9.0 項目資源管理包含的過程
包括、獲取和管理所需資源已成功完成項目的各個過程；包括成立團隊、組織團隊、建設團隊活動、處理衝突等事宜
規劃資源管理：定義如何估算、獲取、管理和利用實物以及團隊項目資源的過程
估算活動資源：估算執行項目所需的團隊資源、以及材料、設備和用品的類型和數量的過程
獲取資源：獲取項目所需的團隊成員、設施、設備、材料、用品和其他資源過程
建設團隊：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程
管理團隊：跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變更、以優化項目績效的過程
控制資源：確保按計劃爲項目分配實物資源使用計劃監督資源實際使用情況，並採取必要糾正措施的過程
項目資源管理的核心概念
資源包括實物資源（設備、材料、設施和基礎設施）及團隊資源（人力資源）；讓團隊成員全員參與項目規劃和決策是有益的
團隊成員參與規劃階段，即可是他們對項目規劃工作貢獻專業技能，又可以增強他們對項目的責任感；項目經理既是項目團隊的領導者又是項目團隊的管理者
作爲領導者，項目經理還負責積極培養團隊技能和能力，還應留意並支持職業與道德行爲，確保所有團隊成員都遵守這些行爲
項目資源管理的趨勢和新興實踐
資源管理方法：精益管理、準時制（JIT）生產，Kaizen（持續改善）全員生產維護（TPM），約束理論等，項目經理應確定資源管理工具，從而對項目做出相匹配的調整
情商（EI）：項目經理應提升內在（如自我管理和自我意識）和外在（如關係管理）能力，從而提高個人情商，提高項目團隊的情商或情緒能力可提高團隊效率，還可以降低團隊成員離職率
自組織團隊（Self-organizing teams）：”項目經理“（可能不稱爲”項目經理“）的角色主要是爲團隊創造環境提供支持並信任團隊可以完成工作，成功的自組織團隊（無需集中管理運作）通常由通用的專才而不是主題專家組成，不斷適應變化
虛擬團隊/分佈式團隊
裁剪考慮因素
多元化：
物理位置
行業特定資源
團隊成員的獲得
團隊管理
生命週期方法
9.1規劃管理資源
定義：規定如何估算、獲取、管理和利用團隊及實物資源的過程
作用：根據項目類型和複雜程度確定適用於項目資源管理方法和管理程度
發生時間：僅開展一次或僅在項目預定義階段開展
項目資源可能包括團隊成員、用品、材料、設備、服務和設施；需要考慮稀缺資源在可得性或者對稀缺資源的競爭，編制相應計劃，保證人力資源規劃的有效性
資源可以從組織內部資產獲得，或者通過採購過程從組織外部獲取
規劃管理資源
輸入：
1，項目章程
2，項目管理計劃
--質量管理計劃
--範圍基準
3，項目文件
--項目進度計劃
--需求文件
--風險登記冊
--相關方登記冊
4，事業環境因素
5，組織過程資產
工具與技術：
1，專家判斷
2，數據表現
闡述多種方式記錄團隊成員的角色與職責
--層級型
工作分解結構（work breakdown stracture WBS）:有助於明確高層級的職責
組織分解結構（organization breakdown stracture OBS）：在每個部門下列出項目活動或工作包
資源分解結構（resource breakdown stracture RBS）：按資源類型類別進行分解，直到信息細到
--責任分配矩陣（RAM）
顯示工作包或者活動與成員之間的關係
在大型項目中，可以制定多個層次的RAM
可確保任何一項任務都只有一個負責人，從而避免混亂
RAM的一個例子是RACI（執行、負責、諮詢和知情）圖（R=responsible 執行；A=accountable 負責；C=consult 徵詢意見；I=inform 知情）
--文本型
詳細描述團隊成員的職責，可以作爲模板
3，組織理論
4，會議
輸出：
1，項目管理計劃
