本文轉載者注：soni思派寫在原文前面的話，各位看到的是比爾蓋茨的著作，我這裏只是一邊讀，一邊寫一些自己的看法，其中紅色部分是我個人的簡潔和感受,另外我覺得好的部分會用不同的顏色標出。文章是不允許大家轉載的，我也是在國外的網上看到這篇文章，起初和朋友翻譯這篇文章，但是發現我們的英語水平太爛了，後來發些有中文版的~~這裏看來我們還挺落伍的，別人都有中文的了，我們還去翻譯，呵呵~~現在大家一起分享下比爾的著作吧，同時我的一些見解，大家覺得不好的話，請給我建議哦。謝謝。
商業判斷以後的重要工作是發現和認識關於技術、市場，以及諸如此類不斷變化的事實和境況。現代科技的快速變化使得發現新生事物是永遠必不可少的。
——小阿爾弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》
——小阿爾弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》
(這句讓我想到我自己的一個觀點，其實IT這個技術行業的很多思想可以合理的結合在其他各個行業裏。通用是做汽車的，可是這裏也強調了發現和認識關於技術、 市場，所以呀這個世界上不是隻有IT行業是競爭激烈並且更新快的行業，各個行業領域裏你想做好都的不斷認識新知識、會創新。)
我有一個簡單而又強烈的信念。將您的公司和您的競爭對手區別開來的最有意義的方法，使您的公司領先於衆多公司的最好方法，就是利用信息來幹出色的工作。您怎樣蒐集、管理和使用信息將決定您的輸贏。競爭者更多了，關於他們和市場的信息也更多了，而市場現在是全球性的。勝者將會是這樣的人，他們開發了世界一流的數字神經系統，因此信息會通暢地在他們的公司裏流通，讓員工最大程度地、持續地獲取信息。
（什麼是數字神經系統呢？我不太懂。是不是指的是一個可以讓員工或者公司自己獲得通過最便捷的方式獲得最大的信息量，提取最重要的關鍵信息？）
我可以預料您的反應。不對，應當是高效率的企業程序起作用！是質量！是創造品牌和取得市場份額！是與客戶保持密切聯繫！當然，成功依靠所有這一切。如果您對企業程序蹣跚而行，如果您對質量問題不警惕，如果您不努力創建品牌，如果您對客戶的服務很糟糕，那麼沒有人能幫助您。無論您擁有多麼好的信息，拙劣的戰略都將會失敗。而執行不力則會阻礙一項優秀戰略。如果您幹夠了蠢事，您就只好關門停業。
（這段適合於所有的行業，服務態度、質量、創新、良好的服務態度、不斷的進取以及高速運轉正式第三產業中服務行業能夠長期生存的本質，而IT的實質還是服務行業，SAAS就是論證。）
但是，今天無論您的公司裏有別的什麼優勢——聰明的僱員、優良的產品、良好的客戶信譽、銀行裏的現金--您還是需要快速優質的信息流來精簡業務程序、提高質量和改進企業的商務運作。大部分公司都已有優秀的人才在爲其工作，都想正確地對待客戶。在大多數組織內，良好的、可運作的數據是存在的。信息流是您的公司的生命線，因爲它使您能從您的僱員那裏得到最多的回報，從您的客戶那裏獲取更多的信息。看看您是否擁有回答下面這些問題的信息：
●客戶是怎麼看待您的產品的？他們想讓你們解決什麼問題？他們需要你們增加什麼樣的新特點？
●當您的批發商和分銷商銷售您的產品或與您共事時，他們遇到了什麼問題？
●您的競爭對手正在哪些領域搶走您的生意？爲什麼？
●不斷變化的客戶要求會驅使您發展新的企業能力嗎？
●有哪些您應當進入的新興市場出現？
●客戶是怎麼看待您的產品的？他們想讓你們解決什麼問題？他們需要你們增加什麼樣的新特點？
