一、經銷商類型分析
大部分白酒企業尋找經銷商基本上採用以下三種方法：一是通過糖酒會。作爲經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會後還寄材料、樣品。但認真追究不難發現，對大部分白酒企業來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業務員，根據企業的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業確定了營銷戰略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當地的電視、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關係。
面對漫漫市場，企業如何尋找並選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由於批發市場的崛起，培養和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發的個體戶，有些經過長時間的積累和發展，已經成爲酒水、飲料批發的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分爲兩種類型，即批發型和終端型。
1、批發型
該類型的經銷商不論是規模大的、還是規模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：
·經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發市場的願望比較差，客戶既有區域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區以及周邊城市的二、三級批發商
·在經營場所上，大部分選擇在城市的批發市場或者酒水批發街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區等
·在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒爲主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什麼好銷賣什麼
·從經營品牌上看，大多數經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理
·從經營利潤上看，由於以經營大路貨爲主，批發商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低
2、終端型
該類經銷商有些是從批發型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：
·在經營方式上是行商，自己主動開發客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市
·在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓
·在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品爲主
·從經營品牌上看，由於其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區域總代理
·從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比
雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：
·經營利潤率
經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售爲主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。
·經營難度（市場需求）
根據市場開發的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。
·廠家的支持和服務水平
這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。
·廠家的管理水平（市場的控制能力）
廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現“前人栽樹，後人乘涼”的“竄貨”問題。
·廠家的長期承諾
長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業由於管理體制的問題，在出現領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業爲眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更願意選擇那些管理更成熟的企業。爲什麼每年經銷商都踊躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業理念和價值觀的認同。
·資金需求和付款方式
貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現形式。對於一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現款現貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定願意。
二、如何結合企業的戰略開發並選擇經銷商
許多初涉白酒市場的企業和中小型企業，在市場擴展過程中，對於經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否爲現款現貨，第一筆交易完成後，幾個月過去，市場銷售平平，最後不歡而散……其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發型還是終端型，都一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶羣體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：
1、多種選優法
在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察瞭解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現款買斷區域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最後和第一家簽約，結果是這個經銷商用了2年的時間纔將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發的機會。
2、以自己的品牌和產品線爲基礎，確定選擇何種類型的經銷商
如果產品線長、品種多，且以中低檔爲主，那麼選擇有實力、經營時間長的批發型經銷商可能更合適。因爲中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產品定位比較高，那麼選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有衝突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。
3、對擬選擇經銷商的評估
大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地評價和考覈經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商作出客觀的評價，爲防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：
定量分析表
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考覈因素<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /> |
定量分析指標 |
權重 |
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地域覆蓋 |
二、三級分銷商以及零售商的數量、質量 |
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業務範圍 |
業務範圍的吻合度、種類多少、代理品牌衝突性 |
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公司規模 |
近三年的銷售額、利潤 |
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員工素質 |
員工的學歷、文化水平以及培訓狀況 |
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產品結構 |
代理產品的檔次、價位等的合理程度 |
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定性分析表
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考覈因素 |
定性分析指標 |
權重 |
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企業文化 |
價值觀念和行爲準則 |
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經營管理水平 |
管理者的綜合素質，管理制度及其執行情況 |
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員工精神狀態 |
工作態度、員工流動比率 |
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公司的成長性 |
各項業務的經營銷售狀況 |
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三、經銷商的管理
如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那麼這場婚姻能否長久保持並開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關係到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執行者——市場代表的管理。
1、市場運作的管理
大多數企業在與經銷商簽訂合同、匯款發貨後，認爲萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現款現貨的客戶，也面臨着客戶及市場的丟失，而代銷業務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：
·信息系統的管理
營銷信息系統的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統的建立，我們能及時瞭解市場動態，並與經銷商共同制定和調整行銷策略。
·策略執行的管理
區域市場營銷策略雖然是由企業與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無時無刻不在發生着變化。有些經銷商當着企業老總或者大區經理的面說的挺好，但回過頭來執行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執行企業的價格政策……因此必須對經銷商的執行策略進行管理。
·動態的評估考覈
經常性地對經銷商市場運行動態進行評估和考覈，並建立評估標準，有利於及時發現經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防範風險。企業可根據自己的產品和市場戰略，對下表所列各項指標在市場開拓中所佔的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發現經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關係，實現市場的“雙贏”。
定性分析表
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考覈因素 |
定性分析指標 |
權重 |
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企業政策 |
企業政策及策略的執行狀況 |
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重視支持程度 |
在代理的品種中對我方產品的重視程度 |
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人際關係 |
與我方市場代表以及二、三級分銷商的關係 |
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對公司的評價 |
對企業及市場策略的評價 |
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商品的陳列 |
對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列 |
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定量分析表
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考覈因素 |
定量分析指標 |
權重 |
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銷售額 |
銷售額的月、季度、年增長狀況 |
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銷售額比率 |
我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況 |
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貨款回收 |
鋪底貨款的變動、回款率 |
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商品庫存 |
從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性 |
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授信額度 |
授信額度的變動與銷售額的比較等 |
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企業要根據自己的特點，對以上項目重要程度所佔比重打分，以總分100分計算，85分以上爲優秀，70-85分之間爲合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，並儘快溝通解決。
2、貨款的管理
我們在業界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業在市場開拓初期，讓經銷商做到現款現貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數量的鋪底貨是必不可少的。而大多數企業經常把跑貨、呆死賬歸結於代銷，試想哪一個經銷商願意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然後再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身並沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防範風險。
·授信額度的測算
我們在開發一個新市場時，可通過初期調研瞭解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規模數量等基本情況，以此爲基礎，就能根據產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，並覈定鋪貨數量，從而基本計算出第一次鋪貨的數量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定後必須按合同執行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。
·銷售報表的運用
由於銷售季節、產品定位、市場週期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷髮生變化。比如，夏季時由於白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨着元旦、春節前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由於終端客戶的銷售量有限，鋪貨數量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨着市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大……這一系列問題爲銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時瞭解銷售動態。
3、市場代表的管理
在實際業務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協助經銷商開發市場，又不能即時反饋經銷商動態信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環節就是對公司市場代表的管理。企業必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業方式等進行明確和量化的考覈，並進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考覈。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創造了22%的銷售業績，而22%的客戶爲你帶來78%的利潤，所以，要及時瞭解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業務員、庫管、財務人員等保持良好的關係，以利於及時瞭解經銷商經營狀況。
雖然制定的考覈指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，瞭解反饋信息的真實性以及市場動態，因爲變化是市場永恆的主題。