與數百位科技創業者一同關注科創人成長心路
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文| babayage
編輯 | 笑 笑
1
在數據混不進IT鄙視鏈的年代
他決定一生ALL IN
科創人（以下簡科）：您認爲自己人生中第一個重要的節點是？
郭煒（以下簡稱郭）：是我大三的時候。我從小學計算機，很早就接觸了代碼和編程，到了大學就開始思考，學來的技能將來到底能做什麼？語言、代碼，從basic、pascal、c語言、java……一直都在變化，將來一定還會有新的語言出現。我思考的是，IT技術領域究竟什麼是不變的？當時嘗試了挺多方向，大學裏有各種實驗室，網絡實驗室、數據庫實驗室、研究芯片的體系結構實驗室等等吧，我發現真正不變的只有數據。於是大三那年下決心加入了數據庫實驗室，本科畢業論文寫的就是數據挖掘。
科：您對數據最初的理解是？
郭：那時候觸達的層面還是數據庫、數據源組、數據關係，事實上任何客觀存在都可以被抽象成數據，語言、技術不停在變，但數據相對不變，這讓我覺得是一個可以長遠做下去的事。儘管當年還沒有哲學高度的理解，可我已經對數據入了迷，研究生也沒猶豫地選擇了數據相關的專業。
科：2002年就有數據專業研究生？
郭：真沒有（笑），那時候還叫信息與信號處理，其實是數據挖掘、模式識別。最早數據挖掘是叫Data Miner，中文叫數據礦工，出門跟人聊天人家總問你是挖什麼東西的？解釋還挺麻煩，只能說不是挖煤的。
科：當年數據專業算是IT圈鄙視鏈靠末端的？
郭：壓根都進不到鄙視鏈裏面（笑），即便是IT圈內大家也不知道我們是幹什麼的，“做數據的？Oracle？”都是這種反應。悶頭做事唄，大學參與了當年中國最大的數據倉庫項目，中國移動規劃建設的，我參與了中移動經營分析系統的系統規範編寫，包括1.0、1.2、1.5。這是國內最早做BI、數據挖掘的項目，我的畢業論文《過程神經網絡的客戶流失分析》就是用山東省移動的實際數據驗證跑出來的，效果比SAS的客戶流失分析要更好一些，拿了優秀論文。
回想下，那時候做數據工作受到數據採集的制約很大，現在有智能的IoT設備、有人臉識別這類計算機視覺，當年只能基於傳統的數據倉庫做一些事情，比如消費者劃卡買了哪些東西。可這就足夠有趣了，以至於我早早就產生了一個信念，在很多場合也提過，“數據是有靈魂的，我將用一生去追尋它”。
2
因啤酒尿布加入Teradata
在行業波谷選擇堅持信念
科：您畢業後選擇工作的標準是什麼？
郭：數據挖掘這個詞的創造者是韓家煒老師，在他的課上接觸到了啤酒尿布（注1）的案例，覺得太有趣了，於是畢業後就進到締造了啤酒尿布案例的大數據公司Teradata，做數據架構師，作爲項目經理參加內蒙古移動數據倉庫建設。在內蒙古工作的那段時間讓人印象深刻，冬天零下三四十度，沙塵暴的時候沙子能把臉刮出血來，出門就得從頭到腳全副武裝。
注1：啤酒尿布的故事
版本諸多，傳播最廣的是沃爾瑪版，相對真實可信的版本是：1992年，Teradata（當時還是NCR）團隊找上美國連鎖零售店Osco Drug，取得了25家分店90天共1200萬筆的POS數據，分析發現20多種商品有特殊關聯性，其中一項是每天下午5點至7點，許多顧客的購物籃內都買了啤酒與尿布（其他還包括“咳嗽糖漿跟果汁”等）。
科：聽上去比一般IT從業者辛苦很多，有沒有想過放棄？
