東昇與我<?xml:namespace prefix = o />
----離職感言
離職在即，我總覺得應該盡我最大的努力，爲東昇的發展做出我應該做的事情，所以最近我把工作都集中到爲海外部制定流程和規範上。我認爲一個好的海外部門是需要制定出一整套完整的流程和規範的，以此來規範我們的外貿過程和行爲。這樣做的目的是讓整個海外銷售過程都變得有跡可尋，能對過程和行爲進行階段性的跟進，每個階段應該注意些什麼樣的細節問題，需要簽定什麼有效的單據，交付什麼樣的產品等等。我相信，只要過程正確，我們所希望的結果就一定會出現！結果不會出現一定是因爲我們的過程做得還不夠正確，還需要總結改進。我把我總結出來的海外流程和規範放到附件裏，不過只是記錄了我曾經實踐過的部分,還不夠成熟並不足以在實際中應用，在這裏僅作爲參考資料。海外部和公司的其它部門是相關聯的，如果每一個部門都能制定出相應的流程規範，並且把這些流程規範都溶合到一起的話，那以後各個部門的溝通和合作就都會變得非常的容易。
在做好本職工作之餘，我還非常關注公司的發展，關注公司每一個計劃的制定﹑每一項決意的下達﹑每一條制度的頒發﹑每一次重大會議的召開﹑每一項定單的生產銷售流程﹑每一個人在公司所擔任的職責和任務……從這許多方面我也可以看到公司在慢慢地成長着慢慢地進步着，制度的規範化﹑管理的規範化﹑生產銷售的規範化等等，都在表明着，我們公司正在向着一個規範的大公司靠近着。我相信在新的一年裏公司會得到更大的發展，即使在發展中可能會遇到各種各樣的問題和阻礙。我認真地閱讀了從<?xml:namespace prefix = st1 />2006年9月25日開始的一些放在計算機共享目錄下的會議記錄，對其中每一個問題都進行了思考和分析，並憑着自己對公司的熱誠，結合自身的知識和經驗及對公司的瞭解適當地給出我所能夠想到的解決方案。
1. 企業管理的具體度、細化度還有很大改進的可能。據我觀察瞭解，公司各部門、各員工的職責非常的不明確，平時工作的時候各個員工除了感覺上要做的事務之外，就不清楚自己還要做些什麼事情。比如說人力資源部，除了負責招聘人員辭退人員，建立績效管理體制的同時，是否還會去觀察每一個員工，發掘他們的潛在的才能呢？是否有跟每一位員工進行溝通、瞭解他們的職業生崖，瞭解他們的長處和不足，瞭解他們對公司還有什麼意見還有什麼建議呢？然後分析這些問題並且向上級反映呢？招聘好人才不如留住好人才，而留住好人才除了在工資薪酬上令員工滿意，還要讓員工知道自己在公司是有發展的，所做出來的成績是能得到公司認可的。
2. 要實現公司的規範化管理，首先要制定各種事件的工作流程。比如我們國內業務員要完成一項業務，首先要準備些什麼資料、與客戶交流要注意哪些言語和儀表、如果客戶下單要找研發部門研發、研發部門怎樣立項、接着採購部門就要採購元件、主管要做什麼、相關經理又要如何參與、總經理扮演什麼樣的角色……就是一項業務下來，相關的人一定要知道自己負責什麼工作，要完成什麼樣的任務。而管理者的一個相當重要的責任就是監督和協調各個部門制定具體詳細的工作流程。各個部門的工作流程只能也只有讓各個部門來完成，然後由管理者組合各個部門的相關負責人進行溝通，讓各個工作流程有機的溶合在一起。制定具體詳細的工作流程非常重要，這也是明確每個公司每個人員工作任務的重要保障。波蘭客戶的樣品製作問題就充分體現了我們公司的工作流程並沒有很好制定，導致各個部門之間的脫節，並且出現問題後互相抵賴互相指責的尷尬界面。而這，也將更進一步地導致各個部門不和，溝通與協助也會更加困難。
3. 至少要在制度上、管理上向着目前已知的最高階段行進！因爲東昇成立的時間還不是很長，員工不良的行爲還沒有形成習慣，我覺得應該趁早制定一套健全的制度來約束員工的行爲習慣。不然不良行爲演變成習慣以後，如果要改掉就要付出比養成相應好習慣至少8倍的代價！還有在制度和管理上一定要做到人人平等，有員工出差和應酬都應該簡略地敘述公佈。在沒有特殊的情況發生下，每一位員工都應該按時上下班。但是我發覺很多員工包括主管經理的都很常遲到，似乎已經形成了一種必然一種習慣。我不曉得這樣這些小事細節做不好會有什麼樣的不良影響，但是我很清楚做好這些小事細節後會有什麼好的影響，那就是，世界500強的絕大多數的企業把這些小事情都做得很好很好！員工還沒有形成不良習慣之前是比較好管理的，管理者的任務就是要在公司內形成一種和諧平等上進充滿激情的環境。當然，也許有些事情解決起來並沒有那麼順利，比如東昇公司事實上也屬於半個家族企業，領導層很多人都會有一種高姿態不良行爲。但是我相信，只要管理者管理力度足夠的話，是很容易在這樣的環境下教育過來的，因爲，所有的人行爲還沒有形成習慣或者習慣還並不深。