資源管理計劃提供了關於如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南；項目管理計劃可以根據項目的具體情況分爲團隊管理計劃和實物資源管理計劃
包括：
角色和職責（角色、職權、職責、能力的具體說明
角色：在項目中，某人承擔的職務或分配給某人的職務
職權：適用項目資源、做出巨冊以及簽字批准等的權力
職責：爲完成項目活動，項目團隊成員應該旅行的工作
能力：爲完成項目活動，項目團隊成員所需具備的技能和才幹
項目組織圖（展示項目團隊成員及其報告關係）
如何識別、獲取、控制資源
如何進行團隊建設
如何進入團隊資源管理（人員招募、人員配備、人員管理、人員遣散、培訓需要、認可計劃）
2，團隊章程
團隊章程對項目團隊成員的可接受行爲確定了明確的期望；可定期審查和更新團隊章程，確保團隊始終了解團隊基本規則，並指導新成員融入團隊；爲團隊創建團隊價值觀，共識和工作指南的文件
團隊章程可能包括：
團隊價值觀；溝通指南；決策標準和過程；衝突處理過程；會議指南；團隊共識
3，項目文件更新
--假設日誌
--風險登記冊
9.2 估算活動資源
定義：估算執行項目所需的團隊資源，以及資料、設備和用品的類型和數量的過程
作用：明確完成項目所需的資源種類、數量和特性
發生時間：本過程應根據需要在項目期間定期開展
估算活動資源過程與其他過程緊密相關，例如估算成本過程（需要專業的人做專業的事，可能產生額外費用）
估算活動資源
輸入：
1，項目管理計劃
--資源管理計劃
--範圍基準
2，項目文件
--活動屬性
--活動清單
--假設日誌
--成本估算
--資源日曆
--風險登記冊
3，事業環境因素
4，組織過程資產
工具與技術：
1，專家判斷
2，自下而上估算
3，類比估算
4，參數估算
5，數據分析
--備選方案分析
6，項目管理信息系統
7，會議
輸出：
1，資源需求
資源需求識別了各個工作包或工作包中每個活動所需的資源類型和數量；可可以匯聚這些需求，以估算每個工作包，每個WBS分支以及整個項目所需資源
資源需求描述的細節數量與具體程度因應用領域而異；資源需求文件也可包含爲確定資源的類型，可用性和所需數量所做的假設
2，估算依據
3，資源分解結構
資源分解結構是資源依類別和類型層級展現：資源類別包括（但不限於）人力、材料、設備和用品；資源類型則包括技能水平，要求證書，等級水平或適用於項目的而其他類型
在規劃資源管理過程中，資源分解結構用於指導項目的分類活動；在這一過程中，資源分解結構是一份完整的文件，用於獲取和監督資源
4，項目文件更新
--活動屬性
--假設日誌
--經驗教訓登記冊
9.3 獲取資源
定義：獲取項目所需團隊成員、設施、設備、材料、用品和其他資源的過程
作用：概述和指導資源的選擇，並將其分配給相應的活動
發生時間：根據需要在整個項目期間定期開展
項目所需資源可能來自項目執行組織的內部或外部:內部資源由職能經理或資源經理負責獲取（分配）；外部資源則是通過採購過程獲得
項目管理團隊可能不對資源選擇有直接控制權，但要注意以下三點：
有效談判；資源不能獲取時的風險；有時不得不使用能力不同的替代資源（注意職業道德)
獲取資源
輸入：
1，項目管理計劃
--資源管理計劃
--採購管理計劃
--成本基準
2，項目文件
--項目進度計劃
--資源日曆
--資源需求
--相關方登記冊
3，事業環境因素
4，組織過程資產
工具與技術：
1，決策
---多標準決策分析
2，人際關係與團隊技能
--談判
職能經理、其他項目管理團隊，外部組織供應商等（沒有高層管理者）
3，預分配
--3種情況：競標、專業技能限制、項目章程中指定的（不好管理）
4，虛擬團隊
--現代通訊技術（電子通訊工具）適用虛擬團隊稱爲可能；在虛擬環境團隊的環境中，溝通規則變得更爲重要
輸出：
1，實物資源分配單（physical resource assignments）
記錄了項目使用的材料、設備、用品、地點和其他實物資源
