12.0 項目採購管理過程包含的過程
編制和管理協議所需的管理和控制過程；以從項目外部獲取貨物或服務的視角來敘述採購過程
12.1 規劃採購管理：記錄項目採購決策，明確採購方法，識別潛在賣方的過程
12.2 實施採購：獲取賣方應答，選擇賣方並授予合同的過程
12.3 控制採購：管理採購關係，監督合同績效，以及採取必要的變更和糾正措施，關閉合同
項目採購合同的核心概念
本章假定由項目團隊充當買方，而賣方則來自項目團隊外部；項目經理無權簽署對組織有約束力的法律協議，應由具備相關職權的人員執行
項目採購管理過程圍繞包括合同在內的協議來進行；合同應明確說明預期的可交付成果和結果，包括從賣方到賣方的任何知識轉移
無論合同規定如何詳盡，文化何當地法律對合同以及可執行性均有影響（國際合作項目）；簽訂合同可以轉移風險
在合同生命週期中，賣方首先是投標人，然後是中標人，之後在簽約供應商何供貨商
項目採購管理的核心概念
採購的兩種類型
分散式採購：在小型項目或初創企業，以及未設置購買、合同或採購部門的組織，項目經理可以擁有采購職權，能夠直接談判並簽署合同
集中式採購：在更成熟的組織中，由專設部門開展實際的採購合同和合同簽署工作，級採購談判和簽署合同
在大多數情況下，賣方是受正式合同關係約束的外部承包商
項目管理的發展趨勢和新興實踐
工具改進：在線工具的使用、BIM的使用
更先進的風險管理：將具體風險分配給最有能力對其加以管理的一方，買房必須接受承包商無法掌控的風險
變化中的合同簽署實踐：複雜跨國大金額採購項目中，承包商越來與中視與客戶的密切合作，以便於批量採購或其他特殊關係的客戶給與折扣和優惠
爲了減少執行過程中的問題和索賠，採購國際工人的標準合同範本
物流和供應鏈管理：材料物流管理對於項目完成至關重要；項目早期明確主要/次要/備選採購渠道；很多國家會要求跨國承包商至少向當地供應商採購一定比例的材料和用品
技術和相關方關係：通過網絡攝像機觀察現場
試用採購：再決定大批量採購之前，有些項目會試用多個候選賣方，向他們採購少量的可交付成果和工作產品，已被選擇
裁剪時需要考慮的因素
採購的複雜性
物理地點
治理和法規環境
承包商的可用性
在敏捷或適應型環境中需要考慮的因素
在敏捷環境中，需要與特定的賣方協作來擴充團隊，這種協作關係能夠營造風險共擔式採購模型，讓賣方和賣方共同承擔項目風險和共享項目獎勵
在大型項目上，可針對某些可交付成果採用適應型方法，而其他部分則採用更穩定的方法；
在這種情況下，可以通過主題主體協議，如可以通過主體協議，如主要服務協議（MSA）來管轄整體協作關係，而將適應型工作寫入附錄或補充文件；變更只針對適應型工作，而不會對主體協議造成影響
12.1 規劃採購管理
定義：記錄項目採購決策、明確採購方法、識別潛在賣方的過程
作用：確定是否採購，採購什麼，如何採購，採購多少，以及何時採購
發生時間：本過程進開展一次或僅在項目的預定義點開展
應該在規劃採購管理過程的早期，確定與採購有關的角色和職責；進度計劃和採購策略密切相關，相互影響；從兩個方面減輕風險，自制外購決策，合同類型
規劃採購管理
輸入：
1，項目章程
2，商業文件
--商業論證
--效益管理計劃
3，項目管理計劃
--範圍管理計劃
--質量管理計劃
--資源管理計劃
--範圍基準
4，項目文件
--里程碑清單
--項目團隊派工單
--需求文件/資源需求
--需求跟蹤矩陣
--風險/相關方登記冊
5，事業環境因素
6，組織過程資產
工具與技術：
1，專家判斷
2，數據收集
--市場調研
3，數據分析
--資質或外購分析
自制：內部進行（由項目團隊自行完成，如研發）
外購：外部採購
自制Or外購？If外購，租賃Or購買？
已全部預算來衡量：包括直接成本或間接成本，如維護成本
自制 | 外購 |
| 生產成本低 | 外購成本低 |
無合適的供應商 | 有合適的供應商 |
保證充足的供應 | 保留供應商的承諾 |
利用過剩的勞動力 | 獲得技術或管理能力 |
排除供應商之間的勾結 | 生產能力不足 |
關鍵部件，自身有能力 | 降低存貨成本 |
保護專利設計，保證質量 | 保證供應的靈活性和可替代性 |
確保供應穩定 | 產品收到專利保護 |
不符合實施組織的戰略規劃 |
4，供方選擇分析
5，會議
輸出：
1，採購管理計劃
如何管理從編制採購文件直到合同收尾的各個採購過程
包括：
如何協調採購與項目的其他工作
開展重要的採購活動的時間表
用於管理合同的採購測量指標
與採購有關的相關方角色和職責
可能影響採購工作的制約因素和假設條件
是否需要編制獨立估算
風險管理事項，包括對履約保函或保險合同的要求
擬使用的預審合格的賣方
2，採購策略
完成自制或外購分析，並決定從項目外部渠道採購後，就要制定一套採購策略，包括：
交付方法
