採用績效、價值觀矩陣來構建卓越文化。
別輕信那些聽上去很高尚的價值觀，真實的公司價值觀體現在哪些人得到了表彰、提拔或是被掃地出門。
——《 Netfilx文化：自由與責任》
每當我以顧問的角色走進一家新的公司時，總是會在牆上的顯著位置看到一系列聽上去非常高大上的價值觀。而我清楚的告訴自己，不要太把這些“崇高的標語”當回事，只有細心地去觀察這家公司員工的實際表現，才能摸清實際的公司價值觀。
這並不是說大多數公司在奉行價值觀時都顯得不夠虔誠。安然公司的“目標價值觀”中曾有一條是誠信，我相信這非常真切地表達了創業伊始他們所奉行的用人要求。但是長年累月後，這項被“宣稱的價值觀”已經無法實際反映他們公司所“踐行的價值觀”，這一點在後來衆所周知的安然財務欺詐事件中暴露無遺。
橫亙於目標價值觀與踐行價值觀之間的差距體現了公司文化亟需改善的程度。而你接下來所採取的行動將會決定公司價值觀會何去何從。
行爲被堅持下來的祕訣（取決於你怎麼做的而不是怎麼說的）
爲什麼公司的目標價值觀和踐行價值觀之間會存在差距呢？你會認爲這是一種緩和內心衝突的產物，因爲大部分員工覺得應該去踐行那些得到公司價值肯定的價值觀，而不是那些停留在嘴上鼓吹的目標價值觀。如果真的要抹平兩種價值觀之間的差距，你必須從問題的根源動刀子：而問題往往源自公司上層，所以也必須從上層尋求問題的解決之道。
雖然大部分員工會關注領導對他們的看法。但他們更擅長關注領導自身的所作所爲，而不是他們嘴上說了什麼。
根據行爲主義理論，如果沒有正向強化刺激（提供獎勵，例如提拔或表揚）或負向強化刺激（減少懲罰，例如縮短試用期或減少髒活累活），人們無法長期堅持某個行爲。因此，當公司創立伊始，老闆們應該以他們的身體力行來建立公司價值觀，而不是停留在牆上那些“標語”。比如，到底自己會帶頭加班甚至挑燈夜戰，還是按時下班回家共享天倫。根據社會學習理論，這些行爲將會社會化，普通員工將會從老闆那得到啓發，從而效仿。這就是所謂的“垂滴（trickle-down）”行爲。
隨着公司不斷髮展壯大，高管們的一舉一動不再能被輕易觀察到。員工們開始根據一線經理們的決策來踐行價值觀。受到經理表揚和提拔的行爲會起到強化，而受到限制的行爲會得到抑制。經年累月，員工們會開始關注公司錄用、開除或是提拔了哪些同事，以及這樣做背後的原因。Joe之所以被僱傭是因爲推薦人對他的職業道德讚賞有加嗎？Jill被炒魷魚是因爲她缺乏團隊精神嗎？Jamie得到晉升是因爲花了很多時間來拍領導的馬屁嗎？因此，員工們會很快學會這些在公司倖存下來讓自己更好發展的“遊戲規則”，並奉行起來，而不會再理會那些貼在牆上的目標價值觀。
員工們會踐行實際得到價值肯定的行爲，而不是你所信奉的牆上價值觀。
如何在面試流程中評估價值觀
爲了不讓公司成爲一個企業版本的《飢餓遊戲》，管理者應該根據對公司價值觀的符合度爲行爲劃定優先級。
首先，你必須確保所有最終的候選人能適應公司的價值觀。舉個例子，我曾設計了一個面試模板來評估候選人的七項關鍵特質：堅韌、嚴密、影響力、團隊精神、主人翁意識、好奇心和穩重。（我推薦你用這些來替代自己公司的目標價值觀）
斯坦福大學商學院教授Bob Sutton在他的著作《論渾人》中指出，無論候選人多麼出色，一旦他成爲一個渾人將會無意識的成爲一個破壞力很強的機器。爲了識別渾人，我將祭出稱之爲“危險信號規則”的方法，該規則基於以下規律，即渾人的病理特徵只會偶爾表達，而不會持續表達，嚴重情況除外。
