本文摘錄並整理自創業家雜誌
一、管人
1、招聘
招三流學歷一流素質的人才，幹二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的。
大部分人對待新工作職位及待遇都是隻能上不能下。
寧可漏過一千，不可錯招一個。
親戚朋友能少用就少用。
對於下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什麼福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯幹的佔少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。
2、授權
哪怕員工只能做到你的70%。有時候真着急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那麼一點談不下來，恨不得立刻自己衝上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最後班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊儘管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
3、關鍵人：有的錢不能省。
下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
4、管理者–矬子裏拔將軍。
5、留住骨幹：小公司如何留住骨幹、漲工資。
我就只滿足公司20%的骨幹。
首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年裏沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
二、管錢
1、財務制度之簽字與憑證
財務制度一定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用並非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老闆到時哭都來不急了。
2、按時發工資
其實這一條是當老闆最基本的素質。估計每一個老闆都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對)，但實際情況是很多公司做不到這一點。
拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查表明，員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素。
3、福利：發勞保用品
“這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。
但基本五險一金先到位。別本還沒做到就想做花。
4、股份、年終獎、計提
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裏的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考覈標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作爲費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改爲當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
三、通用管理原則
1、原則底線建立：當老闆和開車
辦公司和開車很像，老闆就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控範圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心裏有底。小公司老闆權力集於一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光纔怪呢。
看見別的公司有什麼新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較爲合理，員工也認可，偏偏聽完什麼專家講座或看完某本管理書後，不經過深思熟慮並結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰後又改回原樣。
學會說“不”
公司有規定，公司的錢一律不借個人。”他還不甘心，又問：“對骨幹員工也這樣?”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨幹員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對於這項規定誰也不能例外。
不要在公司內部奢望交朋友
一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家儘量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。
2、政策的制定
有些領導(包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理)在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因爲政策終於符合了人的本性。
避免當場做決定
兩頭聽，不要聽一面之詞。
3、政策準線透明：有些事情越透明越好。
只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。但一定要保證公司底線和根本利益，不能一古腦越透明越好
四、日常管理技巧
1、老闆儘量唱紅臉
日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當着員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裏可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裏也比較平衡。
2、充分運用科技手段進行管理
指紋打卡軟件；網絡財務、庫存、報銷軟件；呼叫中心錄音軟件。
3、從結果管理到過程管理
於是我們將業務部門的報表改爲一週一彙總，每週一必須將上週每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並覈實，對於異常現象立刻採取措施，對於任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裏有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。