ERP，讀《ERP-從內部集成起步》

ERP作爲企業最底層、同時也是最核心的系統，其複雜程度遠超其他企業應用軟件。模塊衆多，各模塊關聯關係複雜。因需支持企業供產銷業務流程，系統往往設計的過於嚴謹，或者說死板。什麼崗位角色，在系統上做什麼業務操作。界面不友好，遠離互聯網重用戶體驗的原則。說到底，ERP難實施、難用，還是太重了。重體現在一其處於企業底層位置，二是承載了太多管理理念與要求。

本書適合作爲ERP入門介紹，知其所以然。優點在於用平實的語言描述了ERP的全貌，以及ERP原理與管理思想。圖示有利於理解。特別是不同概念採用圖表展示對比。看完這本書，ERP的理論談資是足夠的了；缺點是本書側重供應鏈模塊，對於財務部分介紹不多。二是過渡強調供需鏈、由內及外集成的過程。其實由內及外的過渡過程，思路是對的，但不應由ERP承載。ERP按其本意，確實是打通供需鏈，物流從供方留到需方，資金流從需方到供方，信息流雙向流動。但按照尋常定義，ERP特指“ERP軟件”。而目前ERP軟件過於重型，導致saas進程緩慢。供需兩端的功能，由CRM和SRM分包。前端業務全部落地到CRM中，CRM向ERP傳送訂單、預測、客戶信息。供應商、採購業務落地到SRM中，傳送供應商、採購訂單、付款相關信息。同時專業模塊，也逐漸由專業細分系統承載。MES基本是要全客製化的，傳送工單信息。WMS也逐漸單拎出來，傳送物料屬性、庫存信息。財務部分，更側重於共享平臺。審批流程，集中到BPM。相當於目前的ERP，從內部集成起步，同時止步於內部集成。

看過相關的產業互聯網報告，ERP連續三年，位列SaaS市場倒數前三（前幾名爲HRM, CRM, OA，財稅管理）。可以理解，一是撐不住，二是無法難以標準產品化。還是因爲其太重了，既是ERP的護城河，又阻礙了其SaaS化。聽說這個行業很多實施顧問、諮詢顧問，都轉行了。因爲真的能coverERP，要掌握的知識太多了，有這樣的付出量，爲何不去互聯網，同樣的工作量，卻獲得更大的報酬？說白了邊際成本高，同時見效慢。

當然無論以後做不做ERP了，閱讀這本書還是有價值的。因爲沒有陷在某一具體軟件中，而是將企業供需流程完整的呈現出來。公司管理的理念、或者業務流程，都是大同小異的。以一書可窺豹。

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讀書筆記

優化業務流程，信息集成的必要性

2. 信息集成與共享，RTE- real time enterprise

3. 條件，信息規範+信息的流程規範

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MRP

1. 產品結構的時間屬性，銷售件、生產件、採購件集成到一個模型

2. 解決 產供銷脫節問題，物料不短缺、也不積壓庫存

3. 期量標準

4. 規範化管理；需求與供應平衡；優先級計劃，利用企業資源和增加企業產出的首要前提

6. 要生產什麼？要用到什麼？已經有了什麼？還缺什麼，什麼時候下計劃？

7. 構成

   1. MPS, MRP，計劃層次

   2. 生產作業控制、採購作業，執行層次

   3. 銷售合同與預測，銷售管理

   4. 物料、庫存信息，庫存管理

   5. BOM, routing, working center，製造數據子系統

   6. 小循環，物料計劃和能力計劃；大循環，計劃管理層與執行層

8. 計劃期、時段&優先級、時區&時界（需求時界demand time fence DTF，計劃時界 firm planned fence FTF；總裝提前期、累計提前期）、時區&訂單（計劃訂單、確認訂單、下達訂單-訂單編號）

