日本韓國都屬於東亞國家，都受到了中國儒教文化的影響，在企業管理方面都倡導和諧、仁愛。但由於日本韓國各自經濟發展的過程有所不同，所以形成了兩個國家不同的企業管理模式。
日本企業的代表是豐田而豐田管理的核心就是TPS即豐田生產方式，TPS的核心理論框架是“一個目標、兩個支柱和一個基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。這可以說是是豐田乃至大部分日本企業的管理理念；“兩個支柱”是“just in time”和“人員自主化”，“just in time”是以拉動式生產爲基礎的，平準化爲條件。拉動式生產及根據客戶的訂單確定生產的產品再根據生產的產品確定原理的需求，生產中本工序製品短缺量是前一道工序取得相同數量的製成品，從而形成全過程的拉動式控制體系；平準化是指按照加工時間、數量合理的搭配個生產環節及生產序列，使得拉動式生產系統中每個環節在加工工時上保持平穩。人員自主化是指人和機器完美的配合，任何人發現故障問題立刻做出相應，通常的相應原則是“停止-呼叫-等待”，避免問題延續到下一個工序。“一個基礎”是指改善，這裏的改善是一個持續不斷的從局部到整體的消除一切浪費的過程。從TPS的的理論框架可以看出，如果想推行TPS那必須挖掘公司內部每一個人的潛能，認真完成自己工作的環節並積極改善自身環節中的不足，使公司內各個環節在不斷改善的基礎上實現平準的拉動式生產。所有實現TPS的基礎是公司擁有高素質的一線員工，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯裏曾指出：“豐田公司高速發展的祕密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。同時這也是這也是日本企業管理中最大的短板，即公司的員工必須擁有高素質並要求人員保持相對穩定。由於日本的教育制度和就業觀念的影響，在日本企業在本土吸納高素質人才相對容易，而在海外特別是在中國這樣的發展中國家，像日系企業這種勞動密集型企業想大量吸納高素質人才是很困難的。
韓國企業的代表自然是三星，三星並不像豐田有一套完善的生產方式，而是擁有一套看得見摸得着的企業文化，並將這套企業文化深入人心其中三星的服務理念是“與顧客保持最緊密的關係，爲滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受完美的售後服務”。三星新經營哲學是“危機意識、認識現實、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規範、行爲規範、同一方向、重質經營、信息化、國際化、複合化”。從中可以看出三星管理的核心是強調對變化的適應，這與韓國企業發展壯大所走的道路有很大關係。三星及大部分的韓國企業雖然沒有自己的管理模式，但卻非常擅長與模仿，以三星爲例他以索尼作爲自己的模仿對象並以趕超索尼作爲自己的發展目標，三星手機業務全面的超越索尼愛立信就是一個很好的例證。另外，不同於日本企業“全民皆兵”的管理理念，韓國企業家長式管理的氛圍非常的濃烈，他們在管理下屬時發揮其權限和權威來統治其部下，下屬也期待其溫情和慈愛的同時順從他們的權威意識。這樣在強烈的統治和溫情兼備的專職領導方式下，在權威式的經營中形成了仁學文化，這也就是韓國企業重視企業文化的原因。韓國企業中通常80%的權利掌握在經營企劃部、財務部、人力資源部等由公司高層直接控制的部門，而中低層管理者實際權限很小，主要負責最終的執行。這樣的企業最大的問題就在於對管理層的依賴，如果沒有優秀的管理團隊那企業就失去了前進的動力；進一步而言而管理層則依賴與模仿先進的管理經驗，這樣就導致了在追趕他人時能夠實現企業內部的步調一致實現更高的效率，但站在世界最到點時卻沒有自己的方向。這就是爲什麼iphone出現在美國而沒有出現在韓國的原因之一。
結合中國現有的經濟社會環境可以看出，至少在勞動密集型的領域韓國企業的管理模式更加具有競爭優勢。（1）中國現階段從事勞動密集型產業的產業工人整體素質還處於較低的階段，更適合從事純體力勞動，缺乏參與管理的意識及能力；另外，由於近些年中國大學教育的不斷擴招，導致大學畢業生不斷增加而素質卻沒有提高，所以受過高等教育從事文案工作的底層工人，素質同樣參差不齊。所以韓國企業家長式的管理模式更適合統一管理，以提高產生更大的價值。（2）韓國企業往往可以更快的洞察到市場的變化，在中國的韓國企業大部分是大型企業，他們通常會根據中國的國情推出相應適合中國的產品以，三星能成爲中國影響最大的品牌也就不奇怪了。(3)韓國企業的危機公關意識更加強烈，例如豐田召回事件在中國造成很大的影響，但豐田一直沒有給中國消費者一個滿意的答覆，特別是初期。
由於各個企業的具體情況不同，不能簡單的用國家屬性去定義一個公司，但不可否認的是一個公司的國家屬性是其管理模式的重要基礎，同時也對企業的競爭力有很大的影響。