPI，而且預測未來很長一段時間內 KPI 都會一直存在，因爲 OKR 和 KPI 是人性在不同視角和不同立場下的產物，這也正如黑格爾所言：“存在即合理”。
既然 OKR 無法取代 KPI，而要各自靈活使用，那麼它們能否相互結合使用呢？
OKR 與 KPI 如何結合？
OKR 關注的是結果和過程，更關注過程，而 KPI 關注的只是結果，實質上這兩者是可以做到完美結合的。而且我認爲，OKR 與 KPI 有效結合，才能實現“1+1>2”的價值。
接下來，我想結合自己的親身經歷，爲你講述一段我曾經如何將 OKR 與 KPI 相結合的故事。
每個季度最後一週，我們按慣例以“茶話會”的形式來進行，首先對上一季度的目標進行評估，大家各自站出來講，團隊是真的需要這樣的文化氛圍。隨後，我給大家講了下一季度的團隊目標，期間大家對於不理解的問題可以隨時提問，我們共同探討團隊目標的意義和價值。
喝完茶、聊完天，我們分別制定各自的個人目標，包括我在內。爲什麼我也要有自己的個人目標？因爲我是團隊領袖，我需要給他們做個榜樣，他們纔會去效仿我的方式來操作。此外，我自己也確實渴望得到成長，其實個人目標對我而言也是至關重要的。
此外，每個季度第一週，我也都會分別和團隊成員們進行“一對一”溝通，瞭解他們各自制定的 OKR。我認爲，只有以“一對一”這樣的形式才能建立更好的溝通，我也才能更直接地，並且有針對性地幫助到他們。
一直以來，節奏就是這樣，大家充分享受在這種給自己提出要求、付出努力和享受成果的樂趣中。
但是，我依舊發現有些看似平常的工作，卻總在出問題。比如，項目上線全程所出現的各種情況，包括：
- 由於各種原因導致延期；
- 上線的產品出現莫名其妙的 Bug；
- 質量團隊的測試覆蓋率不高；
- 開發團隊缺乏 API 文檔；
- 代碼不夠規範；
- 產品性能不佳；
- 出現安全漏洞；
- 系統穩定性也有問題。
以上這些問題，或許是每位技術管理者都想去努力解決，且不希望出現的。因此，我又召集了團隊中高層核心骨幹們一起開了一次會，這次會議的議題是：如何有效地解決當前遇到的技術問題？在會上，我鼓勵大家多去說現在遇到的問題，避免出現在會上具體討論解決方案的情況。經過一陣激烈“吐槽”後，我想要得到的信息，幾乎全部被“挖”出來了。
現在輪到我發言了，我問大家一個問題：“既然大家都覺得這些是我們當前遇到的問題，那麼我們可以用怎樣的手段，避免這些問題再次出現呢？”
然而，我發現大家聽完我這句提問後，幾乎沒有什麼反應。我接着說：“我提議，將我們需要重點去抓的這些問題點，作爲我們團隊的 KPI，凡是做到了就加分，沒做到就扣分，獎懲機制大家來決定，你們覺得怎麼樣？”大家對我這個提議都表示認可，隨後又進行了一些細節的討論，最終我們對結論達成了一致。
不得不說，這是我們團隊一次里程碑式的溝通，從此，我們的 OKR 與 KPI 得到了有效結合。
二者有效結合運用，效果還是顯而易見的，在接下來的工作中，團隊成員們看清了兩者之間的區別，也清楚了自己應該在哪些方面能夠得到成長，對團隊應該做出哪些貢獻，以及需要確保必須交付的工作不能打折扣的情況。從此團隊變得更加主動，更加積極向上，而且更願意挑戰難題，因爲大家都渴望成長，藉此機會希望自己能更快速地提升自己的能力和價值。
OKR 與 KPI 在我們團隊中被有效地結合運用起來，我的體會是：KPI 中包括的績效指標一定是隻看結果，而不看過程的，只要結果達到了就行，而 OKR 需要更多地關心過程，從結果中判斷目標的具體達成情況。因此，我們需要打造一個“以 OKR 爲主並以 KPI 爲輔”的研發團隊。
此外，我們作爲團隊領導者，在團隊中建制度，一定不要“一言堂”，而要善於引導式提問，讓團隊夥伴們去思考，因爲只有大家內心認可了，纔會去堅決執行，而我們要做的是不斷學習如何成爲一名“教練型”領導者。
總結
今天我們討論了 OKR 與 KPI 的區別，以及如何靈活使用它們，最後我也分享了自己關於如何有效結合兩者的方法和技巧，希望對你有幫助。接下來我將今天的主要內容濃縮爲以下三句話：
- OKR 與 KPI 關注點不同，前者更注重過程，後者只在意結果。
- OKR 無法取代 KPI，也沒有必要取代 KPI。
- 需要充分發揮我們身上的領導力，將 OKR 與 KPI 相結合，讓價值最大化。
最後，我想送給你一句忠告：KPI 用得好，能產生超出想象的價值；OKR 用不好，將帶來難以想象的後果。而能不能用好，決定於你是否能真正理解它們的用法，參透其管理精髓，並靈活地使用它們。
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