●當您的批發商和分銷商銷售您的產品或與您共事時，他們遇到了什麼問題？
●您的競爭對手正在哪些領域搶走您的生意？爲什麼？
●不斷變化的客戶要求會驅使您發展新的企業能力嗎？
●有哪些您應當進入的新興市場出現？
(聰明的僱員、優良的產品、良好的客戶信譽、銀行裏的現金這四點，我暫且先叫他們客觀優勢，快速優質的信息流我暫且叫他主觀優勢。那個更重要呢，我覺得主觀優勢，也就是信息流對一個公司更重要，他能讓一家公司和其他公司有明顯的區別。)
數字神經系統不能保證您對這些問題得到正確的答案。但它將您從落後的繁瑣的紙上過程解放出來，從而使您有時間思考這些問題。它給您數據，激發您的思維，將信息展示在您面前，使您能看到迎面而來的發展趨勢。數字神經系統會使事實和思想更容易從您公司的基層涌現出來，從掌握這些信息的僱員處涌現出來--而且，可能還會使許多新答案被提出。而最重要的是，它使您能快速地完成這一切。
（這裏明白了什麼是神經系統了。）
回答難題
一則陳舊的商業笑話說，如果鐵路已意識到它們是一種運輸業，而不是一種鋼軌業，那我們就都得去乘坐聯合太平洋航空公司的飛機了。很多企業已經在更基本的層次上拓寬了或改變了其目標。索尼作爲一家在消費和商用電子工業、音樂和電影工業的世界大公司，開始時卻是一家不成功的電飯鍋製造商。惠普開始時投機性地製造焊接機、保齡球道傳感器和減肥機，而後其產品轉爲示波器和計算機，成爲今天我們所知的惠普。這些公司按市場行事，取得了令人矚目的成功，但大部分公司都並不能做到這一點。
即使當您審查您的現存業務時，您也並不總是都很清楚下一個增長機會在那裏。在狂熱的快餐世界裏，麥當勞擁有最強大的品牌和市場份額，並以質量聞名於世。但是一位市場分析家最近建議麥當勞改變其商業模式。這位分析家提到這家公司不定期地推銷受電影啓發而創造的玩具，他指出，麥當勞應當利用其低利潤的漢堡包銷售高利潤的玩具，而不是反其道而行之。這樣的改變不太可能，但在今天快速變化的商業世界裏，卻並不能說是不可思議的。
(這位專家的這個想法很有意思，降低漢堡的利潤會讓更多人的人，當然這裏也包括中國人吃麥當勞，這樣高利潤的玩具成了很賺錢的法子，這個建議不錯，可以更大的提高麥當勞的市場份額和利潤。)
這裏重要的觀念就是，一家企業不能把它在市場上的地位看作是理所當然的。一家企業應當不斷地評價自己。一家公司可能會在另一行業取得重大突破。而另一家企業則會發現，它應當堅持自己所瞭解、擅長的本行。最重要的是企業的管理人員應擁有必要的信息，認識到其競爭優勢，以及他們的下一個大市場會是什麼。
（與其說管理人員很重要不如說，管理人員對於信息的分析和掌握以及使用的能力更重要。）
本書將幫助您使用信息技術，探討和解答諸如您的企業將會變成什麼樣。它將走向何方的難題。信息技術提供給您足夠的數據，使您能夠洞察您的企業。信息技術使您能夠更快地行動。它所能提供的企業問題解決的方案，在以前簡直是不可能得到的。信息技術和商務正變得相互交織，難解難分。我認爲，沒有誰能在有意義地談論其一時忽略其二。
採取客觀的、實事求是的方法
在回答任何關於商務難題時的第一步，是採取客觀的，實事求是的方法。這一原理說起來容易做起來難。在小阿爾弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽車公司的歲月》①一書中有對此作了闡釋，這是我愛讀的一本商務書。如果您想只讀一本關於商貿的書，那麼就讀斯洛恩的那本書（但請不要放下本書去讀那本書）。在斯洛恩的書中，那些關於他管理生涯中積極的、合理的、強調信息的領導方法怎樣帶來了非同一般的成功的敘述，讀了真令人鼓舞。