舉個例子，一個自戀的候選人不會一直都表現地很自大，但相對於正常人來說，他口出狂言的比例平均來看會是前者的十倍左右（比如他會一天吹牛數次，而正常人則是一月數次）。因此，如果一個候選人在一場30-60分鐘的面試中都不能自我剋制的口出狂言，那麼僱傭他之後他將愈演愈烈。
借鑑領先投資公司Andreessen Horowitz所推崇的最佳實踐，我對每位候選人進行了多達6次的背景調查，以評估“價值觀契合度”。
然而，在一次簡短的面試中評估所有這些特質是極具挑戰的，從而容易導致得出錯誤的評估結論。這也是爲什麼我推薦進行全面的背景調查。研究結果表明，預測未來行爲的最佳指標是過去的行爲。
Weebly是一家位於舊金山的擁有300員工的初創公司，它會邀請求職候選人蔘加現場的試用周，並在試用周內付以市場公允的薪水。理由很簡單，在一週這麼長的時間內與他人一起密切合作，候選人很難壓抑自身那些與價值觀不符的行爲。
Weebly的 CEO David Rusenko說道：
渾人也許能在面試中隱藏的很深，但是不管怎樣，他們無法在整整一週的時間裏壓抑自己。我也不知道爲什麼，但是一週之後是人是鬼便會真相大白了。
如何進行獎勵（融入績效管理的價值觀）
不管你的面試者多麼優秀，任何篩選機制都會導致兩種問題個例，即：假陽性（你認爲符合公司價值觀的人選在僱傭之後表現的並不符合）和假陰性（你認爲不符合公司價值觀的人選在僱傭之後表現的很符合）。文化優先的公司寧願犧牲一些假陰性來避免假陽性。不管怎樣，如果你招了一些假陽性進來，Y Combinator的創始人及前總裁SamAltman給出瞭解決方案：“馬上炒掉。”很多人爲了保住工作，雖然知道自己並不合適，但是並不會主動提出辭職。這就是爲什麼棒球教練必須在首發投手錶現不盡人意的時候把他們撤下，並替上候補投手的原因。同樣的道理，管理者的工作就是做好教練的角色，並在必要的時候把人合理地撤下來。而這些被撤下的人可以找到更加適合自己的角色和公司。
我在初創公司中所看到的主要問題就是即使它們聲稱遵守“沒有渾人規則（NoAsshole Rule）”，但是卻很少踐行之。我聽過很多的理由，例如：“由於他績效很出色，所以我們並不打算解僱他”，又或者是“雖然他有一個壞的特質，但是他還有另外四個好的特質”，當然也包括“因爲他是數據科學家/工程師/產品經理，目前很難找到替代者，所以我們沒法解僱他”。
當管理者需要在符合價值觀與違背價值觀的行爲之間進行權衡之時，也正是他們對價值觀進行妥協的時刻，因爲這兩者必定會此消彼長。
避免掉入這個怪圈的最好方法是將鼓勵符合價值觀的行爲作爲公司績效管理流程的一部分。我將分享一個我所設計的方案，它曾幫助我的公司實現以上目標。首先我們需要基於績效-價值觀矩陣來對每個員工進行評估。不管你目前所使用的員工評估系統是什麼，無論是正式的年度回顧還是日常的一對一面談，我們都應該從基於績效的行爲和基於價值觀的行爲兩個維度來考覈員工。這兩方面都應該在一張表格上被量化出來（比如每個維度1-10分的規模）。爲了便於描述，我採用了一個簡化的2*2矩陣。（注意:本文儘量採用了中性的語言，但是由於空間的限制，我在矩陣中使用了“guys（偏男性化）”。我也會經常使用PC術語，但是豐富多彩的語言能讓我更加無畏地在這裏表達我的觀點）
©Dr. Cameron Sepah
1. 無能的渾人（第一時間炒掉）
