導語：海豚智庫通過分析會員制的三種源頭模式，對比其相同點與創新點，剖析雲集，淘寶和環球黑卡是如何在這三種模式中做出適合自身發展的抉擇，爲會員制電商後來者提供借鑑。
文| 朱柳香
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
隨着中國移動互聯網的發展，流量變得碎片化，電商競爭日益激烈，各大電商獲客成本高漲。
流量紅利告竭，從增量市場轉爲存量市場，如何降低獲客成本、深耕老用戶成爲電商平臺的必修課，這爲會員制電商的發展帶來了真正的機遇。
在這場機遇下，中國會員制度逐漸形成了三足鼎立的局面，以雲集、貝店付費會員代表的會員制模式，淘寶88VIP和京東Plus代表的會員制模式，環球黑卡代表的會員制模式。
我們可以從這三種代表模式中追根溯源，找到會員制模式的源頭，即Costco模式，Amazon模式和QQ會員模式。
海豚智庫通過分析會員制的三種源頭模式，對比其相同點與創新點，剖析雲集，淘寶和環球黑卡是如何在這三種模式中做出適合自身發展的抉擇，爲會員制電商後來者提供借鑑。
三種會員制度
►Costco模式+雲集、貝店之移花接木
Costco作爲美國的一家實體零售商，自上個世紀80年代發展會員制度以來，已經佔有很大市場份額。Costco模式即：爲會員用戶提供物美價廉的商品，通過收取會費實現盈利。
Costco會員制度成功的最主要因素有五點：
1、只有會員才能消費
Costco的創新在於要在店裏消費，就必須購買會員。Costco因爲有針對性的人羣可以服務，能更加清楚他們的消費理念，提供定製化的貼心服務，自然會提升整體的質量。
2015年之後，中國的社交電商雲集和貝店，借鑑了“付費會員享有消費權”這一點，綜合自身戰略進行創新，推出了“付費會員成爲店主”這一模式。
2、精選SKU
Costco每個品類僅精心挑選兩三個品牌，SKU控制在4000左右，而且都是消費者購買較集中的品牌，用戶更容易抉擇，貨架管理壓力小。
這種“精選sku”模式，使得采購更加集中，採購量增大能更好地向供應商壓價；這種模式又能避免商品滯銷，減輕倉庫壓力。降低運營成本，優化商品價格。所以這種“精選sku”的模式，成爲了Costco服務會員的一個殺手鐗。
雲集和貝店的初衷，是爲了從電商平臺提供的種類繁多，價格不一，質量差異大的商品中挑選出低價好貨，幫助消費者“排雷”。目前雲集的SKU也控制在4000左右。
沒有門店的雲集和貝店，成本可以進一步降低，挑戰是必須加強供應鏈管理。
目前雲集採用的是中央廚房式的供應鏈服務，規模大保證低價，自有倉庫直接發貨，專業貨源及自有品牌保證了商品質量，全國20多個倉配送範圍覆蓋31省，日發包裹達到120萬件。現實表明，雲集和貝店的供應鏈已經做得相當完善，日趨成熟。
3、商品價格低
精選SKU結合大規模採購帶來的進價優勢和低倉庫壓力，都爲親民價格製造了便利。
Costco2018年的財報顯示，4500多萬會員直接帶來的會費收入是31.42億美金，但是這一年的稅後淨利潤只有31.34億美金，年利潤基本上來自於會員費。財報公佈，會員的續費率超過90%，在用戶忠誠度上Costco首屈一指。
數據來源：Costco 歷年年報
得到啓發的雲集和貝店結合自身特點，在低價吸引流量的基礎上又創新出“會員裂變”的模式。公開數據顯示2016-2018年，雲集用戶數從250萬增至2320萬，付費會員數從90萬成長爲740萬，意味着每個付費會員通過社交分享，平均能爲平臺多轉化兩個消費者。
招股書顯示2018年雲集66.4%的交易額由會員完成。雲集2用戶的復購率更是達到驚人的93.6%，付費會員毋庸置疑是消費主力。雖然Costco的成功不可複製，但是國內平臺的創新，又是非常成功的。
4、完善的售後
售後服務，是對消費者的交代，提高了用戶忠誠度。Costco有不滿意90天內可以無條件退貨的政策，任何時段都可以申請無條件退卡並且全額退款。
現今，國內多數電商都推出了“七天無理由退貨”政策，但是沒有平臺真正效仿Costco強勁的售後服務，這是中國消費者的特性決定的。
雲集平臺平均退貨退款率低於2%，貝店的退貨率在整個電商行業也極低，說明其商品質量經得起用戶審覈，但也難保證有些消費者因繁瑣的退換貨流程而放棄售後。
5、消費返利
Costco購物可以獲得2%的返利，年上限爲1000美元。
雲集和貝店也推出了相似的體系，即店主購物返現。可以推動用戶消費慾望，深耕老用戶。
中美兩個市場的用戶在覈心訴求上差別大，導致在中國很難將“Costco模式”做大規模。Costco傾向於爲美國中產階級提供服務，雲集和貝店主打下沉市場，所以纔有了雲集和貝店在原有的“Costco模式”上進行了創新和本土化挑戰的優化。