①該書於1941年首次出版。現在的版本有彼得·F·德魯克寫的一個序言（紐約：維京出版社，1991）。
斯洛恩曾經管理過通用汽車公司。這家公司在他從1923到1956年任職期間中，成了美國第一批真正龐大複雜的企業組織之一。斯洛恩認識到，如果一家企業不從其內部員工那裏收集信息，集思廣益，它就不可能制訂出宏觀的戰略計劃和進行正確的商業投機。斯洛恩通過與技術人員和商務人員保持的密切的私人關係，並身體力行地定期地考察公司的技術設施，從而培養了他對企業的認識。然而作爲管理者，斯洛恩最大的作用，卻來自他與全國的通用汽車公司經銷商建立工作關係的方法。他定期地從經銷商那裏收集信息，並與經銷商建立了密切的、卓有成效的關係。
斯洛恩爲準備收集信息的旅行可是下了一番力氣。他配備了一列私人火車作爲其辦公室，走遍全國各地，拜訪經銷商們。他常常一天之中會見5到10位經銷商。他想知道的不只是通用汽車公司正在賣給經銷商什麼貨，他也想知道經銷商的車庫裏什麼車賣得紅火。這些考察幫助斯洛恩意識到，在20年代後期，汽車行業正在發生變化。舊車已能提供基本的運輸需求。中等收入的客戶藉助於以舊換新方式和分期付款，將會購買上檔次的新車。斯洛恩意識到通用汽車公司與經銷商們的基本關係也不得不改變，因爲汽車行業己從銷售業轉變爲交換行業。製造商和經銷商需要開拓彼此的夥伴關係。斯洛恩創建了一個經銷商委員會，以便定期與通用汽車公司的高級經理在公司總部會晤；他還創建了經銷商關係委員會以處理經銷商們的投訴；他又進行了經濟研究以確定新的經銷商的最佳地點；最後甚至還創立了一項"資助能者的政策"，儘管這些人還沒有足夠的資本來建立經銷店。①
①斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》，288。
儘管如此，精確的銷售信息仍然很難得到。通用汽車公司的銷售數字是不一致的、過期的和不完整的。斯洛恩寫道："當一個經銷商的贏利下滑，我們沒有辦法知追究竟是由於新車的問題、舊車的問題、服務的問題、零部件的問題，還是其他的問題。沒有這些事實，就不可能將任何健全合理的經銷政策付諸實施。"他說他願支付一筆鉅款並且還感到合情合理，只要每一個經銷商"以一種聰明的方式……能夠知曉其企業的各種事實而且能夠聰明地應付諸多細節問題。"斯洛恩認爲在這些信息問題上幫助經銷商們，"是通用汽車公司所曾做過的最佳投資。"①
①斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》，286一287。
爲了處理這些需求，斯洛恩建立了橫跨通用汽車公司和所有經銷店的標準化會計系統。重要的詞語是標準化，每一級的經銷商和公司的每一級僱員都精確地按照統一的方法把數字分類。到了30年代中期，通用汽車公司的經銷商、汽車公司和公司總部已能使用同樣的數字進行詳細的財務分析。例如，一位經銷商不僅能評估他自己的業務效益，而且也能與小組的平均效益比較。
（這裏看來比爾老兄本人就很會分析信息和收集信息，信息流利用的很好，不但像上面寫的瞭解同行業的信息，還了解了很多不同行業的信息，我想他一定是從中總結了不少經驗，根據自己的實際情況來運用，不愧是一個好的領導和管理者。）
任何時代全球標準化都困難重重
自從我們開始向海外發展以後，微軟公司的國際業務急劇增長。我們儘可能早地走向了國際市場，而且我們的子公司擁有巨大的商業活力。根據每個國家的具體情況，給予子公司自由開展業務的權利，這對顧客有益也對我們有利。我們的國際業務從1986年佔收入的41％增加到1989年佔收入的55％。