無能的渾人不僅僅績效很差，他們的行爲也與公司價值觀背道而馳。在這個矩陣裏，他們位於左下象限，在滿分100的評價體系中，他們只能得到25分。希望在你的公司裏，這樣的人佔比很少。但是偶爾也難免會有一些人鑽了招聘的空子進入公司，也可能是因爲某些事情的發生，導致一些人在公司呆了一段時間後，績效和價值觀都每況愈下。然而，由於他們在工作上的貢獻明顯低於其他人，削弱了員工的整體積極性，從而影響了公司的士氣。所以不必贅言，應該儘快發現這些無能的渾人並開除掉。
2. 有能力的渾人（讓他改進或滾蛋）
有能力的渾人通常績效很不錯，但卻表現出與公司價值觀不一致的行爲傾向。由於“渾人”並不是一個很客觀的用詞，我在這裏將其定義爲缺乏同理心的人，這種行爲會導致人際關係問題。在我看來，很多公司犯的最大錯誤是沒有炒掉那些有能力的“渾人”，僅僅是因爲公司認爲他們至關重要或難以取代。然而，這樣一來，這些公司通過容忍和提拔有能力的渾人，不僅被動地強化了這些人與價值觀不符的行爲，而且還含蓄地向公司的其他人傳達了這樣一個信息：只要領導層認爲你是不可或缺的，你就可以逃脫懲罰。你可以想象長年累月之後，會在公司形成怎樣的文化。與此形成鮮明對比的是，如果採用績效-價值觀矩陣來進行評估，一個有能力的“渾人”只能得到滿分100分裏的50分，而另外的50分則需要基於他們的行爲是否符合價值觀來評估。
Sutton教授提出“沒有渾人規則”是有原因的。因爲你一旦爲之破例，就表明公司的目標價值觀只是一種停留在表面的追求。我有一個稱之爲“改進或滾蛋”的策略來對待有能力的“渾人”。儘管這些人的績效都很好，但需要明確的是，價值觀不一致的行爲是不能容忍的，他們需要在指定時間內以可衡量的方式改進自己的行爲。
因此，我們必須將有能力的“渾人”列入“價值觀改進計劃（VIP）”，併爲此進行360度的複覈。該複覈來自該員工的經理、平級及其下屬共同的反饋，這是評估改進效果最好的方法。之所以我願意給這些傢伙一次改進的機會，是因爲有的時候，當他們意識到工作有可能因此而不保時，很多人並不會冥頑不靈（或蠻不講理）地拒絕改進。通常情況下，爲這些人進行心理治療或引入熟練的心理學家進行培訓都是值得的，正所謂浪子回頭金不換。
3. 無能的好人（進行管理或調整）
有這樣一羣男男女女，他們是公司文化的典範，幾乎人見人愛花見花開。但可惜的是，他們的工作業績差強人意。跟有能力的“渾人”一樣，他們只能在滿分100分的評估中獲得50分。這是因爲容忍無能的人和容忍“渾人”一樣都是有問題的。僅僅因爲他們爲人友善或討人喜歡，就給他們的不盡人意的業績開綠燈，會傳遞出這樣一個信息：你的公司不是一個任人唯賢的公司，擁有社交技能或許更加重要(或者最壞的情況會讓員工們覺得應該走馬屁精的路線)。然而，針對這些人的解決方案與對待有能力的“渾人”不同，最好的處理方式是管理或調整他們。
我們應該將無能的好人列入傳統的績效改進計劃（PIP），通過巧妙的管理，爲他們提供培訓和反饋，從而提高他們的能力。當我們發現他們所謂的“無能”只是緣於當前所擁有的優勢與所扮演的角色不夠匹配時(例如，在擔任面對客戶的角色時，他們顯現的社交技能一般)，一個富有成效的解決方案是讓他們換一個職位試試(如果將這個人調整到技術性更強的職位，他或許會成爲一個分析好手)。當然，如果這無法達成或仍沒有成效，那就只能請他們走人了。頗具諷刺的是，鼓勵無能的好人找到一個更適合他們長處的職位，是你能爲他們做的最好的事情。