10. 提前期，由於交貨期或完工日期爲基準倒排計劃，工作開始日期或訂單下達日期（總提前期，累計提前期、加工提前期）

11. 五中作業時間：排隊、準備、加工、等待、傳送；10%增值作業

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MRP II

1. 產品結構的成本屬性（成本物料單），成本是物料信息與資產信息集成的關鍵點

2. 財務數據與生產數據無法匹配

3. 物流與資金流集成

   1. 靜態集成，賦予物料以貨幣價值，自底向上累加成本-標準成本；物料分類，物料價值通過物料分類與會計科目對應

   2. 動態集成，定義物料流動的事務處理-數量、位置、價值、狀態，賦予代碼、會計科目、借貸方關係

4. 管理會計。成本控制、貢獻毛益、本、量、利分析 CVP；模擬決策

5. 財務報表只是結果，只知道結果而不知道過程，對製造業改進過程沒有用處

6. 產品銷售計劃-金額-銷售收入，物料-貨幣屬性-成本和報價，採購和外協計劃-金額-預算，庫存量-金額-資金佔用

9. 模擬功能、工藝裝備管理、業績評價-benchmarking

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ERP

1. 供需鏈，合作伙伴集成

2. ERP II

   1. 商務運作模式，協同商務 collabrative commerce

   2. 技術條件，企業應用系統集成 EAI + 中間件，企業信息門戶 EIP

5. 關鍵問題

   1. 信息化戰略與企業經營戰略

   2. 信息化的需求與目標

   3. 成功上線不等於上線成功。使用系統提供的信息進行決策，變革流程，纔是上線成功。

   4. 支持者和受益者。具體業務操作人員的慣性和懶惰，把變革歸罪於系統不好用、有問題，需要一把手對系統有基本的理解。一把手不僅是系統的推動者和支持者，還要意識到也是系統的最大受益者。根據系統提供的信息減少決策失誤。

   5. 誰是主角。信息化管理是以管理人員爲主體的管理系統，與手工最大的特點是實現手工管理做不到的事情，因此也是之前沒有做的事情，必然是新的管理模式，涉及管理變革。

   6. ERP與軟件。軟件的僵化，不代表ERP系統的實質。基於供需鏈思想面向流程設計開發

   7. 起皮線的差距。ERP實施最大的困難在於轉變人的習慣與觀念。信息化的效益是由對人的教育和培訓得來的，而不是系統帶來的。

   8. 最大的國情。不是固步自封的藉口，而是變革。必須變的、可以變的、必須改善的、行業特點

6. 生產類型和需求響應策略

   1. 離散生產

      1. 間歇生產，intermittent manufacturing

         1. 按照日進度計劃

         2. 機羣式，job shop

         3. 組單元，work cell

      2. 重複式生產， repetitive manufacturing

         1. 按照訂單

         2. 一定批量，連續流程生產

   2. 流程生產。連續化學反應過程

      1. 連續流程。投產後，生產裝置大修之前不變動

      2. 批流程。生產過程中斷，更換品種

   3. 需求響應策略，sales and production environment

      1. 需求週期，客戶交付提前期 customer deliver lead time CDL，客戶簽訂銷售合同到收到訂單產品

      2. 供應週期，manufacturing cycle time MCT

   4. 供應/需求週期與需求響應策略

      1. MTS, make to stock；需求週期等於發運時間，生產計劃根據前端實時消耗信息，補充

      2. ATO, assemble to order；模塊化的產品結構，大規模定製；最後裝配計劃, final assembly schedule FAS；CTO configure to order

      3. MTO, make to order；標準定性產品，不需重新研發和工藝設計

      4. ETO, engineer to order；需求週期等於總提前期

      6. 產品生命週期與需求響應策略

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基礎數據

2.  

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物料清單

1. 物料，計劃、庫存、成本的對象

   1. 相關性，反應了供需關係

   2. 流動性，通過流動性檢查物料的相關性；物料必須時時刻刻處在流動狀態，停滯即是浪費；企業的生產活動就是物料的流動過程

   3. 價值，

2. 單層結構，單層物料表；產品由N個單層結構構成；每一項代表可以被完工入庫的狀態

3. 產品結構物料清單是其報表格式

4. 順序：物料分類->物料號->物料主文件->物料清單

5. 物料分類

   1. 會計科目

   2. 物料查詢、物料庫存

   3. 來源，自制&採購，按照來源碼區分車間訂單和採購訂單

   4. 處理方式，處理類型碼

   5. 物料文檔

6. 物料編碼

   1. 識別性，part number

   2. 不二義性

   3. 字段類型

   4. 應用自動識別、條碼

   5. 集團統一編碼

   6. 不同圖紙來源的統一性

   7. 區別零件和毛坯

   8. 相關對照代碼。國標、供需方代碼、銷售要求的代碼

7. 物料主文件, item master，體現信息的集成

   1. 設計管理

   2. 物料管理。計量單位、成品率、ABC碼、循環盤點間隔期、默認倉位和貨位、分類碼、現有庫存量、安全庫存&最小庫存量、最大庫存量、批次規則、調整因素、最長存儲天數

   3. 計劃管理

   4. 銷售管理

   5. 成本管理

   6. 質量管理。批號、待驗期、複驗間隔期、最長保存期

8. 物料清單

   1. 縮排式物料單 indented BOM

   2. 彙總式物料單 summarized BOM

   3. 反查用物料單  where-used list；單層反查、多層反查，追溯which SO trigger MO or PO；pegging

   4. 成本物料單 costed BOM

   5. 計劃物料單 planning BOM

   6. 虛擬件

      1. 設計圖紙與製造工藝的差異

      2. 一組物料代表，簡化庫存發料和計劃處理的工作量 kit bill

      3. 一組可選件，特徵件，用於預測

   7. 模塊化物料清單

      1. 系列產品

         1. 通用件

         2. 基本組件 feature

         3. 可選件 option

      2.  