我們的子公司的獨立性擴展到他們的財務報表上，由於不同的業務安排和稅收制度，到我們手上的報表各式各樣。有的子公司在計算來自愛爾蘭微軟製造公司的產品價格時是以產品成本爲基礎的。有的用消費價格的百分比作爲成本。它們會以不同方式來覈對實際銷量和利潤。有的子公司通過在它所在的國家銷售PC的製造商那裏得到直接銷售佣金。其他的子公司通過母公司促進了直銷，我們通過成本加利（cost-plus）來給他們付費。這六七種不同的財務模型真令我們大爲頭痛。
（我的財務不行，這部分就不懂回事了。）
史蒂夫·伯爾墨是當時公司負責銷售和產品支持的副總裁，當他和我看着那些數字的時候，我們需要變得異常敏捷。例如當我們正在看財務報告的時候，我們當時的首席財務官員麥克·布朗就會說："瞧，這是第六種模式的子公司，在這項和那一項上面要加上成本增補費。"也就是說，其財務是與其他五種模式不同的。結果我們只好以最快的速度把那個公司的數字又心算一遍，以便我們能與其他的數字比較。
"因爲別無它法。"麥克常常這樣說。鑑於很多人都已經用pc的電子表格軟件做過其他分析，他和我們的會計主任約翰·安德遜決定利用這一優勢。他們設計了新的成本損益財務報表，其中不顯示任何公司間的加價和佣金。麥克和約翰通過電子郵件把新的成本損益財務報表送到各地，很快得到接受。後來當我們再看我們的子公司的財務報表時，我們就容易地看到我們的實際效益如何了，特別是當我們改變視圖，從不同的角度去研究它的時候。在線比較各種數據的好處，怎麼說也不過分。一個重要的特點是在各種視圖中很容易控制匯率的設想，這樣您就能容易地看到有和沒有匯率影響的結果。
後來，當我們準備好用一個全公司通用的系統集中管理我們的銷售業務時，我們已經做了一些準備工作了。許多公司在集中銷售事務處理的時候，耗費時間去討論怎樣組織他們的財務。由於我們已經知道怎樣做這件事，從而比起其他公司，我們就能又快又經濟地完成集中管理銷售數據。
(財務對一個公司很重要，特別有效合理的分析財務，可以很大幫助管理者進行決策，對於剛創業的公司和企業尤其重要。)
通用汽車公司有一個內部基本機構給它提供精確的信息，從而使它成爲具有快速響應速度的企業；這點其他的汽車製造公司幾十年也不可能做到。這一內部基本機構，我把它稱爲企業的神經系統，在斯洛恩的整個職業生涯中，它輔助通用汽車公司稱霸汽車製造業。它還不是數字化的，但它確是極有價值的。知道經銷商的存貨情況，是通用汽車公司強於他人之處，通過利用這一信息，通用汽車公司獲得了巨大的競爭優勢。這一信息的使用擴展到了通用汽車公司的大牆之外。通用汽車公司使用手工信息系統建立了第一個"外部網"--一個供通用汽車公司、它的供應商和經銷商共同使用的、有功效的網絡。
當然，那時還不可能有像今天這樣多的信息在您的公司流通。需要很多的電話聯繫、很多的人做紙上作業、認真鑽研紙上記錄，並試圖發現數據之間的聯繫和找出模式。這樣的工作會是耗資巨大的。您今天如果想管理一個世界一流的公司，那麼您就需要跟蹤多得多的數據而且做得更快。要想用事實的力量來管理企業--斯洛恩的商務基本原則之一--就需要信息技術。企業能夠做什麼，它做什麼是有意義的，它做什麼纔有競爭力，這些都已經發生了戲劇性的變化。
(電腦軟件的出現真的是一個偉大的發明，改變了世界，也加快了世界的發展，這一個例子足以說明這一切。)
