如何有效激勵經銷商(上)

如何有效激勵經銷商(上)

hc360慧聰網　2003-08-15 14:00:51

主 持 人：鄧羊格（本欄目主持人）
特邀嘉賓：陳  軍（某公司營銷總監）   
          賀軍輝（某公司營銷副總）
          楊榮華（某公司銷售部長）
          李澤斌（某公司策劃總監）

**返利也是把雙刃劍**

主持人：我們知道很多企業對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業自己都並不完全瞭解。因爲，管理上的有效通常分爲效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業對經銷商採用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過於強調了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經驗。

陳軍：根據我的理解，返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯後獎勵。返利的特點是滯後兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分爲月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分爲明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分爲過程返利和銷量返利兩種。

我認爲，返利是把雙刃劍：

第一，由於返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商爲多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成爲經銷商竄貨亂價等短期行爲的誘發劑。特別是當廠家的產品佔領市場後，廠家銷售工作的重點轉向穩定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低於進價批發。結果，你竄貨到我的區域，我竄貨到他的區域，最後導致價格體系混亂甚至崩盤。

爲了說明這個問題，我這裏準備了一個案例。

案例：都是返利惹的禍

方總是一箇中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大幹一場。爲了實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。

方總爲每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和衝刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。

比如，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和衝刺任務300萬元，返利比例分別爲1%、3%和5%，相對應的返利金額分別爲2萬、7.5萬和15萬元。

從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的衝刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。

對於經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量衝上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。

於是，經銷商爲了完成更高的銷量任務，就不惜採用各種手段來衝擊銷量。有的經銷商大肆向其他區域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什麼，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心裏都算得清清楚楚，這就叫捨不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。

方總爲了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規的經銷商三令五申，並以扣除返利相威脅，但根本不管用，爲什麼？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？於是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫捲入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。

方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲於奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻變成了“做消防”的。

沒辦法，方總爲了儘量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因爲源頭沒有堵住。

怎麼辦？方總痛下決心，只好採取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰，我怎麼會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什麼斷我的貨？於是，被斷貨的經銷商爲了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。

**多用“過程”返利，少用銷量返利**

主持人：確實，返利是把雙刃劍，那麼對於廠家來說，應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用，同時儘量抑制返利獎勵的負面影響呢？

賀軍輝：我個人認爲，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。

廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵，比如獎勵範圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規範運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。我這裏也準備了一個案例。

案例：綜合評定返利標準

某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作爲唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨、殺價等不規範運作。後來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作爲唯一的考覈標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：

1.鋪市陳列獎
在產品入市階段，廠家協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作爲適當的人力、運力補貼，並對經銷商將產品陳列於最佳位置給予獎勵。

2.渠道維護獎
爲避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯後導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。

3.價格信譽獎
爲了防止經銷商竄貨、亂價等不良行爲，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作爲對經銷商的管控。

4.合理庫存獎
廠家考慮到當地市場容量、運貨週期、貨物週轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。

5.經銷商協作獎
爲激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了廠家與經銷商的關係，又是淡化利益的一種有效手段。

當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過於繁瑣，甚至成爲和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個槓桿，有效的達到自己的目的。

楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什麼，只有具體目標清楚，纔能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。

除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款爲主，銷量獎勵只起輔助作用。

陳軍：另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成爲一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。

因爲返利獎勵不是當場兌現而是滯後兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成爲一種管控經銷商的工具。

比如，某廠家的返利政策是這樣的：

1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%；
2.經銷商超額完成規定銷售量，返利1%；
3.經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%；
4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。

根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行爲，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規範手段把銷量衝上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行爲，經銷商的獲利是最大的。

還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行爲，只要經銷商有亂價竄貨行爲，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成爲竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行爲。

**百事可樂妙用“暗返”政策**

主持人：是不是隻有國內的企業運用返利獎勵政策來激勵經銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？

陳軍：不僅國內的企業運用返利政策來激勵經銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經銷商的積極性。不過外企在制定和運用返利獎勵政策時，相對來說比國內的企業更嚴謹、更科學。大家可以看看百事可樂公司在中國製定的對經銷商的返利政策。

案例：百事可樂的返利政策

百事可樂公司對返利政策的規定細分爲五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣爲“明返”外（在合同上明確規定爲1%），其餘四項獎勵爲“暗返”，事前無約定的執行標準，事後才告之經銷商。

（一）季度獎勵：既是對經銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經銷商後三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經銷商在每個季度合作完後，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經銷商業務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束後的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。

（二）年扣和年度獎勵：是對經銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內，按進貨數的一定比例以產品形式給予。

（三）專賣獎勵：是經銷商在合同期內，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品，在合同結束後，廠方根據經銷商銷量，市場佔有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執行過程中，廠家將檢查經銷商是否執行專賣約定。專賣約定由經銷商自願確定，並以文字形式填寫在合同文本上。

（四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續和百事可樂公司合作，且已續簽銷售合同的經銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產品形式給予。

因爲以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規定每季度對經銷商進行如下項目的考評：

1.考評期經銷商實際銷售量；
2.經銷商銷售區域的市場佔有率情況；
3.經銷商是否維護百事產品銷售市場及銷售價格的穩定；
4.經銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品；
5.經銷商是否執行廠家的銷售政策及策略；
6.季度獎勵發放之前，經銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。

爲防止銷售部門弄虛作假，公司規定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經銷商。