   8. 產品結構類型

      1. A型，N原材料->一種或少數產品

      2. V型，少量原材料，工藝流程，衆多品種產品

      3. X型，選擇裝配類型

      4. T型，一種原材料->多規格產品

9. 設計變更通知

   1. 緊急變更、改進設計

   2. 編碼as檢索標識，日期、更改內容、更改原因、更改人、審批人

   3. 確認；改什麼？是否有必要改？效益？代價和成本影響？

   4. 分析；更改意見

   5. 審批；必要性和影響，更改時間

   6. 文件；ECN，通知相關人

   7. 監督；檢查執行情況，記錄

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需求管理

1. 內外集成的會合點

2.  

3. 需求類型

   1. 分銷需求。補庫訂單、分銷合同、預測

   2. 銷售合同/訂單。

   3. 需求預測。

      1. 可作爲銷售訂單之前的內部訂單，實際SO下達後沖銷

      2. MTS，多級預測

      3. MTO，原材料預測，計劃BOM

      4. ATO，基本組件和可選件預測；實際需求產生後，需沖銷產品預測值

   4. 其他。備品備件、試製品、展覽品、破壞性實驗品、內部各部門協作件、調撥物資

   5. 增加需求信息的透明度，使各個業務部門人員能清楚瞭解本崗位如何迅速響應需求的變動

4. 創造需求

   1. 商業情報收集體制&策略

   2. 廣告宣傳效果

   3. 促銷規則；折扣規則、折讓規則、

   4. 客戶信息分析；關鍵客戶、定價和報價規則

   5. 改進產品和新產品需求的信息；現場分析（反饋信息、備品消耗、服務費用）、投訴信息和質量、產品生命週期分析、問卷調查

5. 銷售管理

   1. 與需求管理區別。側重市場營銷和市場開拓，預測需求；執行銷售策略，處理實際需求訂單，事務處理

   2. 共性：客戶檔案管理、定價和報價、供應量覈實、合同管理、裝箱提貨、調撥、發送和交付、退貨處理、催款、銷售人員業績考覈與佣金、客戶個性化產品配置功能、渠道管理

   3. 期量+銷售地點，市場定位

   4. 客戶信息，客戶主文件；客戶代碼、名稱、地址、郵件編碼、聯繫人、電話號碼、銀行賬戶、使用貨幣、報價記錄、優惠條件、付款條件、稅則、付款信用記錄、銷售限額、ship to、bill to、企業對接銷售員碼、佣金碼

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計劃與控制

1.  

2. 物料五個層次，實質是計劃管理由宏觀到微觀的業務流程，first 3 layers——master planning；經營規劃-S&OP-MPS-MRP-生產作業控制與採購控制

3. 經營規劃；經營目標與戰略

4. 銷售與運作計劃，產品規劃的決策流程

   1. 產品系列生產大綱，經營規劃的金額數據轉換爲產品臺數的計劃層次

   2. 市場營銷與管理供需鏈的集成，近期、中期的權威性文件，銷售、市場、研發、財務、製造、外協

   3. 單一的、集成和協調一致的計劃as各部門行動依據

   4. 作用

      1. 銷售金額通過產品數量落實

      2. 均衡月產率，均衡利用資源，穩定生產，結合消耗庫存量保持生產穩定同時滿足變動需求量

      3. MTO 拖欠量backlog；MTS 庫存量

      4. MPS編寫依據

      5.  

   5. 輸入項

      1. 市場與銷售；預期需求報告

      2. 產品研發；新產品設計的可能性

      3. 生產；能力與能力資源

      4. 財務；需要的財務資源

   6. 輸出

      1. 市場與銷售；銷售計劃

      2. 設計；新產品開發計劃

      3. 生產；供應計劃

      4. 財務；預算計劃

      5. 總經理角色；拖欠量、庫存量

5. 主生產計劃

   1. 計劃對象是出廠產品，成品end item

   2. MTS；需求量根據分銷網點反饋信息或預測；生產規劃計劃對象是系列產品，PMS計劃對象是按預測比例計算的具體產品；計劃bom佔產品系列總數的預計百分比

   3. ATO；總裝計劃FAS安排出廠產品計劃，多層MPS和計劃BPM制定通用件、feature、option；FAS是MPS特殊形式，計劃期爲總裝提前期

   4. 輸入：銷售子系統的預測和合同信息；物料主文件計劃管理與物料管理相關信息（提前期、需求時界、計劃時界、計劃員代碼、批量、批量增量、安全庫庫量）；庫存子系統的庫存量信息

   5. 輸出：未來各時段需求量、庫存量、計劃產出量和投入量、可供銷售量

   6. 需求計算

      1.  