今天，通用汽車公司使用PC技術和因特網標準與它的經銷商和顧客通信。其解決方案Gm Access使用廣域衛星內部網與總部、工廠和通用汽車公司的9000個經銷商相互聯繫。經銷商們有在線工具用於財務管理和運作計劃，包括所有的訂單管理、銷售分析和預報。互動式的銷售工具將產品特性、規格、價格和其他信息集成在一起。通過電子維修手冊和技術公告、在線零部件計劃和庫存清單，維修技師能方便地即時接觸到最新的產品和零部件信息。電子郵件將經銷商與通用汽車公司總部和工廠彼此之間聯在一起。個體經銷商的方案與通用汽車公司的公共萬維網站點集成在一起，消費者在那裏能得到詳細的車輛信息。萬維網技術提供了基礎，使得通用汽車公司可以改變消費者購買交通工具的方式，它將通用汽車公司帶入了電子商務。通用汽車公司公開說過它需要降低成本，改善它與僱員的關係。數字信息流能幫助達到這些目的。
使您的公司在信息時代與衆不同
如果信息管理和有組織的反應能力在70年前傳統的煙囪工業時代，已能產生那樣根本的差別，那麼今天有技術推動，它們會把這一差別擴大多少？今天一個現代化的汽車製造商也許擁有一個響亮的品牌並以質量聞名，但是它卻面對着世界範圍的更激烈的競爭。所有的轎車製造商使用相同的鋼材、擁有相同的鑽牀、類似的生產過程，同時他們的運輸費用也大致相同。製造商之間的差別在於他們的產品設計的好壞，是否聰明地利用客戶的反饋改進其產品和服務，是否快速地改進其生產過程，是否巧妙地營銷新產品，是否有效地管理分銷和庫存。所有這些信息豐富的過程都能從數字化程序受益。
數字化方法的價值在以信息爲中心的行業裏特別明顯，例如銀行和保險公司。在銀行業裏，關於客戶關係和信用分析的數據是企業的核心，銀行始終是信息技術的大用戶。儘管如此，在因特網和日益放松管制金融市場時代，那麼兩家銀行的區別在那裏？它歸結爲銀行信用分析和風險管理的智能程度及其對客戶關係的反應速度。正是智力的不同使一些銀行具有競爭優勢。我不是指銀行僱員的個人能力，我指的是一家銀行利用其所有僱員最佳思想的整體能力。
今天，銀行信息系統要做的不僅僅是管理鉅額金融數據。它必須將更多的關於客戶的智能化信息交到銀行戰略家和借貸官員的手中。它應當能使客戶自己安全地存取信息和在線支付賬單，而同時銀行的知識型工人在更高價值的活動方面相互合作。信息系統不再僅僅是後臺的數據吞吐。它們應使信息能代表客戶融入到工作之中。弗吉尼亞州的里士滿市克雷斯塔銀行提供了網上儲蓄、抵押和賬單支付服務的應用程序，它的出納員即使在諸如超級市場和購物商場那樣的遠程地點，也能開立賬戶，開始爲顧客提供借貸--這一切都是通過數字信息流的方法，將客戶與後臺系統連接起來實現的。
最近，當我正在加拿大的一次銀行圓桌會議上做演講時，獲得一些有關銀行應當怎樣投資於因特網的一些問題。今天，他們擁有存有信息的後臺數據庫，他們也有通過電話實現的客戶服務程序，以及出納員和支行使用的程序。現在，他們在尋找增加新的系統，以實現在因特網上向客戶展示數據。他們說："我們不想付出額外的費用而得到另外一個複雜的界面。"我告訴他們，解決方案很簡單：他們應當建立一個非常的界面，使用戶能在因特網上看到數據，同時也使用同一界面在內部查看數據。他們會有額外的少量數據，是銀行僱員能夠看到的--客戶數據和最近與客戶交易的背景信息--然而界面可以是一樣的。如果他們在主流平臺上建立這個新系統，他們可以用它代替所有不同的顯示數據的方法。隨着時間的推移，如果商業上需要的話，他們可以用新的技術更新後臺的數據庫，但萬維網界面會使他們省不少事，而不會把事情複雜化。新的界面"變成"了銀行，內外都一樣。
發揮信息的作用