2，項目團隊派工單（team assignments）
記錄了團隊成員及其在項目中的角色和職責；可包括項目團隊名錄；需要把人員姓名插入項目管理計劃的其他部分，如項目組織圖和進度計劃
3，資源日曆
三個跟資源有關的重點概念：
資源日曆：
表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日曆（資源的客觀提供）；項目日曆需要在整個項目過程中漸進明細和更新
項目日曆:
表明進度活動的可用工作日和工作班次的日曆
資源直方圖：
按一系列時間段顯示某種資源的計劃工作時間條形圖（按時段計列的資源主觀需求）
4，變更請求
5，項目管理計劃更新
--資源管理計劃
--成本基準
6，項目文件更新
--經驗教訓登記冊
--項目進度計劃
--資源分解結構
--資源需求
--風險登記冊
--相關方登記冊
7，事業環境因素更新
8，組織過程資產更新
9.4 建設團隊(develop team)
定義：提高工作能力，促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高團隊/項目績效的過程
作用：改進團隊協作、增強人機關係技能，激勵員工，減少摩擦以及提升整體項目績效
發生時間：在整個項目期間開展
PM是個紐帶，讓團隊更和諧；項目管理團隊應該利用文化差異，營造充滿信任的氛圍
建設團隊的四個目標：
提高團隊成員的知識和技能；提高團隊成員之間的信任和認同感；創建富有生氣和凝聚力的團隊文化；提高團隊參與決策的能力
建設團隊
輸入：
1，項目管理計劃
--資源管理計劃
2，項目文件
--經驗教訓登記冊
--項目進度計劃
--項目團隊派工單
--資源日曆
--團隊章程
3，事業環境因素
4，組織過程資產
工具與技術：
1，集中辦公
許多或全部最活躍地項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，可以是臨時地也可以是長久的；集中辦公又被稱爲緊密矩陣；是一種有效地團隊建設活動
儘管集中辦公是一種良好地團隊建設策略，但虛擬團隊地使用有時也不可避免
2，虛擬團隊
可以使用更多技術熟練地資源，降低成本，減少出差及搬遷費用；注意溝通規劃
3，溝通技術
4，人際關係團隊技能
--衝突管理
--影響力
--激勵
--判斷
--團隊建設
5，認可與獎勵
只有能滿足被獎勵者地某個重要需求地獎勵，纔是有效地獎勵；在決定認可與獎勵時，因考慮文化差異；客觀，多贏地態度
贏-輸（零和）獎勵會破環團隊地凝聚力；大對數項目團隊成員會因得到成長計劃，獲得成就感以及用專業技能迎接新挑戰，而受到激勵
在整個項目週期中儘可能地給予表彰，而不是最後
6，培訓
培訓可以是正式（課堂培訓，在線培訓等）或非正式（輔助及指導）的；應該按人力資源計劃中的安排來實施預定的培訓；培訓成本包含在項目預算中 （70-2-10原則）
7，個人和團隊評估
個人和團隊評估工具能讓項目經理和項目團隊洞察成員的優勢和劣勢；評估團隊成員的偏好和願景，瞭解團隊成員如何處理信息，如何制定決策，如何特他人打交道
有利於增進團隊成員間的理解、信任、承諾和溝通，從而團隊成效；常用工具：態度調查、專項評估、結構化訪談、能力測試、焦點小組
8，會議
輸出：
1，團隊績效評價
項目團隊的有效性，進行正式和非正式評價
評價標準：項目的技術成功度（達到約定的項目目標）、項目進度績效（按時完成）和成本績效(在財務約束條件內完成)，來評價團隊績效
評價團隊有效性的指標包括：
個人技能的改進，從而使成員更有效的完成工作任務；
團隊能力的改進，從而使團隊整體工作的更好；
團隊成員的離職率的降低；
團隊凝聚力的增強，從而使團隊成員開放的分享信息和經驗，並互相幫助，來提高項目績效
2，變更請求
3，項目管理計劃更新
--資源管理計劃更新
4，項目文件更新
--經驗教訓登記冊
--項目進度計劃
--項目團隊派工單
--資源日曆