      2. 毛需求 gross requirements；取捨預測值和合同值，不再是假定或估計；合同值、預測值、二者數值之和、二者最大值

      3. 計劃接收量 scheduled receipts；報表計劃日期之前下達、計劃日期之後到達的數量

      4. 預計可用庫存量 projected available balance PAB；=（前一時段末可用庫存量+本時段計劃接收量+本時段計劃產出量）-本時段毛需求

      5. 淨需求 net requirements；=本時段毛需求-（前一時段末可用庫存量+本時段計劃接收量）

      6. 計劃產出量 planned order reciepts；淨需求+批量計算規則；批量設爲1，即因需定量的準時制

      7. 計劃投入量 panned order releases；提前期+成品率；時段劃分必須能由計劃員任意定義

      8. 可供銷售量 available to promise ATP；供銷售部門決策；=某時段計劃產出量（含計劃接收量）-下一次出現計劃產出量之前各時段合同量總和

6. 計劃修訂

   1. 問題出現在產品結構的哪個層次，修訂的必要性；追溯計劃任務的來源，影響範圍，是否關鍵客戶

   2. 全重排法 regeneration

   3. 淨改變法 net change

7. 主生產計劃員 master scheduler

   1.  

8. 物料需求計劃

   1. 統一生產作業計劃和物資供應計劃

   2.  

   3. 分配量；仍在庫中但已爲某訂單配套的數量，配套、領料、提貨階段，從預計可用庫存量中扣除

   4. 底層碼 low-level code，物料在系統各產品中最低的層次

   5. 計劃可行性，通過能力需求計劃驗證，與能力需求計劃協同

   6.  

9. 生產作業控制與採購作業

10. 重複生產

    1. JIT特點，日產量代替加工單，反衝法統計物料消耗和成本，拉動作業代替推動作用

    2.  

    3.  

11. 每一層平衡需求與供應

    1. 生產什麼？生產多少？什麼時候要？

    2. 需要多少能力資源？

    3. 有無矛盾？如何協調？

12.  

13. 分銷資源計劃 distribution resource planning DRP

    1. 訂貨批量規則，訂貨點法或期間用量法+安全庫存

    2. 庫存量+邏輯倉庫

    3. 補庫單 resupply order, replenishment order

    4.  

14. 能力計劃

    1. 能力計劃流程，對象工作中心

       1. 遠期；與S&OP協同，資源需求計劃 resource requirement planning；關鍵資源，採用時間段一致；比對關鍵資源消耗指標，不涉及工藝路線

       2. 中期；與MPS 協同，粗能力計劃rough-cut capacity planning RCCP；關鍵工作中心瓶頸工序及相關工藝路線；僅考慮計劃訂單和確認訂單

       3. 近期；與MRP協同，能力需求計劃 capacity requirement planning CRP；準備下達、已下達、未結訂單的任務負荷，按時段檢查所有相關工作中心能力

    2. 基礎數據

       1. 工作中心；生產能力單元的統籌，發生加工成本的實體

          1. 計劃與控制範疇，產成品成本範疇

          2. 每道工序對應一個工作中心，工件經過工作中心發生費用，產生加工成本

          3. 作用

             1. 平衡負荷與能力的基本單元

             2. 車間作業分配任務和排產的基本單元，派工單

             3. 車間作業計劃完成情況的數據採集點，反衝控制點

             4. 計算加工成本的基本單元

          4. 關鍵工作中心，約束理論，有效產出主要受瓶頸的制約因素，重點管理法；

             1. 設備完好率，專職維修人員

             2. 輸入物料嚴格檢驗，避免加工不合格的毛坯或工件

             3. 緩衝物料，避免停工待料

             4. 下游工序，不出現廢次品，避免因補充或返工增加工作量

             5. 採集數據，掌握運行情況

       2. 工藝路線

          1. 零部件加工或裝配過程文件

          2. 物料清單編制要與工藝路線結合考慮

       3. 加工提前期

          1. 排隊；加工前緩衝期 queue time

             1. 工作中心前等待上機加工的時間

             2. 影響加工提前期最大因素，80%

             3. 平均排隊時間；成組單元、流水線加工、減少批量、均衡生產節拍

          2. 準備；固定提前期 setup time

             1. 準終時間；與小批量要求衝突

          3. 加工；變動提前期 run time

             1. 機動時間

          4. 等待；加工後緩衝器 wait time

             1. 等待全部加工完，運往下道工序或存儲地點的時間

             2. 與加工批量和傳送批量有關

          5. 傳送；加工後緩衝器 move time

          6. 能力計劃的負荷，只考慮準備+加工；緩衝時間不佔用工作中心，只在排計劃跨度時考慮

          7. 柔性製造系統FMS減少準備時間，不受品種變化限制

          8. 無效作業時間，佔90%以上

          9.  

       4. 工作日曆

    3. 粗能力計劃

       1. 資源清單；負荷-能力對比表

       2. 偏置時間 days offset；關鍵工作中心的開始時間與交貨期

       3. 粗能力計劃是運行能力需求計劃的先決條件

    4. 能力需求計劃

       1.  

       2. 工作中心能力負荷圖，分時段能力需求情況

       3. 需求導向，CRP不對需求做任何處理，只能調整可用能力；反覆MRP+CRP試算模擬，修正MPS

       4. 負荷來源追溯

    5. 投入/產出控制

       1. 覈定和維護工作中心能力 CRP關鍵工作

       2.  