4. 好的領導者爲公司制定戰略，好的管理者爲公司制定管理制度。而無論是作爲領導者還是管理者，都應該以人爲本――以客戶爲本，以員工爲本。領導者需要經常在各個分公司走動，瞭解分公司的運作情況；需要經常在市場上走動，瞭解市場需求和公司產品的差距，從而制定出好的戰略。管理者要經常在部門之間走動，瞭解各個部門存在的問題和不足，及時作出相應的措施。好的領導發佈指令，好的管理者分解指令。但很明顯，我們公司缺乏管理者，卻似乎有太多的領導者。導致公司制度很多，卻沒人落實；決心很大，卻缺乏執行；計劃很多，卻不知如何實施；目標很多，卻沒有人在意……最後變成了大家都在提問題，大家都在下決心，大家都在發指令，大家都定目標，大家都在發表高端願望，卻都沒有人管應該怎樣去落實。所以我覺得我們公司每個星期都在召開高層會議作總結，每次有重大事情發生也會召開全體員工會議，每個人也能提出很多不良現象，提出很多改善措施。這是很好的習慣，值得繼續發揚。但是，現象卻不斷在會議上重複，問題總是一現再現，相同的錯誤不但沒有減少還不斷地增加，這就不得不引起我們的思考，到底爲什麼會這樣子？當然，原因會有很多，比如員工做事拖拉沒有責任感、供應商供貨延遲、公司資金不足、公司剛成立還可以理解、產品不可能做到百分百完美等等。仔細再想想這些就是問題的本質麼？我想應該不是的，造成這樣的原因是因爲我們的管理監督還不到位，我們解決問題的方案還不夠完美！比如我們產品質量問題就是一個大問題，幾乎每個項目都會有不少的失誤，我們當然不可以一下就要求技術人員把失誤減少到零；但公司卻可以要求每次在相同價格的定單下減少1%的相同或相似的失誤，比如這次因爲工作失誤燒了100盞LED燈，那麼下次是不是可以減少到90盞，再下次是不是可以減少到99*(1-1%)盞？如果技術人員做到了，公司是否有相應的獎勵？而如果沒有做到，是不是應該追究相關人員的責任？而獎勵是什麼責任又是什麼？當然，這只是舉例，是爲了說明解決方案一定要有一個改變的過程，而在這個過程中應該有一個評判標準，並且有個獎罰的制度。假如我們公司也有個每天前進1%的目標，那麼接下來的問題就是，全體員工應該怎樣努力，才能使這個目標變得可行？而如果實現了，公司所有的人員是不是在報酬方面也會有相應的增長呢？
5. 管理的終極目標就是不管理！如果這個也是我們公司的終極目標的話，那麼創造一個適合公司發展的企業文化就勢在必行！企業文化的創造並不是簡單地可以從別的企業當中複製過來的，而是公司對內對外的一種態度、一種精神、一種行爲原則、一種價值觀取向！所以儘管我不能給一個解決方案，但我還是認爲用“狼羣精神”實在不是很合適。因爲大家都已經知道，“狼羣精神”是華爲的企業文化，如果我們硬把它拿爲己用的話，恐怕在以後的發展中會受到很多文化上的阻礙。其實中國語言博大精深，即使我們要表達同一種意思，也大可不必用同一個說法。
6. 建議要有個專門協調各個部門的專業人員，也就是我們所說的部門經理。因爲我覺得我們公司比較嚴重的問題是各個部門工作之間的脫節，導致了很多工作的延遲和失誤。如果目前覺得還不成熟的話，總經辦必須要負起這個部門經理的責任。
7. 最後我想要談的是一個公司要做強，必要的計算機管理軟件是不可缺少的。計算機可以代替我們記憶管理大量的企業信息，例如人事管理、產品管理、財務管理、客戶管理、採購管理等等，讓我們可以有更多的時間來處理計算機能力之外的事情。我也注意到公司已經開始在試用金蝶公司的KIS產品，這是非常實際有用的做法。而如何快速地在各個部門中推廣使用也是一個急需解決的問題，因爲使用計算機還有一個好處，那就是它本身是按預先的指令辦事的。從而迫使我們公司員工也形成一個好習慣，那就是一切均按照預先的指令辦事！這樣可以最大程度地減少我們工作的失誤。但要推廣計算機管理軟件的使用，首先必須要有一個比較熟悉計算機操作的員工，然後由他來指引其它員工進行操作。這個很必要，否則人都有一個特點，那就是如果在使用一種工具的時候發覺沒有什麼作用，甚至還會比手工操作更麻煩的話，很容易就會失去一種信心，以後使用也會有一種潛意識的抵制了。
以上就是我對公司的看法分析及建議，寫得不是太清晰，希望對公司會有點幫助，哪怕是一點點也好。衷心希望東昇能夠充分聯結每個員工的力量，騰飛騰飛再騰飛！