自從第二次世界大戰中首次使用了第一臺通用計算機ENI-AC，計算機很快證明了在多種應用中它比人又快又準--管理最大機構的客戶記錄、把幾乎任何能分解獨立、重複步驟的機械流程自動化。然而計算機在高層次上並不起作用。它輔助人類，但並不是以智能的方式發揮作用。需要大腦來理解物理，研究用於反×××和彈道×××的彈道計算；然後需要一位傻瓜專家--計算機--在一瞬間完成這些計算。
然而企業需要另一種類型的功能，麻省理工學院計算機科學實驗室主任及《未來會怎樣》①一書的作者邁克爾·德爾圖左斯，稱爲"信息功能"。我們通常將信息--如備忘錄、圖片，或是財務報告--看作是靜態的。但德爾圖左斯令人信服地論證了另一種形態的信息卻是動態的--這是一個動詞而不是靜態的名詞。信息處理是人類大腦或計算機對信息的改造。信息處理--設計一個建築物，談判一份合同，準備一份稅單--包含有很多我們與之打交道的真實信息和在發達經濟國家中的許多工作。德爾圖左斯常說："作爲動詞的信息活動主宰了信息領域。"②他估計信息處理對一個工業化國家的國民生產總值的貢獻達50％～60％。
①邁克爾·德爾圖左斯，《未來會怎樣：新的信息世界會怎樣改變我們的生活》（舊金山：哈波·克林斯公司出版，1997）。
②同上，230～231。
德爾圖左斯對作爲動詞的"信息"的見解是很深刻的。當計算機從簡單的數字吞吐進化到建立企業問題的模型時，它們就開始介入到信息處理工作之中。即使是製造商，也一直是將大量的精力花費在關於各種工作的信息上，而不是工作本身上，例如：產品設計和開發的信息、工序安排的信息、營銷、銷售和分銷的信息、×××和財務的信息、與銷售商的合作信息；客戶服務的信息等等。
當我與開發人員坐在一起討論產品的技術規格時，或是與微軟公司的產品部門討論三年業務規劃時，或是與我們的銷售小組檢查其財務業績時，我們一起逐個解決困難的問題。我們討論產品特徵權衡與產品上市時間的關係，營銷費用與營業收入的關係，僱員人數與利潤的關係等問題。通過人類的智能和協作，我們將靜態的銷售、客戶和人口統計數據轉化爲一個產品或者程序的設計。信息工作是思考性工作。當思考和協作顯著地得到計算機技術的支持時，您就擁有了一個數字神經系統。它由先進的數字過程組成，知識型工人用這個過程來做出更好的決策。要思考、行動、反應和調整。德爾圖左斯說，未來的"信息市場"必須具有"大量的定製應用程序以及人類與機械程序的複雜吻合"①--這是對發揮作用的數字神經系統的極好描述。
①邁克爾·德爾日左斯，《未來會怎樣：新的信息世界會怎樣改變我們的生活》。231。
容易地得到數據
爲完成信息工作，公司職員需要隨時存取信息。然而，一直到最近，我們卻慣於相信"數據"應當是保留給最資深的管理人員的。一些管理人員爲了保密，也許還想緊抱信息不放，而大多數情況下，信息的存取受到限制的原因很簡單，不過是因爲信息過去很難得到。需要時間、努力和金錢才能使信息流通。即使是現在，我們的思維也迴歸過去的日子；那時每次有人想以新方式觀看數字，就需要編寫一個新程序，以至於積壓了大量未完成的工作。那時從大型主機中提取數據是如此的昂貴，需要如此多的勞力用於試圖分析數據的相互關係，以至於您必須至少是副總裁才能下令運作此類工作。即使這樣，信息有時也是充滿矛盾或是過期的，以至於在高層會議上，來自不同部門的副總裁們帶來不同的數據！例如，強生公司的首席執行官托爾夫·拉森在80年代後期所能得到關於任何一家強生公司的數據的方法就是要求財務部門提交一份特別報告。我們將會在第十八章中看到，現在的強生公司已是今非昔比了。