       3. 排隊時間=時段末排隊時間-產出量+投入量

       4. 若減少quete time，產出量》投入量，不投入超出工作中心可用能力的工作量；“拖欠量增大時，人爲延長提前期、放寬工時定額，過早下達過多的訂單，增加投入只會增加排隊時間，積壓更多的在製品，並破壞了優先級，造成更多的拖欠量，形成惡性循環”

    6. 有限能力排產 finite capacity scheduling FCS；finite forward scheduling

       1. 能力限制下排負荷 finite loading

       2. 非瓶頸工序，倒排計劃和能力需求計劃

       3. 瓶頸工序，順排計劃，留時間緩衝

       4. 超負荷情況，調整工作中心能力，再順排計劃

    7. 約束理論 DBR drum-buffer-rope

       1. 控制物料，而不是控制能力；以瓶頸工序的能力作爲物料流動速度上限

       2. 瓶頸工序前設置緩衝量，安全提前期；總裝配工序前，設置緩衝量

       3. 發揮瓶頸所有潛力，人停馬不停；瓶頸節拍組織生產，其他資源與瓶頸協調一致；制約因素解決了，次要因素成爲主要矛盾，繼續處理新的制約因素

    8. 高級計劃與排產 APS

       1. 基於約束條件、規則、業務模型模擬，客戶訂單直接鏈接到車間訂單，快速應答客戶詢問，承諾條件

       2. 可供銷售量ATP、可利用能力CTP、可承諾交期DTP

       3. 車間訂單或工作中心派工單直接反應客戶訂單；按照客戶優先級規則處理排產的優先順序；標準是否脫期

15. 生產作業控制與採購作業

    1. 生產作業控制 production activity control PAC；計劃的執行層次，不改動計劃

    2. 內容

       1. 控制加工單的下達，需要物料、能力、提前期、工具齊備情況下 下達訂單

       2. 控制加工件在工作中心加工的優先順序

       3. 控制投入量和產出量，保持物料穩定；控制排隊時間、提前期和在製品庫存

       4. 控制加工成本，返修、廢品、材料利用、工時，結清訂單，完成庫存事務處理

    3. 單產率設置爲最大單產率85%-95%

    4. 輸出；加工單、派工單、工序進度報告、完工報告；計劃指令、反饋信息

    5. 計劃指令

       1. 加工單；面向物料 work order，shop order

          1. 面向加工件說明物料需求計劃文件，可以跨車間或廠際協作

          2. 間歇式生產，件/時爲計劃單位

          3. 重複生產，作業進度 rate scheduling，單產率，單位時間內生產數量爲計劃單位

       2. 派工單；面向工作中心 dispatch list

          1. 說明加工優先級文件

    6. 反饋信息

       1. 工序跟蹤報告；面向物料

       2. 完工報告；面向工作中心

    7. 工序優先級

       1. 緊迫係數 critical ratio=（需用日期-當前日期）/剩餘的計劃提前期

       2. 最小單個工序平均時差 least slack per operation=（加工件計劃完成日期-當日日期-尚需加工日期）/剩餘工序數

       3. 最早訂單完成日期 earliest due date

    8. 調度措施

       1. 平行順序作業；傳送批量不等於加工批量；搬運次數增加，搬運費用增加，但提高了有效產出，增加了利潤

       2. 加工單拆分；加工單分批或分割，需有幾組加工中心完成同樣的工作；增加了總準備時間；多套工藝設備，提高了成本；部分外協，自動生成採購作業訂單

       3. 壓縮排隊、等待、傳送時間；系統壓縮不等於實際壓縮效果

       4. 替代、改變工藝

    9. 拉動作業

       1. 準時制生產，工序相對固定的重複式生產模式

       2. 需要的時刻，需要的數量，生產真正需要的合格產品；消除無效作業和浪費

       3. 看板作業

          1.  

          2. 看板是對需求的響應，而不是計劃方法，目的在於控制在製品；有需要時，物料才發生移動；標準料箱控制移動物料數量；減少在製品庫存和等待排隊時間；減少事務處理工作量，降低管理費用

          3. 移動板，生產板

       4. 反衝法

          1. 事後扣減登錄，減少物料發放和接收事務

          2. 生產節拍短的重複式生產作業或裝配生產線

          3. 設置反衝點，準確的單層物料單和替代記錄以及反饋的執行信息

    10. 製造執行系統

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庫存管理

1. 庫存是計劃的產物，意義

   1. 供需鏈上物流暢通，物流角度管理物料

   2. 對生產計劃的支持與監督

   3. 物料具有價值，對資金的計劃與控制

2. 物料經理

   1. 計劃

   2. 採購；外購、外協

   3. 倉儲

   4. 運輸

   5. 利廢

   6. MRB material review board 不合格品處置

3. 標準指標

   1. 客戶服務水準，生產和銷售的需求，同時控制資金佔用

   2. 庫存佔用資金額，控制在預算內

   3. 庫存資金週轉次數；=產品銷售成本/庫存平均佔用資金額

4.  