--團隊章程
5，事業環境因素更新
6，組織過程資產更新
塔克曼（Bruce Tuckmans）團隊發展階段模型
形成階段（forming）：相互認識，瞭解角色，相互獨立，不怎麼開誠佈公
震盪階段（storming）：開始從事工作並討論，可能有衝突，團隊環境可能惡化成破壞性地
規範階段（Norming）：開始協同工作，相互開始信任
成熟階段（Performing）：相互依靠，平穩高效地解決問題
解散階段（Adjourning）：完成所有工作，團隊成員離開項目
階段持續時間地長短，取決於團隊活力，團隊規模，團隊領導力
馬斯洛（Maslow）需求層次理論
需求名稱 | 說明 | 激勵手段 |
生理需求 | 最低級級別需求，衣食健康等 | 滿足食慾等 |
安全需求 | 低級別需求，人身安全，生活穩定等 | 保險，福利等 |
社會需求 | 較高層次需求，親情友情愛情，社會關係/地位等 | 朋友肯定，關係和諧等 |
尊重需求 | 加高層次需求，名聲，成就，地位等 | 認同，被尊重，公開表揚等 |
自我實現需求 | 最高層次需求，前四項需求都滿足的前提下，進行自我實現，發揮特定潛能 | 用人之長，制定更高的目標，有興趣的做事情等 |
麥克雷戈（McGregor）X、Y理論
X理論 | Y理論 | |
| 基本觀點 | 人之初，性本懶；需求被驅動，追逐生理安全需求 | 人之初，性本勤；積極主動，需求被尊重和被信任 |
具體區別 | 注重物質因素，管理者使指揮者和控制着 | 注重適宜的工作條件和環境管理者是採訪者，鼓勵員工施展才能，發揮主動性和創造性 |
管理思想 | 嚴密的規章制度，服從 | 給予充分的自主權，自我控制，分享權力 |
赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論
雙因素理論（two factors theory）又稱激勵保健理論（Motivator-Hygiene theory）
引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素，只有激勵因素才能給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感
保健因素：是指哪些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護，人際關係等；缺少他們人們會不滿意
激勵因素：是指哪些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由於好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感，缺少他們人們不會滿意（沒有滿意）
保健因素（衛生/外在因素） | 激勵因素（內在因素） |
與上級主管之間的人事關係 | 工作上的成就感 |
與同級之間的人事關係 | 工作中得到認可和讚賞 |
與下級之間的人事關係 | 工作本身的挑戰性和興趣 |
工作環境或條件 | 工作職務上的責任感 |
薪金 | 工作的發展前途 |
個人生活 | 個人成長，晉升的機會 |
職位、地位 |
麥克利蘭（McClelland）的成就需求理論
成就需求（爭取成功，追求優越感，獲得肯定）；親和需求（建立良好人際關係，尋找被接納的需求）；權力需求（影響他人，不受他人控制）
佛羅姆（Vroom）的期望理論
人們在工作中的積極性或努力程度（激發）力量M是效價V和期望值E的乘積M=VE
9.5 團隊管理
定義：跟蹤團隊成員的表現，提供反饋，解決問題並變更管理，以優化項目績效的過程
作用：影響團隊行爲，管理衝突以及解決問題
發生時間：在整個項目期間開展
管理團隊
輸入：
1，項目管理計劃
--資源管理計劃
2，項目文件
--問題日誌
--經驗教訓登記冊
--項目團隊派工單
--團隊章程
3，工作績效報告
4，團隊績效評價
