如果探究一個互聯網公司的成功之道：在其初期，往往歸功於核心創業團隊強大，抓住了市場空白機會，發展到3,4百人可能是找到了持續盈利的模式，良好的用戶體驗使產品在市場上佔據了可觀的份額；再規模往上，就要探究公司文化與體系能否支撐高速發展。
Facebook 從哈佛大學宿舍裏發家的創業史固然驚豔，其 CEO 的種種軼事亦被看做 Facebook 有今日成功的原因。 身邊有一些在 Facebook 工作的朋友，和他們聊天過程中總結了幾個在內部人看來，促使 Facebook 持續成功的因素。
人才：擁有也許世界上平均水平最高的工程師隊伍
很早以前就有一張餅狀圖，展示了 Facebook 從各大老牌互聯網公司奮力挖角的結果，某G和M字母打頭的巨頭損失慘重。
Facebook 的確吸引了不少其他互聯網公司的人才加盟，但是在這羣優秀工程師中，也只有其中的頂尖人才才能得到這家公司的垂青。
最讓人佩服的是，從 Facebook 還是一個小初創公司開始，它就一直堅持這樣的嚴格招聘。這和國內很多創業公司因資源成本所迫，放低招聘要求，最後埋下隱患的做法不同。
獲得 Facebook 面試的機會不容易，最推薦的辦法是找在 Facebook 工作的人推薦。如果你是來自著名互聯網公司的工程師，且有 Facebook 的內部推薦，那麼得到面試機會的機率會大很多。插個小笑話：有個面試了上百人的 Facebook 工程師說到，判斷一個 candidate 是否靠譜的最有效的信號就是看：1. 是否員工推薦 2. 是否來自 Google。
Facebook 工程師的面試考察有 4 輪，分 3 種類別。
第一輪面試近似行爲面試。這輪面試考察是否能融入 Facebook 工程師“文化”。Facebook 工程師的一個共同特點是對技術都非常狂熱，非常熱衷自己做的事情，非常渴望把事情做好做成功，並且非常喜歡挑戰有難度的問題。
第二、第四輪面試專門問編程題目，考察對編程的熟練程度，是否能沒有任何障礙地把想法寫成代碼，因爲對軟件工程師編程就是生產力。
第三輪面試問一個設計題，比如給出一個相對較大的系統需求，設計其架構。這輪面試題沒有標準答案，主要考察是否有活躍的思維解決實際問題，還有碰到困難的時候是否積極主動地尋求解決方法。
縱觀 Facebook 的挑人標準，Facebook 非常喜歡對技術狂熱，聰明，喜歡挑戰的綜合人才。與成熟的互聯網大公司相比，Facebook 更加註重是否積極主動。因爲在 Facebook 每一個人都要承擔很大的責任，專門負責一塊系統，所以能積極主動地發現並解決問題而不依賴於一個技術領導顯得非常重要。
極致的產品文化
Facebook 的成功關鍵是使它複雜的產品功能和產品邏輯，滿足用戶的需求，符合普通用戶的使用習慣。所以 Facebook 是產品主導的公司。
產品主導的文化決定了用戶反饋是最重要的一個環節。Facebook 有個專門的部門負責跟用戶的溝通。每個工程師也很積極地把他從親朋好友中得到的反饋直接轉達給內部相應產品組，並且本身自己也做一個積極的用戶。如果發現網站能有什麼改進的地方，可以直接轉達給相應產品組，往往都可以立即得到解決。
儘管每一個產品主導的公司都會說用戶反饋最重要，但落到行動上，往往是拍腦袋決定給用戶什麼功能；或者用戶調研結果走不出用研部門的辦公室。從 Facebook 工程師們的口中說出用戶反饋最重要，說明 Facebook 的用戶中心文化滲透得到位。
Facebook 如果想保持競爭優勢就要不斷洞察用戶的新需求，搶先於競爭對手提供相應的功能給用戶。Facebook 每個季度會舉辦一次通宵夜。當晚工程師們拍腦袋想出新功能，自願組成3-5個人的小團隊，在公司通宵一夜把它做出來。
速度：負重也要一路小跑
如今的 Facebook 已經擁有近 3000 名員工，這個規模已經互聯網公司中的中型企業。還在互聯網領域中不斷開拓疆域的 Facebook 需要繼續保持創業公司的開放和靈活。擁有衆多聰明絕頂工程師，更需要讓他們的意見能被聽到。
Facebook 公司內部有一個大家可以討論任何問題的郵件組。常常有人會提出一些對公司的反思，可以引起大家千層浪。如果討論中有任何有積極意義的結論，相關負責人會直接出來給出個改進計劃，用內部工具創建“任務”，有興趣的人可以自由訂閱該任務來跟蹤進度。Facebook 內部，部門和員工有較高的自主，這些討論並不一定要經過管理層才能落實，而是往往會直接傳遞到相關負責人，並能得到解決。
當然，幾千名員工已經不可能像其他剛起步的創業公司一樣大家可以全體碰面交流意見，但至少能保持在郵件組裏面“廣播式”的自由討論。