5. 庫存目的

   1. 安全庫存safety stock，最小庫存餘量 minimum balance

   2. 季節性儲備seasonal stock、預期儲備 anticipation inventory；S&OP規劃

   3. 批量庫存 lot size inventory

   4. 在途庫存 pipelilne stock

   5. 囤積庫存hedge inventory

6. 庫存費用

   1. 物料價值

   2. 訂貨費 acquisition cost；訂貨批量+次數

   3. 保管費 carrying cost

   4. 短缺損失 cost of stockout

7. 事務處理

   1. 存放位置變化，物料移動

   2. 數量

   3. 價值

   4. 狀態

8. 安全庫存&安全提前期

   1. 客戶服務水準

   2. 經營策略問題；緩衝供需的不確定性

9. 訂貨批量

   1. 批量規則 lot sizing

      1. 固定批量法 fixed order quantity

      2. 經濟訂貨量法 economic order quantity；保管費=訂貨費，總費用最少

      3. 因需定量法 lot for lot

      4. 定期用量法 fixed period requirement；週期訂貨量法period order quantity

   2. 批量增量

      1. 基準值倍數

      2. 超出部分因需定量

      3. 某數量的倍數增量

   3. 損耗

      1. 成品率 yield；按工序累加，物料主文件、BOM、工藝路線文件

      2. 縮減率 shrinkage

      3. 廢品率 scrap

      4. 計劃投入量=計劃產出量/損耗率，損耗率=yield*1-shrinkage*1-scrap

10. 補充庫存

    1. 訂貨點法

       1. 訂貨點=（日消耗*提前期）+安全庫存量

    2. 兩箱法  two bin method

       1. 訂貨量=安全庫存量

11. 庫存盤點

    1. 循環盤點 cycle counting；ABC物料不同盤點間隔期和允許的盤點誤差

    2. 如果庫存物料不是計劃需要的，物料的賬、物、卡再準也沒必要存儲

    3. 補做庫存事務，由系統自動更正數據，而不是人工直接修訂；先覈實，再修訂

    4. 基於作業管理，同出現差錯機率的事務處理聯繫起來作爲盤點標準；

12. 倉庫與貨位

    1. 物理性&邏輯性，在途倉庫

    2. 料箱、儲罐

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採購管理

1. 質量、成本的第一關，產品成本的60%-70%

2.  

3. 採購模式

   1. 間歇式訂貨；資源調查、價值分析、詢價洽談、供應商認證、請購單、審批、下達採購單、採購單跟蹤、驗收入庫、退貨處理、結清

   2. 重複性生產，JIT；

4. TCO total cost ownership，總體擁有成本

   1. 主要成本和影響決策的成本；供需雙方成本全面可視化；28，有重點的計算

   2.  

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產品成本

1. 管理會計，企業成本預測、計劃、控制、決策、分析、考覈

2.  

3. 目標成本，競爭環境下市場或客戶接受的銷售價格，扣除稅金和合理利潤後倒推計算

4. 利潤（預期計劃）=（單價（市場競爭約束）-單位變動成本（價格控制））*銷量（市場競爭約束）-固定成本總量（控制）

5. 責任會計制；責任中心

   1. 原則

      1. 目標；總目標前提下拆解各責任中心目標

      2. 可控性；責權一致的原則，只對可控的成本和利潤負責

         1. 責任中心知道將要發生的費用或獲取的最低利潤

         2. 發生的成本和利潤可以精確計算和分配

         3. 責任中心可以控制的成本和利潤。若不能控制，往往是上游或下游的可控成本。劃分誰承擔誰負責的原則。可控成本之和=責任成本

      3. 信息共享；預見可能發生的例外情況

      4. 明確處理例外事件的原則

      5. 制定考評指標

   2. 成本中心

      1. 成本積累點，成本中心組

   3. 利潤中心

      1. 影響利潤的因素做決策

      2. 有獨立覈算、有收入來源的部門或單位

   4. 投資中心

6. 產品成本結構

   1.  

   2. 直接成本、間接成本；歸屬的難易程度分類；決定費用是否分攤及如何分配

   3. 變動成本、固定成本；成本形態 cost behavior分類；成本對業務量的依賴關係

   4.  