5，事業環境因素
6，組織過程資產
工具與技術：
1，人機關係與團隊技能
--衝突管理
衝突是正常的，它使人們尋找解決方案；衝突團隊而存在；開誠佈公有利於解決衝突；解決衝突應對事不對人；決絕衝突應着眼於現在而非過去
衝突不能避免，遇到衝突需要考慮怎樣處理；早期衝突原因是優先級和資源，中後期是進度
5種衝突解決方法
合作/解決問題：衝突當作問題解決，公開對話討論達成共識，達成雙贏
強迫/命令：一輸一贏，利用權力，暫時解決
妥協/調解：雙輸，各讓一步，一定程度上滿意
緩和包容：爲維持和諧與關係而退讓一步，考慮其他方法的需要
撤退/迴避：退出，推遲，推脫，沒有解決衝突
解決方式 | 特點 | 使用場景 | 其他 |
合作/解決問題 | 贏-贏 | 解決問題條件比較成熟 | 最好的衝突解決方式 |
強迫/命令 | 贏-輸 | 利用權力，強行解決問題 | 強制和撤退都不好，沒有解決問題 |
撤退/迴避 | 輸-離開 | 降溫或解決問題條件不成熟 | 將問題推出到準備充分的時候，推脫 |
緩和/包容 | 求同存異 | 需要集中在共同目標時 | 爲維持和諧與關係而退讓一步，考慮其他方的需要，沒有解決衝突 |
妥協/調節 | 輸-輸，各讓一步 | 迫於壓力，雙方希望讓步解決問題 |
--制定決策
着眼於所要達到的目標；遵循決策流程；研究環境因素；分析可用信息；激發團隊創造力；理解風險
--情商
指識別，評估和管理個人情緒，他人情緒及團體情緒的能力；瞭解，評估及控制項目團隊成員的情緒，預測團隊成員的行爲，確認團隊成員的關注點及跟蹤團隊成員的問題，來減輕壓力，加強合作的
--影響力
矩陣環境中，項目經理對團隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權，所以他們適時影響相關方的能力，對保證項目成功非常關鍵
影響力具體體現在如下各方面：
說服他人；清晰表達項目觀點和立場；清晰且有效的傾聽；瞭解並綜合考慮各種觀點；收集相關信息，在維護相互信任的關係下，解決問題並達成一致意見
--領導力
包括各種不同的技巧，能力和行動；領導力在項目生命週期中的所有階段都很重要
正式權力（formal）：來自組織正職位，也叫法定權力
獎勵權力（reward）：PM在其位可以使用的獎勵權
懲罰權力（puish）：很有力，但是會對團隊造成很壞的氣氛
專家權力（expert）：具有專門的知識，會擁有的較高的威望
暗示權力（referent）：與一些有權力的人有關係“狐假虎威”
PMI推崇獎勵權力/專家權力，避免使用懲罰權力
2，項目管理信息系統
輸出：
1，變更請求
2，項目管理計劃更新
--資源管理計劃
--進度基準
--成本基準
3，項目文件更新
--問題日誌
--經驗教訓登記冊
--項目團隊派工單
4，事業環境因素更新
9.6 控制資源
定義：確保按計劃爲項目分配實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況，並採取必要糾正措施過程
作用：確保所有分配資源適時適地地可用於項目，且不在需要時被釋放
發生時間：應在所有項目階段和整個項目生命週期期間持續開展控制資源過程
控制資源
輸入：
1，項目管理計劃
--資源管理計劃
2，項目文件
--問題日誌
--經驗教訓登記冊
--實物資源分配丹
--項目進度計劃
--資源分解結構
--資源需求
--風險登記冊
3，工作績效數據
4，協議
5，組織過程資產
工具與技術：
1，數據分析
--備選方案分析
--成本效益分析
--績效審查
--趨勢分析
2，問題解決
3，人機關係與團隊技能
--談判
--影響力
4，項目管理信息系統
輸出：
1，工作績效信息
2，變更請求
3，項目管理計劃更新
--資源管理計劃
--進度基準
--成本基準
4，項目文件更新
--假設日誌
--問題日誌
--經驗教訓登記冊
--物資資源分配單
--資源分解結構
5，風險登記冊