今天在計算機網絡上，您可以輕而易舉和廉價地檢索和顯示數據。您可以深入到數據的最底層細節，在不同的維數使用數據透視圖去觀察數據。您可以與他人交換信息和想法。您還能將多人或多個團隊的想法和工作集中，產生一個深思熟慮的協調的結果。我們需要打破那種認爲得到信息和傳送信息是又困難又昂貴的舊觀念。這是基本常識：獲得您公司的數據--從最新的銷售數字到401（K）計劃的細節的所有數據--對能使用計算機的人來說僅需點擊幾下就可得到。
經理信息系統的進化
至少爲經理人員改進信息流的一次早期嘗試，是經理信息系統（EIS）。EIS出現於80年代晚期，EIS使經理們能較快地得到銷售信息和其他數據，而不必等待數月之後的特別報告。EIS的想法不錯，但它只限於高層經理，而且沒有與公司的其他信息系統連接起來。EIS傾向於成爲一個系統中的又一個專利系統。一家美國的大型鋼鐵公司發現，這一新工具提供的信息反而使高層經理們向其下屬提出更多的問題，而這些下屬卻根本沒有信息來回答他們！
由於PC平臺的優點，以及相關的快速應用程序開發和改進的圖形用戶界面，經理信息系統進化爲"企業信息系統"（Enterpriseinformation System），也稱爲"效益評估系統"（performance measurement system）。新的EIS的意圖是在一個組織內部向更廣泛的人員提供信息。
隨着EIS系統的銷售商轉移到一個標準平臺和工具，其作用也有了發展。它們提供的真正價值不是在於建立應用程序，而是幫助企業發現用它可以於什麼。顧客上門時，他們的期望經常是受這一想法影響的：信息難於得到，而他們又不知道對他們的信息系統來說什麼樣的期望是合理的。一家主要的EIS賣主，密歇根州安阿伯市的康姆舍公司，通常首先問它的客戶如下的基本問題，比如，"您想從系統得到什麼？"和"您想評估的結果是什麼？"康姆舍公司的銷售分析程序帶有90個明確的、任何一家公司都可能問的問題--效益、次效益、區域效益等等。
康姆舍提供一個使用標準的桌面應用程序或瀏覽器作爲前臺界面的混合系統，輔助客戶分析並形成問題的解決方法，而且如果需要的話，會請來企業的顧問們去幫助重新規劃業務程序。只有在分析和重新規劃業務程序之後，康姆舍纔會把技術交付買主。
人們都喜歡知道他們正在做的某件事有效果，而且他們也希望能向管理層證明它確實能行。他們喜歡使用那些技術：這些技術鼓勵他們評價關於市場行情的不同理論。他們對分析各種設想感到十分刺激。人們確實喜愛信息，而它也確實能產生巨大的推動力。
在一家公司裏，不僅高級經理們需要，而且中層管理人員和部門僱員也需要看到商務數據。瞭解我的公司在各區、各產品門類和各客戶羣體中的經營情況，對於我這個首席執行官來說是很重要的。當然，我爲自己能清楚瞭解這些情況而自豪。然而在每一家公司裏，正是中層管理人員們需要了解他們在哪裏贏利和虧損。哪些營銷計劃生效、哪些無效、哪些費用支出符合預算，以及哪些超支等等。他們是最需要精確的有作用的數據的人，因爲他們正是需要行動的人。他們需要及時和持續的正確信息流，以及豐富的視圖。這些僱員不應當只能等到上層管理人員將信息提供給他們時才能接觸信息。企業應當花費更少時間將財務數據對僱員保密，而應當用較多時間教會他們分析和根據數據來採取行動。
當然，每家公司都將會在某處劃定信息存取的最後界限。每家公司都把每人的薪金信息當作機密。然而，一般來說，在公開信息上，我信奉一個相當開放的信息政策。讓參加一項產品的每一個人，即使是最低級的人，瞭解產品歷史、定價、全球性的銷售是怎樣劃分的，或是怎樣按客戶羣體劃分的，這樣做具有令人難以置信的價值。讓每一個人得到完整的信息，而且相信他會保密，這樣做的價值遠遠超過其中的任何風險。