7. 產品成本計算

   1. 成本累加計算法 cost roll-up；底層累計+本層發生；成本物料單 costed BOM

   2. 加工單和採購單爲財務實體，加工、採購成本發生在執行車間作業和採購作業

   3. 間接費發配；期間費用；只算到車間一級

8. 作業成本法 activity-based costing

   1. 作業成本集 activity cost pool，建立與產品成本的關係

   2. 成本動因 cost driver；作業的業務量與消耗的資源量的數量關係

9. 成本類型

   1. 標準成本；平均先進成本；會計期內不變，凍結的成本；現行標準成本

   2. 實際成本；

   3. 模擬成本法；模擬成本 simulated cost；建議成本，轉化爲下一個會計年度的標準成本

10. 成本差異分析

    1. 例外管理方法 management by exception，重點管理法

    2. 有利差異，favorable variance；不利差異 adverse；各類差異設置會計科目

    3. 直接材料；價格、用量

    4. 直接人工成本；工資率、停工、效率

    5. 變動間接費；開支、效率

    6. 固定間接費；開支、效率、能力

    7. 標準成本比例分配給庫存物料，實際成本計價；銷售收本，銷售收入中扣除

11. 決策應用

    1. 貢獻毛益；銷售收入-變動成本金額數；與決策有關的相關成本

    2. 差量分析

    3. 本量利分析

    4. 盈虧平衡點分析；保本點；保本銷量=固定成本總量/貢獻毛益率

    5. 預測利潤和目標銷售量

    6. 定價決策；價格=單位變動成本/（1-貢獻毛益率）

    7. 重點是區分變動成本和固定成本

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項目管理

1. 項目週期階段

   1. 前期；原理培訓、需求分析、投資效益分析、目標、業務流程模型、分析風險和制定防範措施、明確的項目定義、選擇合作伙伴和產品選型

   2. 規劃；軟件和系統應用培訓、工作分解、編制項目計劃、落實項目組織、項目啓動動員大會

   3. 實施；業務人員培訓、數據錄入、參數設置、原型測試和應用模擬、用戶化和二次開發、業務流程改進

   4. 交付；操作人員培訓考覈、最後模擬測試、制定工作準則和工作流程、切換運行、項目評價和驗收

2. 前期階段

   1. 項目失敗，不顧企業自身條件和需求；目標不明確，期望值不切實際，選擇產品的原則和方法失誤；實施人員調配不力，實施過程迷失方向，項目交付和驗收問題上不清晰，同軟件商和諮詢公司關係緊張

   2. 前期步驟

      1. 成立項目籌備組

      2. ERP基本原理培訓；高中管理層，統一認識，對ERP項目有共同語言

      3. 企業內外調研

      4. 企業診斷和需求分析；業務流程分析和因果分析

      5. 明確範圍、制定目標和評價指標；每一步明確項目的應用範圍和量化目標。做到什麼程度，具體的評價指標和衡量方法

      6. 編寫可行性研究報告

      7. 選擇軟件及合作伙伴

      8. 決策

   3. 項目組織

      1. 領導小組

      2. 實施小組

      3. 業務組

3. 防範風險與成功條件

   1. ERP系統是一種風險投資

   2. 風險管理

      1. 抗擊風險的經營策略作爲保證

      2. 對於成功標準理解不同，對成功率的解釋出入大

   3. 外因通過內因起作用，主要還是在內因；對外、對內的免疫力

   4. 項目週期內，穩定的市場和銷售環境

   5. 需求分析的基礎上制定項目目標；需求是解決管理問題的需求，需求明確才能制定正確目標

   6. 變革成果，由新流程工作準則和規程鞏固，否則會倒退到老路子上

4. 需求分析

   1. 宏觀需求分析，上ERP的時機；不是上不上的問題，而是什麼時候上的問題；影響競爭力最大的問題、出現最頻繁的原因；戰略性的考慮

   2. 微觀需求分析，選擇適用的軟件；戰術性的考慮

      1. 業務流程；出現問題的現行流程如實描述，提出理想的流程方案，信息化管理系統能起到的作用，提出對ERP系統的功能要求

      2. 信息流程；收集相關的票據，描述票據上字段項的來源和意義，檢查每一項信息的定義和用途；定義不清、用詞多樣的信息規劃化；冗餘數據字段取消；找到信息的集成關係，藉助信息管理系統消除重複勞動和無效作業

5. 項目目標

   1. 信息化規劃服務於企業戰略規劃，由市場、競爭環境決定

   2. 高標準定位，benchmarking；最佳流程比對，對比流程而不是業績結果評價；着眼點是如何持續改進核心特點而不是單純評價；制定戰略目標的基本出發點

   3. 置身全球競爭

   4. 目標制定分清主次和輕重緩急，抓重點和不同階段的主攻方向

   5. 目標必須量化，達到目標的計算方法

   6. 目標一致

   7. 目標深入人心，知曉和接受

   8. 指明實現目標設計的變革和採用的可行方法

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投資效益分析

1. 投資回收期的長短，無非早晚問題，但企業作爲以盈利爲目的的利潤中心，必須考慮收益

2.  

3. 定性效益轉化爲定量數據

4. 項目有效壽命內的投資回收期和ROI，淨現值累計值

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製造業行業特點與軟件選型

1. 適用就是好的；選擇軟件實質上是選擇提供軟件的合作伙伴的問題

2. 需求分析+投資效益分析，項目可行性研究報告的主要內容；否則談不上選型，哪個軟件可解決企業的管理問題

3. 功能、技術、支持服務（實施支持，文檔齊備；企業主體意識）、管理策略

4.  

