谷歌成立於1998年，以搜索起家，到目前爲止已經發展了21年。在過去的21年中，谷歌不斷創新，開發了七款產品，擁有超過10億級活躍用戶，谷歌的工程師文化一直被認爲是優秀且特別的，本文整理自ArchSummit全球架構師峯會（深圳站）馮丹的演講，詳細分享了谷歌的工程師文化和產品理念。
大家好，我叫馮丹，現在谷歌擔任工程師經理，今天和大家分享我對谷歌工程師文化的理解，以及這種文化如何幫助谷歌不斷持續創新發展。
首先做一下簡單的自我介紹，我本科就讀於南開大學，在美國攻讀博士學位，先後就職於亞馬遜、Pinterest、谷歌。今天，我的分享主要圍繞谷歌展開。
谷歌成立於1998年，以搜索起家，到目前爲止已經發展了21年。在過去的21年中，谷歌不斷創新，一共開發了七款產品，擁有超過10億活躍用戶，特別是安卓，已經擁有超過20億活躍用戶，還不包括從安卓衍生出的其他系統。
如果用一句話解釋谷歌的過往成長，我認爲是谷歌非常相信人才，並依靠他們來推動公司發展。谷歌大規模招募最優秀的人才，而谷歌的責任是爲這些人創造最好的環境，幫助他們達到目的並實現夢想，因而推動谷歌發展到下一個階段。這樣說可能比較抽象，接下來，我將介紹谷歌的目標、招募原則以及如何爲人才提供最佳環境，最後向大家介紹谷歌的產品理念以及如何完善產品。
首先，終極目標決定公司的核心價值觀以及企業文化。作爲一家公司，谷歌的終極目標是分析全世界所有信息，讓大家無界有效使用（信息）。谷歌內部的不同部門都有自己的目標，這可能和公司的整體目標略有不同，但大方向是一致的。此外，每位員工都有自己的OKR，“O”代表下個季度的目標，這需要與整個組的目標相結合，“KR“指通過完成哪些事情達到最後的季度目標。
上述指標在日常工作中起到非常重要的作用，尤其是當你想做的事情與最終目標發生嚴重衝突時，這就需要根據終極目標做出正確判斷。回想十年前的2009年，谷歌決定撤出大陸市場，這在當時引起極大爭議，很多人無法理解爲什麼谷歌當時選擇放棄中國如此龐大的市場，但是谷歌的兩位創始人依舊選擇堅持目標和企業文化，放棄短期利潤。在過去十年，整個世界包括中國都發生了巨大的變化，回頭看這件事情具體的細節或許可以有不同的做法，但很慶幸谷歌的創始人選擇了堅持自己的文化 。文化的堅持是非常困難的，如果每次發生衝突的時候都選擇改變公司的文化，那麼公司文化堅持不了太久。
谷歌的工程師文化
在公司文化得以確定後，下一步就是考慮如何大規模招募優秀人才。谷歌招募優秀人才的理念非常特別，未必適合所有公司，但谷歌一直是這樣堅持的。谷歌招募人才的理念是：只要你足夠優秀和足夠聰明，就可能被僱傭。
如果你對美國的教育文化有所瞭解，就會知道美國教育文化有兩個詞語不可以用：一是Stupid；二是Smart，既不可以評價一個人愚蠢也不能說一個人者聰明的。谷歌有自己的理念，在面試過程中，谷歌會把標準提得非常高，甚至有些面試者覺得谷歌是不是有意刁難他？其實沒有，我們僅僅是希望招到最優秀的人才，這就是谷歌甄別人才的標準。
在谷歌，招聘時通常不會只要求滿足一個特定職位的需求，谷歌招的所有員工，無論什麼職位都要達到整個公司的標準，因爲員工入職後短期內可能做這個職位，長期可能公司會有更高的期望，希望可以做些別的東西。此外，一個面試官無法確定候選人的去留，所有面試官都需要給出意見，綜合這些意見纔會對候選者做出最終判斷。谷歌相信，優秀的人周圍往往會聚集同樣優秀的人才，我們非常鼓勵這些人的朋友到谷歌面試。我們不僅考量技術能力是否達到標準，也要考慮是否符合企業文化，並認同我們的使命。如果僅僅是技術實力非常強，但是並不認同谷歌的文化，長遠來看，這對雙方都不利。
具體如何操作呢？谷歌會做三件事情：首先，隨機的選取符合標準的面試官；其次，面試官沒有權利做最終決定，只能寫下對候選者的看法和候選者對面試問題的回答，谷歌會綜合所有意見進行決定；最後，接觸錄用你的團隊，谷歌不會將員工放在固定的位置，相反會詢問候選者的興趣，可能會讓候選者從幾個團隊中選擇感興趣的，然後雙方進行了解，如果合適就可能被錄用。正是由於谷歌有這樣的面試流程，才保證內部的每位員工都非常優秀，包括工程師、產品經理以及項目經理等。