4. 有能力的好人（進行表彰和提拔）
希望你公司的大部分員工都是即能幹又符合價值觀的好人。必須兼具這兩個維度優勢的人才能躋身績效-價值觀矩陣右上角的象限。如果只是能幹的好人（Competent nice guy）可以獲得滿分100分裏的75分，這些人應該給予表彰和晉升的機會。但爲了設立更高的標準，員工只有在績效和價值觀符合度都出類拔萃，即成爲卓越的好人（Outstanding nice guy）時才能獲得滿分100分。風險投資公司GreylockPartners的Sarah Tavel將這類人稱爲初創公司的“線粒體”，因爲他們是公司的發電廠，這些人爲公司貢獻的價值遠超過公司對他們職位描述的預期，他們會主動做對公司最有利的事情。
由於這樣的人鳳毛麟角，創始人應該不遺餘力地吸引和留住他們。通過將這些設定直接構建到評估矩陣中，卓越的好人應該得到正式的認可，並獲得加薪和升職的獎勵。他們會是公司現在或未來的領導者，需要格外培養和珍惜，因爲他們同時也是公司業績和士氣的基石。
值得注意的是，我在矩陣中對“有能力的好人”與“卓越的好人”進行了區分，卻並沒有對“渾人”進行這樣的細分。這是因爲我相信，不會存在所謂的“卓越的渾人”。舉個例子，硅谷一直存在“十倍工程師”的神話，即一個真正天賦異稟的工程師創造的價值和生產力頂的上十個普通工程師。但是即使一個工程師可以做10個人的事情，如果他是一個“渾人”，尤其是身處管理崗位的“渾人”，那麼他將會對周圍的人起到負面的影響，從而降低團隊整體的業績，以至於團隊的淨生產力將被持平或甚至長期處於虧損狀態。
行動起來：加固公司文化
當領導者變得不擇手段，團隊充斥唯利是圖的員工時，他們就會像Hermann Hesse的小說中所提到的，逐步到達“旅程中一切都分崩離析”的時刻，公司文化也會隨之腐壞。因此，公司必須從有限的人才庫中迅速招聘員工，可是也會因人手不夠而無法快速解僱不符合要求的員工，這將導致公司的員工參與度隨着規模的擴大不斷下降，不過這也未必是一個不可避免的結果。
我們需要打造開放的氛圍，這樣才能讓文化得到改善。讓員工們願意主動站出來，分享自己發現的關於同事和團隊改善的關注點和機會。如果員工們不再相信他們給出的反饋會起到任何作用，那麼反饋將只會在表面上顯得“積極”，實際不會提供任何有用的信息。爲此，一方面可以採用匿名調查，另一方面也應該重視彙總的反饋，並給出承諾來根據反饋採取改善的實際行動。
因此，如果你想讓公司文化與那些寫在牆上的崇高“標語”保持一致，就必須對員工的行爲是否符合目標價值觀進行長期持續的評估，從而填補目標與實踐之間的差距。我認爲最好的方法是直接強化價值驅動的行爲，包括將其作爲員工評價體系的一個組成部分，並將其置於與績效同等重要的位置。
俗話說得好，種瓜得瓜，種豆得豆。作爲管理者，你將會收穫你所表彰的行爲。
原文信息
原文標題：Your Company Culture is Who You Hire,Fire and Promote
作者：Dr. Cameron Sepah
來源：技術瑣話（ID：TheoryPractice）
本文由 TGO 鯤鵬會會員右軍授權轉載，關注 TGO 鯤鵬會公衆號（ID：tgo-kunpenghui）瞭解技術管理的各樣招式。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。