什麼是促使物流、現金流、信息流加速運轉的原動力那？渠道政策。所謂“無風不起浪”“無利不起早”，渠道政策通過其本身所蘊涵的控制力和報酬力去實現3中流的加速運轉。所以許多企業都青睞於渠道政策。
渠道政策的制定牽扯較多因素，筆者先做兩點約束：因產品除導入期外其它三個階段確認具有遲滯性，所以筆者不從生命週期的角度討論。再者本文僅適用具有相對決策理性、消化能力大、單位費用投入小的分銷商，而在應用於終端時，希望讀者考慮終端銷售的參照性和契約性，因爲其中攙雜了主觀、談判、法律等因素，而且面對的客戶是最終消費者，政策形式有許多不同。
政策制定的前提：市場基礎
渠道政策通過控制力和報酬力的推動來實現。可是許多市場基礎會影響或破壞政策的控制力和報酬力。導致無法控制分銷商的進貨，無法實現分銷利潤。
1、 品牌沒有優勢。許多優秀公司都依靠自己的品牌力量控制分銷商的庫存量。尤其在公司封帳階段，業務人員壓力很大，都會強迫分銷商再吃進一些貨量。如果沒有相當實力去抗衡這種品牌強勢，去分解分銷商的主要精力，渠道政策的接受度會受到阻礙。
2、 分銷佈局不合理。主要是指市場存在嚴重的渠道橫向衝突。筆者曾操作過的瀋陽和錦州市場，瀋陽主要是南二和東行兩大批發不時衝擊各片區的分銷商，而錦州是分銷區域劃分不明確，交叉縱橫，嚴重重疊。因此在渠道政策下放時分銷商顧及很多，害怕價格下劃，無利可圖，所以都不敢大量進貨。
3、遲鈍的反應和執行速度。動作總要比對手快上至少半個節拍，纔會贏得市場先機。娃哈哈公司瀋陽市場之所以將茶果汁做到了全國第一，就是每一步渠道政策都走在了領導品牌K公司的前面，並且依靠紮實的執行力迅速搶佔市場。壓制對手去打，給對手一種無形壓迫力量，讓分銷感覺娃哈哈公司掌握了市場主動。
如果出現以上三種情況，必須做相應的彌補才能把握好政策制定。品牌劣勢可以依靠更大的價差空間或其他豐厚的報酬力，在與對手比拼的過程中需要投入比對手更大的市場費用；分銷佈局好象人的精神狀態，煩躁的心情下做不好任何事情，因此需要及時調整，不可因爲暫時的銷量壓力而畏首畏腳，那樣會越做越累，而且政策費用會出現極度的浪費。反應和執行速度需要業務人員具有豐富市場經驗、洞察力和管理能力，這些條件只能依靠自己去努力積累學習。
不要盲目敲定政策形式
有的銷售經理在敲定渠道政策形式時非常喜歡價格策略，公司能撥給我多少費用的操作空間，我就把價格拉低多少，出貨效果明顯迅速。筆者對於價格策略不是建議不用，但要謹慎採用。分銷商有時不是十分期望產品有價格促銷，尤其對於流通寬泛的產品。即使管理嚴格的片區也會因爲促銷的敏感性而出現價格波動，導致分銷商大量進貨卻沒有多賺錢，不進貨又會眼睜睜看着自己的客戶被人搶走。價格促銷在一定程度上打破了價格平衡，加劇了分銷商之間的競爭，而並沒有使他們因受到公司的支持而成長、發展。還有的渠道政策動機不夠充分，別的區域申請了渠道政策，爲了防止自己區域受到衝擊，就匆匆忙忙制定相應的價格策略來抵禦周遍市場。這種看似對區域負責，實質是對公司費用的一種無端浪費。
敲定一個有效適行的渠道政策需要做好充分的調研。銷售人員深入到市場，研究分銷商的現狀和需求，選擇有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市場發展目標，使分銷商和企業享有共同的利益出發點。用公式表示：營銷目標+分銷商現狀（需求） =政策形式。
分銷商的需求主要是以分銷渠道所承載的3個流爲闡述點。制定政策時可依靠分銷商出現的幾項困難，結合公司的市場目標，在最後一列中尋找幾個適合的政策形式。出發點可以是廠家，也可以分銷商。例如當分銷商沒有太多庫存時，爲了防止其他品牌的進入，廠家適當採取壓貨政策去奪取分銷商庫位和資金，促使其精力放在自己產品上。
選擇最優方案制定政策
大家可能發現：在滿足了分銷商需求同時又適合公司發展目標的情況下，可能有好幾種政策形式。例如分銷商庫存很大，造成資金無法週轉，無力再打款發貨去完成任務；廠家同時要求達到20%的增長；對應的政策可以是產品配銷、數量折扣、價格讓利、銷售人員獎勵、通過分銷商將倉儲補貼下放到下級客戶等幾種政策形式。所以接下來我們就應該考慮採取那一種形式更合適。主要考慮以下3個方面的因素。用公式表示：政策力度+執行人員+對手情況 =政策制定
