当采用新的工作方式时，组织可能会积累组织债务。LeanDog企业敏捷教练Jess Long说，敏捷思维可以成为消除组织障碍、促进持续改进的驱动力。在2019年的ACE大会上，她展示了我们可以如何通过重构组织来减少组织债务。
当我们采用新的流程或行为而不放弃旧的流程或行为时，我们就会获得组织债务。Long说，每当我们引入跨多个业务线工作的新方法时，我们几乎总是有组织债务。Long说：“就像技术债务一样，只有当我们不管理它的时候，它才是坏的。”她说：“如果我们继续积累和囤积旧的或功能失调的流程，而不打算去面对它们，这可能是有害的。”
Long说，当我们拥抱敏捷的核心价值和原则，使其驱动我们的整体方法和行动时，我们就能推动变革。敏捷思维是一种依赖于经历和推动变革的人员之间的协作的思维。她说：“提高我们的整体参与度并邀请反馈，使我们能够讨论我们所期望的结果，并尝试不同的方法，共同消除这些障碍。”
Long指的是通过旨在改进整体结构的小变更来重构代码的方法。她说：“我们很少能够一下子解决我们积压的技术债务问题。这种不能煮沸海洋的现实也转化为组织债务。当我们把问题区作为一个整体来考虑时，它可能是压倒性的，让我们感到挫败和绝望。
Long表示，当我们一起工作并专注于更小的事情时，我们可以不断提高并保持我们的理智。
InfoQ在Jess Long结束了她在ACE 2019大会上的演讲后对她进行了采访。
InfoQ：你采用了哪些技术来促进变革？如何应用它们？
Jess Long： 我一直在试验一些旨在吸引人们参与的技术。我可能会亲自去参观一个呼叫中心，并把它告诉其他人。也许我会邀请一位同事和我一起。接下来，我可能会在该地区安排一次团队范围内的“现场巡视（gemba walk）”。我甚至发了一个寻宝类游戏的挑战邀请。目标是通过邀请、展示或两者的结合来激发灵感。如果一项实践能够推动或激励其他人去推动他们自己的实验，那么我们就走在了一条正确的道路上。
几年前，一些同事对组织内指定的过时而有限的学习套件表示不屑。巧合的是，这发生在管理团队强调需要加强专业发展的时期。
我们利用自己的技能和知识，开始提供学习课程。这些都是由愿意授课的人促成的，并提供给任何想学习的人。我们开始通过挂在公共场所墙上的一个非常简单的日历来推广这些课程。最终，日历被迁移到一个在线共享站点。
一开始只是一个视图工具，很快就变成了交互式的。我们甚至建立了一种方法来请求特定类型的主题和一种自愿担任主持人的方式。除了不断增加的参与度和频繁的合作使我们能够变革我们的组织之外，我们还受到鼓舞，继续进行更多的实验，并做出我们所期望的改变。
InfoQ：在您的演讲中，您使用了术语“重构您的组织”。你能举个例子吗？
Jess Long：几年前，我有机会在葡萄牙参加一个会议。从这个活动中，我发现自己不断地复述和重用。组织者提供了一个WIP反馈板，并邀请参与者通过粘性卡片提出建议。这些建议包括各种各样的主题，从“菜单上没有素食选项”到“希望有更多关于设计思维的课程”。
组织者会定期检查这些评论，并把卡片移到这个精心设计的信息发射源的正确泳道上。你可以看到目前正在处理的问题，明年将审议的问题以及已经解决的问题。
令我着迷的是会议第二天发生的事情。突然间，不只是组织者揭下卡片。与会者已经走上前来。我们看到与会者揭下卡片并提供解决方案。与会者把自己的笔记添加到卡片上，甚至在反馈板上移动它们。有几项评论提出，要在开放空间议程上增加了一个特定的主题。其他的评论则邀请人们在满足特定饮食需求的餐厅度过快乐时光。
现在一切都是公开的，每个人都有机会去查看和回应。没有人被分配工作或处理杂务。变革的推动者自愿地、热情地参与其中。
我在很多工作场所都做过类似的尝试，效果都是一样的。如果不首先承认问题的存在，我们就无法解决问题。透明性和可见性是引入变革的第一步。渐渐地，这些变化累积起来，我们发现我们自己在不断改善我们的环境。
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