專業服務項目的交付方法包括：買方或服務提供方不可/可分包，買方或服務提供方設立合資企業，買方或服務提供方僅充當代表等
工業或商業施工項目的交付方法包括：交鑰匙式，設計-建造（DB），設計-招標-建造（DBB），設計-建造-運營（DBO），建造-擁有-運營-轉讓（BOOT)
合同支付類型
總價合同：工作類型可預知，需求清晰，不太可能變更
成本補償合同：工作不斷演進，變更多，未明確定義
激勵和獎勵費用合同：協調買方和買方的目標
採購階段
採購順序/階段過渡標準/知識轉移要求等
3，招標文件
4，採購工作說明書
5，供方選擇標準
6，資質或外購決策
7，獨立估算成本
8，變更請求
9，項目文件更新
--經驗教訓登記冊
--里程碑清單
--需求文件
--需求跟蹤矩陣
--風險登記冊
--相關方登記冊
10，組織過程資產更新
合同類型
總價合同（Fixed-price contracts）
爲既定產品或服務的採購設定一個總價；賣方必須依法履行總價合同，否則就要承擔相應的違約賠償責任；、
雖然允許範圍變更，但範圍變更通常會導致合同價格提高；總價合同對於買方風險最小，如簽訂合同總價，買方特別關注範圍的變化
固定總價合同(FFP---firm fixed price contracts)
買方喜歡，一口價，不能改（除非範圍變更）；因合同履行不好而導致的任何成本增加都由賣方負責
買方在簽訂合同時需要提供準確範圍；範圍變更，成本很大
總價加激勵費用合同（FPIF---fixed price incentive fee contracts）
兼顧到賣方的利益，對實現既定目標給予財務獎勵
目標成本：預計項目所要花費的成本
目標利潤：目標成本下可得的利潤
成本分攤比例：以目標成本爲基準點，業主何承包方分擔成本超支或成本節約所支付的比例，買方大，賣方小
實際成本：實際花費的成本
實際利潤：實際成本下得到的利潤，可以高於/低於目標利潤
最高現價：買方能支付的最高合同價格，即使賣方的實際成本超出此數，業主也只支付最高限價，承包商必須自己全部承擔全部虧損
目標價格=目標成本+目標利潤
PTA（point of total assumption）總體假設點/估算的合同總價：是指買方支付的最高限價時，賣方花費的實際成本
PTA意義在於：假設賣方成本超過PTA，那麼超過PTA那部分成本就由賣方獨立承擔（不在以分攤比例分成），這樣賣方的利潤就會迅速降低；實際操作中，可以先定最高價格，也可以先定PTA
實際利潤=目標利潤+（目標成本-實際成本）x賣方承擔比例
最高限價=（目標成本+目標利潤）+（PTA-目標成本）x買方分擔比例
PTA=（最高限價-目標價格）/買方分擔比例+目標成本
總價加經濟價格調整合同（FP-EPA---fixed price with econnomic price adjustment contracts）
賣方履約要跨越相當長的週期（數年），或買賣方之間要維持多種長期關係就應該使用本合同類型；
允許根據條件變化（如通貨彭藏，某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進行最終調整
試圖保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響
成本補償合同（cost-reimbursable contracts）
實際成本外加一筆費用作爲賣方的利潤
適應範圍：範圍不清/範圍變化/高風險/較複雜
成本加固定費用合同（CPFF---cost plus fixed fee）
向賣方發放成本+固定費用；固定費用爲估算成本的某一百分比
成本加激勵費用（CPIF---cost plus incentive fee）
類似於總價加激勵費用，區別：無最高價
利潤的計算公式於總價加激勵和同的利潤計算公式相同；利潤最高費用，最低費用；合同總價=實際成本+實際利潤
實際利潤=目標利潤+（目標成本-實際成本）x賣方承擔比例
成本加獎勵費用（CPAF---cost plus award fee）
符合主觀要求時在向賣方支付大部分費用；完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，並且賣方通常無權申訴
成本百分比合同（CPPC---cost plus percentage of cost）
買方對賣方實施合同工作所產生的實際成本給予賣方補償，並且以實際成本爲基礎，按事先確定的百分比向賣方支付服用（主要是利潤）
向賣方發放實際成本+費用；費用爲實際成本的某一百分比
工料合同（T&M time and material contracts）
兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同；範圍不確定/增加人員/聘請專家以及尋求其他外部支持；合同總價因成本增加而變化；單價合同