首先考慮政策力度所能達到的報酬力。分銷商都有銷售成本和利潤率的問題，如果促銷的產品不好銷售，不僅分銷商業務員要增加說服客戶的時間，分銷商資金、庫位的週轉成本也很大。所以正如娃哈哈公司老總宗慶後所倡導的力度原則：價到位，量到位。只有充足的報酬力纔可以推動分銷商的積極性。
然後要研究參與政策執行人員的承載能力。對於經銷商來講，如果政策定爲其餘產品的配銷，經銷商是否也能將贈送的產品搭配出去。其實不少經銷商都對廠家的無節制配銷非常反感，可能是配銷的產品與市場接受問題，也可能是經銷商銷售能力問題。其次研究下屬人員的執行能力。政策的制定伴隨着人員任務的分配，業務人員能否將政策的目的性傳達給分銷商，能否將具體任務落實並在有效時間內完成，能否指導、控制、監督好分銷商對任務的執行，如果對手要有促銷政策，執行能否搶在對手前完成。其中既有業務員能力問題，又有分銷商素質，監控手段等因素。所以業務員應該作到：拉得出，打的響，過得硬。促使分銷商進貨達到：令行禁止。
最後要考察市場的競爭對手動向。對手會不會通過品牌壓力干擾政策實施，通過更大的促銷力度後發制人。筆者兩年前曾經想研究品牌價值（對於分銷商）與促銷力度的比例關係，例如甲公司的某飲料品牌價值爲A，單位促銷費用爲X；乙公司同類產品的品牌價值爲B，促銷費用爲Y，加一個常量Q代表固定的關係比例，應該有一個大致公式：A/B=W/K*Q 如果真能計算出常數Q，廠家投入力度可以輕鬆把握。當然這個公式對於隨時變化的市場顯得有些幼稚，但至少說明品牌價值與廠家投入的費用成反比。因此對於相對弱勢的品牌只有走在強勢品牌前面或投入比強勢品牌更大的費用纔能有好的效果。
綜上3點因素考慮，上述案例中如果廠家的促銷預算投入力度太小，而人員執行能力較強，競品沒有任何促銷動向，這時選擇的政策方案應該是分銷商銷售人員的獎勵。
然後按照政策的時間、對象、底線和最高預期目標、具體操作和限制等因素，糅合渠道管理的GOSART步驟：目標（Goal）、目的（Objective）、策略（Strategy）、執行（Action）、資源（Resource）、測試（Test）六個方面將方案分解爲若干要求：按時完成與未完成的要求，完成比例的獎賞幅度，跨客戶銷售的懲戒，政策操作違規如賒銷、虛假承諾等限制。這樣渠道政策的方案就已經成型了。
政策的調整與連續
渠道政策下放之後並不一定能達到底線預期效果。這可能因分銷商的調查分析存在偏差、廠家的促銷力度不夠，或對手在當天也下放了同樣的政策、或其他不可預見的情況。這時需要研究政策是否需要調整，如何調整，果斷的決策。
有人認爲既然政策已經下放，如果調整的話會導致分銷商的信任危機。筆者不想較真，但只想問兩句：不調整的後果會是什麼樣，調整後分銷商爲什麼會產生信任危機？這是一輪對分銷商和渠道政策的嚴肅評估。如果確實沒有達到底線的預期效果，政策要麼停止，要麼立即調整。停止可以省些促銷費用，調整可以增加銷量。而且只有在放棄對分銷商的前期進貨補償時纔會產生信任危機。既然沒達到預期效果，銷量也不會太好，補償損失費用也不會太大。而且對前期進貨補償會增加分銷商的忠誠度，會鞏固廠家與分銷商的關係，可謂利大於弊。
對於快速流通的產品，廠家因節日或競爭等因素渠道促銷頻繁。對於連續性的渠道政策要把握兩點：政策的力度要階段性減小，總讓分銷商感覺每次政策對於以後來講是比較優惠的，這樣纔敢進貨。廠家可以在產品銷量由淡轉旺時再增加政策投入力度。其次連續的渠道政策在第一輪採取的是價格促銷，緊跟的第二輪如果力度變大，最好採用非價格形式轉移分銷商的視線，弱化廠商衝突。
對於銷售人員來講，終端好象是事實在在的東西，書本上的理論打法很容易就能抓住。而傳統渠道的東西卻是有些飄渺，沒有什麼明確的靈丹妙藥。以上是渠道政策的幾點忠告，避免政策制定的盲目和費用浪費。現在的許多企業主要銷售份額仍集中於此，而且傳統渠道變化比較迅速，拼爭日趨激烈，相對應渠道的激勵幅度和形式也在變化、創新，這就促使我們營銷人員要更多、更深的研究渠道問題。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：[email protected]