在很多公司裏，中層經理可能會對大量日常問題不知所措，而又沒有他們需要的信息來解決問題。他們也許會有大量的數據放在面前--實際上是大量的書面報告--這些數據很難分析，也很難與其他報告中的數據關聯。一個優良的數字神經系統的標誌，是您能用確定的可操作的信息流增強中層經理的能力。他們應當能夠以在線方式，以一種便於分析、便於與他人協調的形式，觀看他們的銷售數字、費用分類、賣主和承包商的成本和主要項目的狀況。系統應當根據他們預設的標準，把異常情況通報給他們，例如，某一項費用開銷超過預算了。這樣一來他們就不必監測正常的費用開銷了。這樣的系統功能在一些公司已經有效地使用了，但是我還是不斷地爲沒有多少公司使用信息技術使他們的部門經理得到良好的信息和避免煩瑣的日常監測而驚訝。
在《幸福》雜誌評出的500家大企業中的很多公司裏，重要信息流通常常採取轉彎抹角的路線，我對此感到驚訝。也許我對這種能力依賴慣了：將最近數據的視圖用電子郵件送給關鍵的管理人員，讓他們鑽研進去，發掘信息。直到不久前，在麥當勞公司中，銷售數據不得不多次交接，才能送到需要看到信息的人手中。今天麥當勞公司正準備安裝一個新的使用PC和萬維網技術的信息系統，以便實時地計算它所有分店的銷售量。即當您訂了兩份麥香雞時，麥當勞公司的一位市場經理就會得到這一信息。這位市場經理得到的不再是表面的軼事趣聞似的信息，而是用於跟蹤趨勢的確鑿數據。
就如我們將會看到的微軟對因特網的反應過程，優良數字神經系統的另一標誌，就是大量的從您的部門經理和知識型工人中不斷涌現出來的好主意。當人們能夠分析具體的數據時，他們就會確切知道該怎麼把事情辦得更好--而且他們也爲此而興奮不已。
一個優良的數字神經系統的最終標誌就是，您的面對面的會議的重點是否突出，是否由它產生了什麼具體的行動計劃。飛行員喜歡說漂亮的着陸是好的方法的結果。而有成效的會議是精心準備的結果。會議不應當主要用於展示信息。使用電子郵件使大夥事先對數據進行分析，準備好之後召開會議做出各種建議或進行各種有意義的辯論，這樣就會更加有效些。經常在衆多沒有成效的會議和公文堆中掙扎着的許多公司並不是缺少能力和頭腦。他們需要的各種數據，事實上就在公司的某個角落以某種形式存在着。他們只是不能很容易地得到數據。數字工具會使他們能從很多來源及時地得到數據，並能從不同的觀點來分析數據。
通用汽車公司的阿爾弗雷德·P·斯洛恩說過，沒有事實就不可能將合理的政策付諸實施並取得效果。我很樂觀地相信，如果您有可靠的事實，您就能將合理的政策付諸實施。斯洛恩以前做到過很多次。在今天快速的商業變化中，我們需要更多地依靠事實的力量來管理企業。
我在這裏所描述的是一個嶄新水準上的信息分析，它將使知識型工人將被動的數據轉換爲主動的信息--這正是邁克爾·德爾圖左斯所說的作爲動詞的信息。一個數字神經系統會使企業能更有效、更深入、更有創造性地完成信息分析工作。
商務啓示
◆信息流是數字時代業務好壞的主要區別標準。
◆在企業中大部分的工作是"信息工作"，這是由邁克爾·德爾圖左斯發明的一個術語，講的是將人類的思想應用於數據以解決問題。
◆中層管理人員需要和高級管理人員一樣多的數據，但常常得不到那麼多。
◆沒有成效的會議，或者主要是通報最新狀況的會議，是糟糕的信，包流的標誌。
診斷您的數字神經系統
◆您有使您能回答諸如下列難題的信息流嗎？您的客戶和夥伴怎樣看待您的產品和服務，您正在失去哪些市場，原因何在，您真正的競爭優勢是什麼？
◆您的信，包系統是簡單地在後臺吞吐數據呢，還是能幫助解決客戶問題？
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