就目前看來，雲集和貝店借鑑的會員制度，運用在自身發展上，是成功的。
►Amazon模式+京東、淘寶之飛輪效應
早在2005年，亞馬遜就推出了Prime會員，核心是對“會員價值+會員體驗”的深度挖掘，提供了購物以外的增值服務。
CIRP的數據顯示，亞馬遜Prime會員每年平均在亞馬遜消費1200美元，而非會員僅消費500美元。在2018年第四季度裏，亞馬遜每年在Prime會員費上的收入已超過99億美金。
亞馬遜會員的輝煌成就，激發了國內平臺做會員制的熱情。而這些電商中能真正能對標亞馬遜的，就是京東和淘寶。
Amazon會員制度的成功來自於會員本身的價值加上與其它業務形成的良性循環。
1、物超所值的服務
亞馬遜 prime會員
亞馬遜會員服務內容包含免運費、無限暢享音樂、視頻和書籍、無限圖片儲存以及全食店等其它線下店商品折扣，周全的會員體系讓越來越多的用戶加入會員或者續費Prime會員，也表明了用戶認同其服務價值。
從會員價值看，京東在2015年推出的付費Plus會員，用戶支付198元年費，就可享受超過10項的會員權益。僅愛奇藝和知乎會員兩項權益的價格就已經超過了會費。
電商巨頭淘寶在2018年也推出了付費88VIP。淘氣值1000以上支付88元，淘氣值1000以下支付888元就可獲得會員資格，享受7項會員權益。這些權益除了專享折扣、爆款和購物券外，其它服務基本上都來自阿里生態圈。
2、飛輪效應形成的第三方賣家的壁壘經濟
飛輪效應是指，一個公司的各個業務模塊之間，有機地互相帶動發展。
亞馬遜Prime會員就是飛輪的引擎，推動了第三方賣家平臺轉動。因爲使用了亞馬遜會員，就會使用權益內的影音和閱讀等平臺，直接增加了這些平臺的用戶流量和競爭力。所有業務轉動起來會形成合力，不斷降低成本，提高效率，達成良性循環，成爲壁壘效應。
從業務結構上看，京東和淘寶有重合的地方。除了核心電商，京東物流和阿里發展的菜鳥物流也有所碰撞，二者都會成爲飛輪效應的一環。
淘寶88VIP、京東Plus會員
對京東而言，Plus會員提供的愛奇藝和知乎會員，以及其他品牌折扣和對應優惠券政策，帶動了第三方商家的壁壘效應。
作爲淘寶的增值服務，88VIP的真正意圖在於連接阿里生態圈裏的各個環節，並試圖通過這一制度盤活資源。理論上，與京東的向外尋求合作相比，生態圈內的協作的成本要更低，效率也更高。
►QQ會員模式+環球黑卡之特權經濟
在2000年，QQ開創了早期的特權會員模式，爲騰訊每年貢獻着上百億的營收。目前QQ會員專享的特權，涵蓋了QQ軟件功能，遊戲和生活購物等。其中QQ藍鑽享有遊戲特權，QQ紅鑽享有裝扮特權，QQ黃鑽享有空間功能特權，QQ綠鑽享有音樂特權等。
而會員制電商環球黑卡，就是繼承了QQ會員的模式，把生活中的特權經濟發揮到更大。
QQ會員體系成功的最主要因素就是：分級會員體系，高級別的會員特權更全面。
數據來源：QQ會員官網數據
QQ會員持續運營的最大難點在於要讓用戶持續付費，建立等級體系，通過用戶預期來拉昇用戶的生命週期是最有效的辦法。
優秀的等級體系必須做到：滿足當前用戶的基本需求、能給予未來預期、增加流失成本。
用“身份+價值”營造區別。首先，不同等級的出口要有足夠強的差異性。其次，隨着等級的變化，累積成本要加速遞增。此外，設計等級要同時從用戶和運營角度考慮，實現等級分佈合理。同時，最高等級必須具有標杆性和稀缺性，因爲高等級的稀缺，就讓大家有所追求。最後，要適時推出新等級，支撐到用戶可見的、足夠長的未來，只有這樣，等級體系才能保有健康度和生命力。
自PC時代以來，QQ會員人數至今仍在穩定增長。公開數據顯示：2018年QQ會員帶來的增值服務同比2017年增長了19.1%。
發揚了特權經濟的環球黑卡後來者居上。自2015年上線後，環球黑卡僅用一年時間就收穫了30多萬的付費會員，擁有最大的市場佔有量。
爲了囊括更多消費層面，提供更有針對性地服務，環球黑卡也推出了不同級別的特權類型（官方稱之爲會籍），包括：優先會籍，尊享會籍，總裁會籍和總統會籍。
環球黑卡
其創新點在於，環球黑卡的會籍不需要攢成長值，它的會員都是終身制，極大地降低了會員流失的風險，所以黑卡的會員用戶更穩定，而且還能享受不斷累積、持續更新的優質特權，會員資格也不斷升值，不斷更新的特權也讓付費會員們覺得物有所值。
環球黑卡在於QQ會員模式並不完全一致，因爲沒有誰的體系可以完全複製，只有結合自身發展所需，針對用戶痛點進行創新，纔是更加健康完善的體系。
►結語
最後，在會員制經濟三足鼎立的市場環境下，各平臺的表現已經足夠亮眼，也讓筆者更加期待這條賽道的發展。就目前而言，大家更看好哪種模式呢？