當你通過所有面試併入職成爲這家公司的一員，谷歌會不遺餘力的地創造更好的環境，以幫助你實現夢想。谷歌有一個非常重要的理念，內部的所有產品永遠不會被認爲是某個人或者某個團隊的，全部都是谷歌的產品，任何人都有機會進行改進，只要這對用戶而言是有價值即可。
關於此，谷歌有一個最經典的案例。創辦早期，谷歌的創始人發現廣告結果非常不好，於是他寫了一句話：“搜索結果太差了”，並將其貼在了冰箱上。數位工程師看到後，利用週末的時間找到了解決方案，週一就發給CEO表示這個問題應該這樣解決。可見，每個人都有權利對谷歌的任何產品進行改動，只要你做的事情是正確的。在谷歌，有一個“20%的項目”的說法，意思是每位員工每週可以花費一天的時間來做與正在做的工作無關的事情。當然，如果你想利用這些時間創業還是很難實現的，成功的可能性比較小，我們內部更多是用來進行不同組之間的項目交流。比如，如果我們需要具備某種技能的程序員，我們可以創建20%的項目，然後交由其他部門的同事幫忙實現。
在谷歌，如果你有一個好的想法，可以寫成提案交給委員會，如果該提案被認定非常好並可用來創業。谷歌可以給你六個月時間，在內部尋找合適自己的團隊開始創業。在這六個月的時間內，你們整個團隊可以把精力全部放在項目上，時間一到，委員會將再次進行評估，並決定是停止還是另外再多給六個月。谷歌的人工智能電話機器人就是這樣演變而成的，起初，谷歌內部的一位員工在爲家人改簽機票時，發現需要耗費一兩個小時纔可完成，於是他提出希望用人工智能的方式自動給航空公司打電話完成這個過程的想法，整個項目從最初較爲粗糙的訂餐軟件開始逐漸演變成如今的人工智能電話機器人。
關於產品的想法，通常有兩個渠道可以獲得：自上而下和自下而上。相較而言，谷歌更多強調自下而上，我們經常強調不需要一個很大的團隊做很創新的事情，有些事情可以從小就開始做，並逐漸做大。
在日常工作中，谷歌不僅鼓勵工程師做自己的事情，同時鼓勵大家思考未來，比如怎樣將產品提高10倍。舉例來說，以前，大家出行更多是綠皮火車，如今更多是高鐵，從綠皮火車到高鐵，速度提升了數倍，但很難從綠皮火車直接演變成今天的高鐵，因爲它們整體設計都是不一樣的。這就是谷歌一直在強調的，工程師需要思考這個行業未來五年可能的樣子，以及技術是否會發生變化，每位谷歌的工程師不僅需要思考下個季度做什麼，經常也會討論五年之後做什麼。
作爲一名谷歌的工程師，經常會被問到一個問題：會不會擔心五年後失敗？失敗其實很常見，畢竟五年後的情況很難預測。但是，如果一家大公司從來沒有失敗，很可能意味着從來沒有做過創新和探索未知領域，不乏有公司日復一日做同樣的事情，直到一家新興公司在某時出現將其取代。
如果你是谷歌的員工，谷歌的所有資源對你來說都是完全開放的，可以接觸到所有源程序、文檔，幾乎可以參加所有會議，除非涉及商業機密，或者是與其他公司合作，內部活動都可以參加。谷歌的文化鼓勵大家充分交流，可以隨意找完全和你沒關係的人說想了解他們的產品，他們會很樂意與你分享。在谷歌內部，大家不會認爲這件事情已經說過就沒必要再說一遍了，只有通過不斷交流才能碰撞出火花，才能不斷創新。
根據谷歌的工程師文化，工程師不僅可以對產品和技術提出看法，也可以對公司的各個方面提出建議，從產品到公司運作。谷歌內部經常會進行各種集會，這是一件非常正面的事情，這是員工自由表達自己的想法一種方式，公司每週都會有相應的員工大會，每個部門都會分享最近在做的事情以及未來規劃，員工也可以直接向CEO提出非常尖銳的問題。每年，谷歌都會對員工進行調研，瞭解每位員工對所在團隊、部門和公司的看法，谷歌會基於此提出更優的方式，以保證這家擁有10萬人的大公司可以長足發展。
谷歌的產品文化