5. 選用硬件性能留有充分餘地，一時圖省錢造成長時間難受

6. 客戶、實施服務提供商和軟件廠 商之間是一個穩定的三角形，對客戶要求的是穩定和實施的決心，對軟件廠 商的要求是對實施方的支持，實施方要做到的是對產品的瞭解和對產品的把握、客戶行業和業務特點的瞭解、項目管理的經驗。

7. 企業一把手提出問題，並看到解決方案，有利獲得高層領導全力支持

8. 弄清企業一次性投資可以實現的內容和目標，避免事後層層加碼

9. 軟件產品、支持服務、長期合作綜合考慮

10. vaporware，介紹什麼，不介紹什麼

11. 嚴密的合同條款是企業同軟件公司愉快合作的必要前提

12. 誰選擇產品，誰負責實施，有負責需求分析人員選擇產品

13. 信息化管理諮詢，實施支持顧問

14. 項目監理

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實施要點

1. 內部集成，延伸，擴展

2.  

3. 只有充分測試軟件的功能，同現行管理對比，才能看出是否滿足管理需要，存在的不足，在考慮是否需要二次開發；有時乍看軟件沒有相應解決問題的功能，但可以通過符合軟件運算邏輯的變通方法解決

4. 有利切換

   1. 培訓

      1. education；面向業務的培訓；ERP原理與運行機制，如何運營ERP解決經營生產業務問題；爲什麼這麼做？有什麼必要？有什麼效益？

      2. training；面向軟件的培訓；應用方法；怎麼做？

      3. 不僅僅是知識轉移過程，而是轉變觀念的思想革命

      4. 高中層管理人員；供需鏈管理和ERP系統的原理和管理思想；項目實施中，高中層必須關注的問題；實施過程中可能碰到的問題，如何判斷是非；高中層應承擔的責任和起到的作用；查詢關切問題的操作方法，界面上相關信息數據的意義

      5. 項目實施小組成員；基層部門貫徹落實的責任

      6. 部門業務人員；只有從業務流程去理解ERP，才能理解一個部門的業務與全局的關係，自身工作與上下流程作業的關係。如此部門利於與企業利益發生矛盾，才能用正確的態度處理矛盾

      7.  

      8.  

   2. 數據

      1. 獎金是客戶給的

      2. 指標不正確，不利於數據準確；數據處理不及時，信息處理時間滯後

      3. 數據的準確性與合理性；設計標準化，可以歸併簡化項

   3. 模擬

      1. 模擬運行的檔案；模擬提綱，記錄模擬過程和結果，正確的運行方法

      2. 模擬運行層次

         1. 軟件功能，原型測試；減少數據準備和錄入的工作量，但必須包括企業在管理上需要用ERP系統解決的問題

         2. 實戰型模擬運行，試運行；需職能組和生產一線的人員參與測試；經領導小組審查，判斷是否具備轉入實際應用的條件

      3. 並行運行&系統切換；增加管理成本，員工工作量，越短越好

   4. 工作準則、工作規程policy and procedure

      1. 管理規程，不是離散條紋

      2. 準則，處理事務問題的原則，例外情況的處理原則；規程，在業務流程基礎上的事務處理的步驟

      3. ERP的憲法，把企業管理變革的成果鞏固下來、

      4. 主題、目的、範圍、文件、工作準則、責任關係、工作規程、工作流程圖、附件

   5. 分模塊實施；延長實施進度、不利於系統模擬、補課的修改返工；割斷業務流程，破壞了信息集成

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業務流程重組 BPR

1. 舊的頑固習慣和知識更新遲緩

2. 按照業務流程而不是任務或職能來重組，流程經理取代部門經理

3. 在工作完成的地點設決策點，由最瞭解問題症狀所在員工控制

4.  

5. fundamental，radical，dramatic improvement

6. 面向客戶的部門是流程型的部門，而不是功能型的部門；用流程打破業務部門隔牆

7. 從事務處理解放，去做管理決策工作，信息集成技術讓人的價值發生改變

8.  

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項目實施評價

1. 業績評價是企業自我檢查的增值作業流程

2. 不但看結果，還要看目標、全過程；在評價的基礎上，提出新的目標

3. 評價本身不是目的，目的是確定改進的方向和策略

4. 結合目標設定和高標準定位；如何結合目標進行評價，即制訂考覈是否達成目標的具體方法

5. 平衡記分表 balanced scorecard

   1. 客戶角度；客戶是怎樣看我們？

   2. 內部角度；我們必須在哪些方面做得更好？

   3. 創新和學習角度；我們能繼續改進和創造價值嗎？

   4. 財務角度；我們如何對待股東和權益羣體？

6. 項目進程、效益、系統應用、鞏固措施

7.