郭：其實當年很多做數據工作的同學、同事都轉行了，不過不是因爲艱苦。2000年~2005年是數據行業的一個熱度高峯，BI、數據挖掘等等都是熱門，但一些企業投入大量資金後發現BI的閉環比較長，並不完美，於是整個數據行業慢慢由熱轉冷，從業者的收入和上升空間都受到了影響，我還真是靠着信念才堅持下來的。從Teradata去到IBM，這些都是BI、數據挖掘的專業廠商，但當時明顯能感覺到因爲投入減少，迭代速度放慢，大量工作是重複、低效、缺乏創新的。這樣的工作很難做出突破，思前想後，選擇去企業端看一看，就去了中金。
科：您是從什麼時候開始參與到管理工作的？
郭：Teradata期間第一次嘗試PM工作，畢竟個人的技術能力有天花板，有些事搞不定。最初以爲做管理是做設計，結果發現最重要的管理技能是溝通，當時吃了一個大虧，項目本身沒有什麼難度，但做出來之後發現，原來提需求的人未必是真正的最終用戶，按照需求做的項目被真正的使用者痛批一頓。那時候意識到，做項目管理一定要穿透現象，看到需求的本質。還有，我強烈推薦大家學習PMP。
3
巧婦難爲無數之炊
推進億元級項目累並快樂着
科：您爲何選擇去中金？
郭：因爲許多新的科技、尤其是數據技術，會率先在投行實現應用，它離錢最近，數據跟錢有一種天生的緣分。
科：從數據專業公司到企業，適應起來有沒有遇到麻煩事？
郭：Teradata、IBM這類專業性強的企業工作的時候，項目和工作範圍都被定義好了，你只需要做。但是在企業不一樣，我到了中金一看，情況是兩個極端：交易這部分，一位劍橋的天才少年博士帶着做模型分析，特別強悍；但內部管理，什麼都沒有，所以我在中金的第一個工作是ERP，先得把數據拿到手。直到現在我對應收、應付、人力這些都還挺熟的（笑）。當年很多投行都沒有完成電子化，說實話人家確實也沒有那麼需要，單子+excel基本就能搞定——一開始還覺得這有點落後，可現在我覺得無招勝有招，excel還是非常強大的工具。
Tips-郭煒談excel
所見即所得，普通財務人員都能用得非常好，不僅是數據平民化的好工具，還支持數據挖掘算法，可以連數據庫、圖標展示、利用插件實現複雜功能……功能十分強大，就看怎麼用。
工具不必追新，關鍵在思維，能在數據思維引導下解決問題的工具就是好工具。
科：除了推動電子化，您在中金做了哪些跟數據相關的工作？
郭：先是做數據規整，把彭博、路透的數據接進來，然後做歷史分析、計算風險敞口。2010年開始做了一個很先進的東西，網絡金融，整套系統全部做出來了，網上開戶、網絡交易……沒想到合規審查沒有通過。拖了很久，耗時一年多的工作成果閒置在那，團隊也不知道做什麼，正好萬達提供了一個非常好的機會，萬達那邊業態多、數據也多，我覺得一定會很好玩。
科：萬達的商業數據能用來做什麼？
郭：WiFi定位，就是通過智能POS刷卡信息、停車信息、智能WiFi記錄移動軌跡等數據，之後將數據全部打通，分析消費者在萬達廣場內的行爲，以便優化服務。
萬達是真有錢，整個項目下來1.03個億，光廠商招了20多個，都是世界頂級的供應商：思科、Aruba、Moto……圈在大連萬達廣場某個辦公室封閉開發。萬達WiFi定位項目在全球範圍內都是領先的，這些供應商有技術但沒有現成的產品，他們的工程師也很興奮，悶頭做了3個多月，做出了一個三點定位系統。
這個項目對我來說收穫巨大，不僅自己在圈內開始有了點名氣，還讓我意識到數據已經從線上的點跡流進化到了線下的行爲分析流，視野開闊多了。
科：在1億元規模的項目裏扮演重要角色是怎樣一種體驗？
郭：萬達的管理非常嚴格，到時間交結果，經常下飛機奔現場搞測試忙到第二天天亮。嚴格管理的優勢顯而易見，我們最初在4個萬達廣場搞測試，成功之後只用了半年時間，全國所有萬達廣場全部上線，這個效率很可怕，當然預算充足也很重要。