在這一部分，我想簡單介紹谷歌的產品文化。做產品，最重要的就是用戶，谷歌經常會思考如何提高用戶和合作伙伴的體驗，很少考慮與之無關的事情，比如谷歌的開支和營收。有些人可能認爲是因爲我的職位和部門不需要考慮營收這件事情，一家公司怎麼可能不考慮營收。其實不然，即便是谷歌的廣告部門也不會經常討論營收，商業模式一年討論一兩次證明是對的就可以了，不需要花費過多精力。他們的大部分精力應該集中在廣告結果的質量上。當然，提高質量可能會帶來更多收入，但他們的初衷並不是靠廣告掙錢，而是提高用戶體驗。
總體來說，谷歌非常歡迎競爭，無論內外都是非常開放式的環境，因爲只有競爭才能讓產品更好，只有競爭才能讓谷歌更好。在面對競爭時，有些事情谷歌會做，有些事情谷歌不會做，比如我們不會因爲競爭對手做了一件不可取的事情，而做出同樣的事情。谷歌會仔細考慮這件事情對用戶是否有幫助。有幫助就做，如果沒有幫助，即使競爭對手做了，谷歌也不會做。
非常重要的是，谷歌不會做任何一件事情導致競爭對手沒有辦法與我們競爭。我們始終關心的是用戶體驗，而不是其他因素。如果谷歌有一個想法，會在最短的時間內和用戶分享，並根據用戶反饋不斷優化，然後思考下一步如何提高。以谷歌地圖爲例，最初的版本非常簡單，在那個還沒有智能手機的年代，谷歌地圖打印出來的顏色非常淡，這個問題一經提出很快就被解決，在隨後的數月內，谷歌地圖又加入了衆多新功能。谷歌內部的很多產品往往一週就會發布多個版本，這個過程就是在不斷修復Bug或者加入新功能。
在谷歌，從來不會根據一個人的級別或者職位來判斷所做事情的對錯，始終通過數據說話，數據貫穿產品開發的整個生命週期。當新的項目或者設計出現時，第一件事情就是詢問需要蒐集哪些數據，如何利用數據評估項目成敗。項目發佈之後，我們會通過多個渠道蒐集數據進行比較，並詢問用戶體驗。如果符合預期，那麼就證明產品是成功的，即便數據與想象的結果不一樣，我們依舊選擇尊重數據。
谷歌的管理團隊文化
在這一部分，我想花點時間分享谷歌的管理團隊文化，谷歌通過兩個不同的方向評估管理團隊：一是培養團隊的能力；二是執行力。二者之中，谷歌更加強調培養團隊的能力，因爲不論產品想法多好，執行力多強，如果沒有非常強的團隊完成這件事情，最後什麼也做不出來。
谷歌招募最優秀的人才，而最優秀的這羣人往往都非常有個性。因此，作爲團隊管理人員，非常重要的一件事情就是必須在團隊裏面創造包容的氛圍，無論員工的個性如何，只要能夠完成他的理想，他就應該被接納，並感覺團隊非常安全，可以說想說的話，做想做的事，最後實現目標。
如上文所言，谷歌不會把員工放到固定的位置，每位員工都應該有自己的成長空間。作爲管理者，一定要結合員工需求，如果員工需要更好地發展，更好的工作和生活，管理者必須要給員工適合的方案，滿足他們的需要。優秀的工程師往往更加關注自己做的事情，有些時候會忽略其他事情，比如不能很好地與他人交流、合作等，谷歌完全可以容忍這些問題，但作爲團隊管理人員，爲了把員工帶到更高的層次，必須想辦法讓他們得到提高。
此外，團隊管理人員一般要求對產品具有非常清晰的想法，不管是兩年還是五年以後要做的事情，頭腦裏面都要有非常清晰的想法，以及如何逐步實現這一目標。
在谷歌，很少有人只做純粹的人事管理，每位管理人員包括我自己都做了很長一段時間的技術。我們非常強調結果，如果所帶團隊的員工沒有辦法做好這件事情，管理者必須和團隊員工一起把問題解決掉。作爲一家龐大的公司，谷歌的挑戰就是解決各種問題，如果同一個問題，其他團隊已經有解決方案了，就需要尋求其他團隊的幫助，或者幫助其他團隊，這也是優秀管理者的重要標準之一。
最後，谷歌要求管理人員都對技術有非常深入的瞭解，只有如此才能明白隊員在討論什麼，以及如何提供指導。任何一個問題，谷歌內部這些優秀的人才都會提出各種不同的解決方案，當很難找到最優方案時，管理者此時就需要對這件事情進行抉擇，並表明原因。
以上就是我想跟大家分享的全部內容。谷歌不僅希望大家努力工作創造歷史，也希望大家可以享受在谷歌的每一天。
嘉賓介紹：
馮丹，爲谷歌雲構建SaaS平臺；曾擔任 Pinterest 的微服務首席架構師。率領整個軟件棧從單體架構遷移到面向微服務的架構體系；前亞馬遜 Kindle WhisperNet 的技術領導。