也碰到過問題，還是溝通，讓我更加深刻地意識到溝通是管理工作的重中之重。儘管萬達是自上而下推進項目，但我還是需要與各個部門、各個廣場負責人說明這個事是什麼、爲什麼做，不然對方的配合程度就會有差，他們總問爲什麼要把數據給你？
4
最大困局因心太軟
管理=兩翔相權取其輕
科：您和易觀結緣，數據專家加入老牌數據公司，有沒有如魚得水的感覺？
郭：易觀創始人於揚於總希望我來做產品和技術賦能，易觀作爲一家老牌的數據公司，能夠十幾年堅持着做數據這件事，讓我心生敬意，決定來試試。
到了這才發現，爲什麼說創業是九死一生。創業曲線一開始都很高昂，人人覺得大有可爲，推進過程中逐漸發現現實殘酷，這不算完，再走一段必然有一個更深的坑等着。我剛來易觀的時候這邊已經有20多人的團隊了，心說不錯啊，小夥子們都挺可愛的。最早做的項目是易觀千帆，分析移動APP數據的，主要技術功能是採集數據，那就做吧，結果BUG這個多啊，經常數據庫半夜掛了，還有一些說都說不清的問題。那段時間又開始熬夜通宵，我辛苦團隊也很辛苦，老闆也吐槽，說你來了幾個月了，這情況，是吧……
結果，到底是出了一個重大事故，接收端出現數據擁堵導致雪崩，團隊改了三天愣是沒搞定。我記得特別清楚，2016年生日那天老闆找我，沒罵人，說完“生日快樂”接着就是“感謝你這段時間的工作”（笑）。難受啊，這生日過的，但鬥志也激出來了，我沒有一次換工作是因爲搞不定技術問題，走也必須解決了問題再走。經過仔細思考、反覆推敲，我想出來現在易觀大數據“雲+端”的控制計算邏輯，現學了當時用的技術語言Lua，用一天敲了一段代碼實現了雛形、上線，世界安靜了，問題解決了。
科：一邊覺得很牛一邊又覺得CTO敲代碼畫風淒涼……
郭：CTO麼，技術方面到最後搞不定的事情你就要上，不管是寫代碼還是搞定技術用戶，因爲你身後再也沒有人了，你就是公司技術最後一道保險。經過了這個事，技術圈裏的一個好朋友跟我說，別心軟，整個團隊優化了吧，你填坑的速度肯定沒有他們挖坑的速度快，我一想也是，不下決心不行了。後來我在做分享的時候說過“做CTO要有匪氣，要心狠一點”，其實就是這件事吸取的教訓。
挺多朋友問我CTO工作重點到底是什麼，我說最重要的工作是找人，像泡妞一樣泡人才，好的人才HR可能招不來，必須boss直聘（並非植入廣告）。CTO還要負責建立文化體系，100人以上的團隊你根本不可能知道每個員工在幹嘛，需要用文化和價值觀去引領、匡正。
科：似乎那一次難題讓您完成了一次精神上的蛻變？
郭：之後其實也有挑戰，但都是可預期的，有坑就早填、有雷就早排，新產品線的挑戰、是否開源的糾結……壓力和困難永遠都會有，但自己對事情的控制力還是增強了不少。
還是要說，做CTO需要抗壓能力，公司裏懂技術的人不多，很多問題都能朝技術團隊甩鍋，而你作爲技術團隊的領導者無路可退，身後就是袍澤弟兄，必須要撐得住、處理得好。大部分時候技術管理者面臨的問題，不是兩利相權取其重，而是兩坨翔，一坨大一坨更大，你吃不吃，不吃立刻翻一倍，遲早必須吃，吃完還要笑眯眯的給團隊傳遞正能量，讓大家安心衝。
現在團隊100多人了，和團隊一起將自己開源的項目Dolphin Scheduler成功進入了Apache基金會，易觀成爲了BATJ之外唯一一箇中國非大廠開源項目入選Apache基金的公司。
感謝耐心閱讀，
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